Учебное пособие Самара 2007 удк 331. 108. 4(075. 8) Ббк 33(07)
| Вид материала | Учебное пособие |
- Учебное пособие Казань кгту 2007 удк 31 (075) 502/ 504 ббк 60., 1553.23kb.
- Учебное пособие Чебоксары 2007 удк 32. 001 (075. 8) Ббк ф0р30, 1513.98kb.
- Учебное пособие Ярославль-2007 удк 339. 13(075. 8) Ббк, 3230.47kb.
- Учебное пособие Ярославль-2007 удк 339. 13(075. 8) Ббк, 3201.01kb.
- Учебное пособие удк 159. 9(075) Печатается ббк 88. 2я73 по решению Ученого Совета, 5335.58kb.
- Учебное пособие тверь 2008 удк 519. 876 (075. 8 + 338 (075. 8) Ббк 3817я731-1 + 450., 2962.9kb.
- Учебное пособие Оренбург, 2007 удк 811. 131. 1(075) ббк 81. 2Фр-923, 1951.86kb.
- Учебное пособие Самара Самарский государственный технический университет 2011 Печатается, 1228.72kb.
- Учебное пособие Уфа 2005 удк 338 (075. 8) Ббк, 1087.66kb.
- Учебное пособие Ульяновск 2010 удк 004. 8(075. 8) Ббк 32. 813я73, 1559.86kb.
Цели «успешного» существования для каждого уровня спирали
1 БЕЖЕВЫЙ (A–N) – выживание; удовлетворение биогенетических нужд; продолжение рода; удовлетворение инстинктивных желаний.
2 ФИОЛЕТОВЫЙ (B–O) – область природных духов; почитание предков; защита от вреда; семейные связи.
3 КРАСНЫЙ (C–P) – сила/власть/действие; желание доминировать над другими; контроль; чувственные удовольствия.
4 СИНИЙ (D–Q) – стабильность/порядок; послушание во имя будущей награды; значение; цель; определенность.
5 ОРАНЖЕВЫЙ (E–R) – возможность/успех; соревнование ради результата; влияние; независимость.
6 ЗЕЛЕНЫЙ (F–S) – гармония/любовь; союз ради взаимного развития; сознание; чувство принадлежности.
7 ЖЕЛТЫЙ (G–T) – независимость/достоинство; быть частью живой системы; знание; хорошие вопросы.
8 БИРЮЗОВЫЙ (H–U) – мировое сообщество/жизненная сила; сохранение жизни на Земле; приспособление к реальности.
Уровни способов приспособления,
активизируемые определенной реальностью
БЕЖЕВЫЙ (N) – инстинктивный: управляется природными инстинктами и рефлексами; автоматическое существование.
ФИОЛЕТОВЫЙ (O) – анимистический: согласно традициям или ритуалам группы; племенной; анимистичный.
КРАСНЫЙ (P) – эгоцентричный: самоутверждение, доминирование, захват, власть; эксплуатация; эгоцентризм.
СИНИЙ (Q) – абсолютистский: послушный верховному руководству; конформизм; чувство вины.
ОРАНЖЕВЫЙ (Е) – многогранный: прагматично добивающийся результатов и двигающийся вперед; проверяет возможности; способность к маневру.
ЗЕЛЕНЫЙ (S) – реалистичный: отвечающий на человеческие нужды; готовый к сотрудничеству; спонтанный; ищущий согласия; текучий
ЖЕЛТЫЙ (T) – системный: функциональный; интегральный; независимый; экзистенциальный; гибкий; вопрошающий; принимающий.
ГОЛУБОЙ (U) – целостный: опирающийся на опыт; трансперсональный; коллективное сознание; способный к сотрудничеству; взаимосвязанный.
Стили лидерства, реализуемые на различных уровнях спирали
Существуют определенные стили управления, которые признаются и принимаются людьми разных уровней ценностей.
| Тип руководителя | Модели обучения | Коммуникационные стратегии |
| 1. Кормилец | Привыкание | Базовые ощущения (вкус, касание, звук, вид, запах). |
| 2. Заботливый вождь | Классическое обуславливание по Павлову | Ритуалы, магия, уважение к власти, забота о семье, безопасности и взаимопомощи. |
| Продолжение | ||
| Тип руководителя | Модели обучения | Коммуникационные стратегии |
| 3. Большой Босс (движимый властью) | Принцип избежания боли по Скиннеру | Прямой, властный крутой разговор («А что я с этого буду иметь?»), простецкие замашки. |
| 4. Авторитарный, последовательный Один правильный путь | Распространение Правды, сопровождаемое страхом неудачи. | Уважает систему, его привлекают традиции, жертвенность, долгая служба, патриотизм и безопасность в будущем. |
| 5. Успешный предприниматель. Ориентирован на успех | Пробы и ошибки, эксперименты. | Успешные люди, ролевые модели с высоким статусом, образ успеха, достижений, личной выгоды. |
| 6. Просветленный друг. В центре внимания люди | Наблюдения, переживания. | Теплый, внимательный к людям, образ поддерживающего и помогающего подчиненным и клиентам. |
| 7. Понимающий партнер. Большое видение | Все системы. | Ф  ункциональная информация для всех, кому нужно знать, хай-тек, самостоятельный доступ. |
П р и л о ж е н и е 16
Технология шкалирования
Мэрилин Аткинсон
1. Представьте себе шкалу от 1 до 10, на которой 1 – отсутствие удовольствия от проекта (ощущение ненужности проекта), а 10 – наибольшее удовольствие от проекта (максимальная польза проекта). Оцените свое ощущение проекта прямо сейчас.
1--- X ------------------------------------------------------------------10
2. Как высоко вы хотели бы оценить свое удовлетворение проектом через три месяца?
1-------------------------------------------------------- Х -------------10
Оцените уровень важности проекта.
Что произошло в недавнем прошлом, что немного изменило то, что вы сейчас хотите? И на какой отметке располагается это?
Что вы предприняли для того, чтобы подняться выше того уровня, где вы находились, и чего вы не делали, когда вы просто поднимались высоко? И что еще?
3. Насколько удовлетворителен этот результат? Что вы действительно собираетесь предпринять, оказавшись на отметке X? И что еще? После этой беседы, что будет первым признаком вашего перехода на следующую ступень?
4. Насколько уверены вы в своем стремлении идти в этом до конца?
5. Насколько согласны вы с этим подходом? Как окружающие вас люди смогут понять что вы пребываете на отметке X (оцениваете на X)? И как еще?
6. Насколько вы довольны полученным результатом?
7. Что конкретно направило вас в ту сторону, куда вы хотите продолжать двигаться по этой шкале?
8. Если бы вы сделали небольшой шаг вверх по шкале (сместились вверх по шкале), чтобы вы сделали по-другому?
9. Просто представьте себе, что три месяца прошли, и вы находитесь на отметке X прямо сейчас. Как вы узнаете о том, что вы на отметке X? Что вы увидите, почувствуете или услышите, что докажет вам, что вы достигли желанной отметки?
10. Что изменилось с тех пор, как вы достигли этой отметки?
11. Насколько вы готовы действовать на этом уровне?
12. Насколько вам важны эти отношения?
13. Насколько этот подход заполнен ощущениями?
14. Насколько приоритетно это для вас прямо сейчас?
15. Что еще действует на вас, когда вы достигли X? И что еще?
16. Как окружающие люди узнают, что вы на отметке X? И как еще?
17. Взгляните назад с отметки X, что заставило вас двигаться вперед к этой отметке? Какие навыки вы развивали для того, чтобы оказаться на той отметке, на которой вы сейчас? Какие действия вы предприняли для того, чтобы оказаться на отметке X?
18. Сколько шансов вы отдаете этому (коммуникативному вызову, проекту, бизнесу, деловому соглашению и т. д.) для получения результата? На какой отметке вы сейчас? (ответ = У). И в чем разница между пребыванием на «У» сейчас, а не на единице? Каковы основные моменты различия?
19. Каковы те действия, которые отметят другие важные люди, которые вы предпринимаете на ступени «У» и которые вам стоит продолжать выполнять?
20. Насколько сильно вы хотите трансформировать это ... (эту коммуникацию, этот материал, этот проект, эти деловые отношения и т. д.)? Оцените по шкале от 1 до 10, насколько вы уверены в том, что готовы сделать шаг вперед? Что дает вам надежду и уверенность в том, что вы скоро перейдете на ступень У+1?
П р и л о ж е н и е 17
Метафорические деловые игры для менеджеров
Ж. Завьялова
Деловая игра – это метод организации активной работы участников семинаров и тренингов, направленный на смену их установок, выработку определенных рецептов и навыков эффективной работы в профессиональной деятельности. Деловая игра позволяет так организовать пространство, что участники, опираясь на свой профессиональный опыт, могут создать новый продукт, который является решением их реальных проблем. Деловая игра всегда имеет свой содержательный результат.
Все вышеперечисленные качества есть и у метафорической деловой игры, но для решения задач в качестве сюжета для проведения деловой игры берется метафора. Метафорой могут служить сказки, притчи, легенды, анекдоты, по аналогии передающие проблематику отношений главных героев метафоры и реальных проблем в профессии. Использование метафоры позволяет активизировать творческие способности участников семинаров и тренингов, снять блоки и стереотипы, которые, возможно, уже сформировались при неудачных попытках решить проблему на практике; переключить внимание участников с видения преград на видение возможностей.
Далее предлагаются типичные проблемные ситуации руководителя при управлении людьми. К каждой проблемной ситуации подобрана метафора из сказок, притч и легенд, которая может подойти для проведения деловой игры.
Ситуация 1. Изменение оплаты труда. Игра по мультфильму «Кот Леопольд».
Ситуация. Меняется система оплаты труда. Например, сотрудники получали только оклад, теперь же их зарплата стала состоять из оклада и премии. Гарантированная часть оплаты снизилась. Сотрудники боятся, смогут ли они гарантированно получать премию, они очень переживают, в стрессе, начинают хуже работать. Одни шушукаются по углам, другие устраивают демонстрации.
Метафора. Мыши боятся кота Леопольда, потому что все коты хотят съесть мышей. И когда кот Леопольд заявляет, что хочет «жить дружно», мыши начинают придумывать мелкие пакости, делать жизнь кота невыносимой.
Цель игры – смена установки и мотивация людей на то, что новые условия труда им более выгодны, ведут их к развитию и возможности увеличить свою зарплату.
Первая команда – «Леопольд» (аналогия с руководителями). Инструкция: «Леопольд хочет жить с мышами дружно. Что нужно предпринять, чтобы мыши искренне стали вашими союзниками?» Команда начинает презентацию первой.
Вторая команда – «Мыши» (аналогия с сотрудниками). Инструкция: «Мыши привыкли хулиганить, обижать Леопольда, строить мелкие пакости, не поддаются на уговоры кота. Но реально все мы знаем, что мыши боятся кота, понимают, что он их может съесть. Они хулиганят только тогда, когда кот добрый и их не трогает. При каких условиях вы согласитесь сменить образ жизни и подружитесь с Леопольдом?»
Ситуация 2. Введение новых корпоративных стандартов. Игра по сказке «Король Дроздобород».
Ситуация. В компании вводятся новые корпоративные стандарты, ужесточаются требования по дисциплине. Например, теперь сотрудницы должны ходить в белых блузках, черных юбках определенной длины, улыбаться клиентам, оказывать им помощь, даже если клиенты хамят. Сотрудницы при этом считают, что опять руководство придумало что-то такое жестокое, тяжелое и бессмысленное. Возникает протест и требование: за рабочую форму должны доплачивать, нельзя требовать за свой счет все закупать. «Работали мы хорошо, что им еще надо?!» Зреет недовольство против руководства. Как преодолеть сопротивление новому
и преобразовать ситуацию внедрения корпоративных стандартов в возможность сплотить коллектив, повысить качество работы и производительность труда?
Метафора. Король Дроздобород мечтал жениться на принцессе из соседнего королевства, а принцесса была ужасно грубая и невоспитанная в обращении с претендентами на ее руку и сердце. По сказке известно, что отец принцессы после ряда неудачных попыток выдать принцессу замуж решил, что отдаст ее первому встречному. Узнав об этом, король Дроздобород решил воспользоваться ситуацией для воспитания в принцессе учтивости, благодарности и мягкости манер поведения. То есть он решил изменить ее корпоративную культуру. Для этого король переоделся в нищего и первым попросил ее руки. Так принцесса была отдана в жены королю, но она думала, что отдана в жены нищему. После описания мытарств и душевных (точнее, «эгоистических») страданий принцессы, она попадает во дворец короля с завязанными глазами. Думая, что находится в пещере нищего, принцесса снимает повязку с глаз и видит все великолепие дворцовых залов и красоту уже снова переодетого в свои одежды короля Дроздоборода. Внезапная перемена судьбы во второй раз за столь короткий срок делает принцессу более чуткой в отношениях с королем, да и со всеми людьми тоже. Воспитательная задача
успешно реализовалась.
Деловая игра проводится для недовольного коллектива. Ее цель – мотивация и смена установки с цепляния за старое на изменение. В процессе игры участники осознают необходимость и целесообразность вводимых изменений, их реальную пользу для имиджа компании и для своего будущего.
Первая команда – «Король Дроздобород» (аналогия с руководителями). Инструкция: «Как должна себя вести принцесса (в контексте реальной ситуации), чтобы вы захотели щедро ее вознаградить?» Команда начинает выступление первой.
Вторая команда – «Принцесса» (аналогия с коллективом). Инструкция: «Что должна делать принцесса, чтобы получить вознаграждение?»
Ситуация 3. Инертность коллектива. Игра по былине «Илья Муромец».
Ситуация. Коллектив инертный, инициативы не проявляет, все нововведения руководства тихо саботируются. Задача руководителя – побудить сотрудников проявлять инициативу, внести в коллектив ценность активности, инициативности.
Метафора. Здесь важен момент, что Илья Муромец сиднем сидел на печи тридцать лет и три года. Затем в окно его дома постучали калики перехожие и сказали: «Уж ты гой еси, добрый молодец! Уж ты встань и ходи, добрый молодец! Негоже тебе сиднем сидеть, лежмя лежать! Пора тебе, добрый молодец, Родину-Матушку идти защищать!» После этих слов, согласно былине, Илья Муромец встал, распрямил свои могучие плечи и пошел. И было в нем столько силушки молодецкой, что он вырвал с корнем березку молодую и сделал себе из нее дубинушку. Дальше мы знаем по другим былинам, что Илья Муромец был одним из наиболее сильных, активных и успешных богатырей.
Первая команда – «Калики перехожие» (аналогия с руководителем). Инструкция: «Что должны сказать Илье Муромцу калики перехожие, чтобы Илья Муромец встал и пошел? По сказке мы знаем один вариант их слов. Ваша задача – придумать как можно больше других, альтернативных возможностей».
Вторая команда – «Илья Муромец» (аналогия с коллективом). Инструкция: «Что должны предпринять калики перехожие, чтобы Илья Муромец нашел в себе желание и силы встать и ходить, защищать Родину от ворогов?» Команда начинает презентацию первой.
Ситуация 4. Менеджер берет на себя слишком много задач, но не справляется с делами. Игра по сказке «Лягушка-путешественница».
Ситуация. Менеджер берет на себя очень много задач, не относящихся впрямую к его должностным обязанностям. В результате он оказывается перегружен, не справляется с делами, нарушая все сроки.
Метафора. Лягушка очень хотела путешествовать и просила уток взять ее с собой. Утки ее взяли. Но она не рассчитала свои силы и в середине путешествия не удержалась и шлепнулась в чужое болото, так и не долетев в теплые страны.
Первая команда – «Утки» (аналогия с руководителем). Инструкция: «При каких условиях, на ваш взгляд, лягушка долетит до теплых стран?» Команда начинает презентацию первой.
Вторая команда – «Лягушка-путешественница» (аналогия с менеджером). Инструкция: «При каких условиях лягушка долетит до теплых стран?»
Ситуация 5. Менеджер негативно относится к просьбам о дополнительной работе. Игра по притче «Озеро с молоком».
Ситуация. Менеджер выполняет строго свой круг обязанностей.
И когда его просят сделать что-либо дополнительно, то он относится
к этому негативно и старается всеми способами увильнуть от дополнительного задания. При этом есть коллектив, и работа в команде, и общий результат, который зависит от усилий каждого. А этот менеджер нарушает работу команды, вносит разлад. Важно изменить установку сотрудника, показать ему значимость работы в команде и работы на общий результат.
Метафора. В одном индийском царстве было прекрасное горное озеро, на которое по весне прилетала пара лебедей. Все жители царства очень любили лебедей и верили, что лебеди олицетворяют благополучие и божью защиту. Но лебеди прилетали на озеро не каждый год. И считалось, что если лебеди прилетят по весне на озеро, значит, год будет удачным и урожайным. А если не прилетят, значит, год выдастся сложным и засушливым. И вот царь издал указ, в надежде привлечь лебедей на озеро, поскольку приближалась пора их прилета. В указе он велел своим подданным крестьянам ночью такого-то числа вылить в озеро ведро молока от каждого дома. Этим царь хотел умилостивить богов
и гарантировать прилет лебедей.
Наутро царь со своим главным советником пошли на озеро самолично проверить выполнение указа. Каково же было изумление царя, когда он увидел, что в озере только вода и нет даже намека на молоко. Ни один крестьянин не принес в ту ночь молока и не вылил в озеро!
– Как так? – воскликнул царь. – Мои подданные не слушаются меня? Что ты скажешь на это, мой верный советник?
На что тот ответил:
– Это не подданные тебя не слушаются, а ты не совсем понимаешь их внутреннюю природу. У тебя замечательные крестьяне, которые очень экономно ведут свою жизнь и трудолюбиво заботятся о каждом клочке земли. Каждый из них подумал: «Если я один в эту темную ночь не вылью свое ведро молока, то милость богов от этого не изменится,
а я сэкономлю для своей семьи целое ведро молока». Но беда в том, что крестьяне все похожи, и эта мысль пришла в голову всем крестьянам. Поэтому озеро чисто. В нем нет молока. Зная природу своих крестьян, ты сможешь так формулировать свои указы, что они будут их выполнять.
Первая команда – «Индийский царь» (аналогия с руководителем). Инструкция: «Что нужно сделать, чтобы каждый крестьянин вылил в озеро ведро молока?» Команда начинает презентацию первой.
Вторая команда – «Крестьянин» (аналогия с менеджером). Инструкция: «При каких условиях вы выльете в озеро ведро молока?»
Ситуация 6. Работа отделов не согласована между собой. Игра по басне «Лебедь, рак и щука».
Ситуация. Руководители отделов – прекрасные руководители, но между отделами работа рассогласованная, так как каждый ставит цели своего отдела первоочередными, отдает им приоритет. При общей сильной перегруженности руководители не могут договориться. Существует как конкуренция между отделами, так и общая рассогласованность.
Метафора. По басне Крылова, Лебедь, Рак и Щука впряглись в один воз, чтобы привезти его в назначенное место. Но «Лебедь рвется
в облака, Рак пятится назад, а Щука тянет вниз» – они тянули воз в разные стороны и не смогли даже сдвинуть с места. Результат их совместных усилий: «А воз и ныне там!»
Первая команда – «Лебедь» (аналогия с руководителем одного из отделов).
Вторая команда – «Щука» (аналогия с руководителем одного из отделов).
Третья команда – «Рак» (аналогия с руководителем одного из отделов).
Инструкция каждой команде: «Что необходимо предпринять, зная индивидуальные особенности каждого, чтобы воз, в который впряглись лебедь, рак и щука, доехал до пункта назначения?»
Ситуация 7. Руководитель не верит в будущее фирмы. Игра по рассказу «Бедная Эльза».
Ситуация. Компания работает успешно. Все хорошо. Единственное – в развитии нет бурных взлетов. Руководителю кажется, что компания будет неуспешной, что впереди их ждет крах. В итоге вся команда
в сильном беспокойстве и с негативным видением своего будущего. Это сказывается на снижении мотивации всех сотрудников.
Метафора. По сюжету рассказа бедная Эльза спустилась в погреб и сильно стукнулась лбом о притолоку. Она села и представила, что если бы у нее был ребеночек, и если бы он подрос настолько, что его голова достала бы притолоки, и если бы он, играя, сбежал по ступенькам вниз в погреб, то он наверняка тоже бы ударился о притолоку. Но он маленький – он мог бы разбиться и умереть. Тогда Эльза очень-очень опечалилась и сильно заплакала. Жизнь ее омрачилась. К ней спустился Ганс (муж Эльзы). Эльза ему рассказала о своих мыслях, и Ганс тоже стал рыдать.
Первая команда – «Бедная Эльза» (аналогия с руководителем, разуверившимся в будущем своей компании). Инструкция: «Чем вам может помочь Ганс, чтобы вы перестали плакать и поверили, что вас ждет светлое будущее?» Команда начинает презентацию первой.
Вторая команда – «Ганс» (аналогия с коллективом). Инструкция: «Как Гансу изменить видение будущего Эльзы с негативного на позитивное?»
Ситуация 8. Сотрудники не могут работать в отсутствие шефа. Игра по сказке «Королевство кривых зеркал».
Ситуация. Каждый раз, когда руководитель уезжает в отпуск или
в командировку, работа разваливается. Его сотрудники не могут работать без своего шефа. Каким образом руководителю организовать работу своих сотрудников, чтобы они стали самостоятельными, могли координировать работу друг с другом и нести ответственность за результат даже в отсутствие руководителя?
Метафора. Эпизод, когда бабушка уходила в магазин и велела Оле, своей внучке, делать уроки. При этом бабушка запретила Оле есть варенье из шкафа. Оля пообещала ангельским голосом. Как только бабушка вышла из квартиры, Оля перестала делать уроки и побежала
к шкафу есть варенье.
Первая команда – «Оля» (аналогия с сотрудниками). Инструкция: «При каких условиях вы будете делать уроки и не есть варенье в отсутствие бабушки?»
Вторая команда – «Бабушка» (аналогия с руководителем). Инструкция: «Что вам нужно сделать, чтобы в ваше отсутствие Оля делала уроки, а не ела варенье?» Команда начинает презентацию первой.
П р и л о ж е н и е 18
Истории для менеджеров
М. Паркин
Истории всегда выполняли и выполняют до сих пор следующие функции:
– передают информацию;
– обучают и передают из поколения в поколение накопленные знания и мудрость;
– способствуют исцелению и творческому решению проблем.
Здесь представлены некоторые истории, которые могут быть использованы при решении ключевых задач менеджмента.
Видение и постановка целей. Истории этого раздела помогают ясно увидеть свою миссию и цель; подумать о том, действительно ли эта цель наша, ставить перед собой конкретные цели – и, что особенно важно, подумать о том, что мы будем делать, когда достигнем желаемого.
Мидас и золотое прикосновение
Мидас, царь Фригии, был очень богат, но ему все было мало. Однажды, гуляя в своем саду, он наткнулся на старика, который спал прямо на земле. Очевидно, тот стал жертвой слишком обильных возлияний накануне. Это был Силен, большой друг и спутник Бахуса, бога вина и веселья. Узнав старика, Мидас улыбнулся. «Силен снова слишком много выпил», – подумал он.
Он осторожно помог старику встать на ноги, отвел его в свой дворец и уложил на мягкое ложе. И когда Бахус услышал о том, как великодушен был Мидас к его старому другу, то немедленно захотел вознаградить его.
– Проси все, чего хочешь, – сказал он Мидасу.
И Мидаса, который всегда был безрассуден в своих поступках, не пришлось уговаривать. Он немедленно поведал Бахусу о своем заветном желании – чтобы все, к чему бы он ни прикоснулся, тут же превращалось в золото.
– Если ты уверен, что действительно хочешь этого, – сказал Бахус, прекрасно зная, что скоро Мидас пожалеет о своем желании, – пусть будет так.
В нетерпении Мидас кинулся проверять свою новую способность. Он сорвал цветок – и цветок тут же превратился в сияющий слиток чистого золота. Мидас был вне себя от радости. Он прикоснулся к стулу,
к столу, к вазе – и все превращалось в золото.
Совершенно счастливый, Мидас созвал слуг и приказал устроить роскошный праздничный банкет. Но когда он стал подносить ко рту кушанья, они тоже превращались в золото, и он не мог ничего съесть. Что бы он ни брал в руки – хлеб, фрукты, мясо, – происходило одно и то же. Он попробовал выпить вина, но как только его губы притронулись к бокалу, вино превратилось в расплавленное золото и обожгло ему горло.
Мидас упал на колени и стал умолять Бахуса о помощи.
Бахус услышал его. Он был добрым богом, а потому велел Мидасу идти к реке Пактол и искупаться в ее водах. Мидас сделал так, как было сказано, и с облегчением обнаружил, что его дар – «золотое прикосновение» – исчез. Но вместе с ним исчезла вся его страсть к золоту и богатству. Он вышел из реки и увидел, что песок на берегу превратился в золото.
Какова мораль этой истории?
Ответьте на следующие вопросы:
– Что можно назвать «золотом» в вашей жизни или работе?
– Почему вы так стремитесь достичь этой цели?
– Соответствует ли эта цель вашему характеру и вашим задачам?
– От чего вы готовы отказаться ради нее?
– Если вам действительно придется от этого отказаться, будете ли вы по-прежнему стремиться к этой цели?
– Что случится, если вам не удастся ее достичь?
– Можете ли вы поставить перед собой более реалистичную или достижимую цель?
Спасти одну звезду
Человек шел по берегу и вдруг увидел мальчика, который поднимал что-то с песка и бросал в море. Человек подошел ближе и увидел, что мальчик поднимает с песка морские звезды. Они окружали его со всех сторон. Казалось, на песке – миллионы морских звезд, берег был буквально усеян ими на много километров.
– Зачем ты бросаешь эти морские звезды в воду? – спросил человек, подходя ближе.
– Если они останутся на берегу до завтрашнего утра, когда начнется отлив, то погибнут, – ответил мальчик, не прекращая своего занятия.
– Но это просто глупо! – закричал человек. – Оглянись! Здесь миллионы морских звезд, берег просто усеян ими. Твои попытки ничего не изменят!
Мальчик поднял следующую морскую звезду, на мгновение задумался, бросил ее в море и сказал:
– Нет, мои попытки изменят очень много… для этой звезды.
Какова мораль этой истории?
Ответьте на следующие вопросы:
– Кого или что можно назвать «морской звездой», которую вы хотели бы спасти?
– К какой цели вы сейчас стремитесь?
– На какие небольшие задачи ее можно разбить?
– Стоит ли эта цель ваших усилий? Почему?
– Как вы собираетесь поддерживать свою решимость, чтобы двинуться в путь – и завершить его?
Решение проблем. Истории этого раздела помогают признать собственную силу и способности, поощряют действовать, разбивать проблемы на фрагменты и анализировать их, пробовать самые разные решения.
Гордиев узел
Древнегреческий миф повествует о том, что Гордий, царь Фригии
и отец Мидаса, объявил, что тому, кто сможет развязать «гордиев узел», предназначено стать повелителем всей Азии. Многие пытались распутать эту головоломку и развязать узел, но никому это не удавалось.
Когда во Фригию вошел Александр Македонский, он тоже попытал счастья, но у него ничего не вышло, как и у всех остальных. Наконец,
в сильном раздражении, он выхватил меч и разрубил узел пополам. Он решил головоломку не так, как ожидал Гордий, но тем не менее он выполнил задание. За это Александр получил награду, а позже действительно стал правителем Азии.
Эта история иллюстрирует необходимость творческого и латерального мышления, а также говорит о том, что иногда полезно бросать вызов «правилам».
Какова мораль этой истории?
Ответьте на следующие вопросы:
– Какую проблему можно назвать «узлом», который вы пытаетесь развязать?
– Кто изобрел правила, которым вы следуете? Каким правилам было бы полезно бросить вызов?
– Есть ли иные способы решения этой проблемы?
– В чем может состоять «рефрейминг» этой проблемы?
– Что вы получите, когда развяжете «узел»?
Эдисон и электрическая лампочка
Томаса Эдисона, американского изобретателя, считают одним из самых творческих и умных людей в истории человечества. Но исторические книги свидетельствуют о том, что он всего три месяца ходил в школу штата Мичиган. А потом, когда ему было 12 лет, его отчислили, потому что учителя считали его необучаемым. Позже Эдисон произнес знаменитую фразу: «Гений – это один процент вдохновения и 99 процентов пота».
И определенно, он говорил о себе. Говорят, когда Эдисон пытался создать электрическую лампочку накаливания, свое самое знаменитое изобретение, он сделал более тысячи неудачных опытов. Друзья и коллеги уговаривали его отказаться от этой затеи, потому что она обречена на неудачу, но он отвечал им с абсолютной уверенностью и некоторым удивлением: «Почему? Это вовсе не неудача – я просто нашел тысячу случаев, когда моя формула не работает!»
В конце концов, самыми главными союзниками Эдисона стали не только его выдающийся интеллект и творческие способности, но и позитивное отношение к своей работе и упорство при решении проблем.
Эта история иллюстрирует необходимость творческого и латерального мышления, а также важность осознания «неудачи» как естественной составляющей процесса творчества. Опасайтесь «самовыполняющихся пророчеств».
Какова мораль этой истории?
Ответьте на следующие вопросы:
– Какую «лампочку» вы сейчас пытаетесь изобрести?
– Сколько разных способов вы испробовали, чтобы решить эту проблему?
– Что мотивирует вас продолжать этот проект?
– Как вы воспринимаете неудачи, постигшие вас в попытках решить эту проблему?
– Можно ли провести «рефрейминг» ваших неудач, как это делал Эдисон?
– От каких проектов вы отказались из-за того, что сочли их неудачными? Можете ли вы их возобновить?
Рефрейминг и творчество. Рефрейминг – возможность посмотреть на проблему по-другому. Метафора – эффективное средство «увидеть ситуацию с другой точки зрения» Истории из этого раздела помогают изменить привычный образ мыслей.
Две гусеницы
Две гусеницы сидели на капустном листе и болтали. Вдруг они
услышали какой-то громкий шум, похожий на свист. Они подняли головы и увидели, что над ними пролетает прекрасная бабочка. Одна гусеница повернулась к другой, покачала головой и сказала: «Уж этим я в жизни не стану заниматься!»
Какова мораль этой истории?
Ответьте на следующие вопросы:
– Чем вы сами или кто-либо другой похожи на гусеницу?
– Что в вашей жизни можно назвать «бабочкой» или изменениями?
– Понимаете ли вы, что изменения неизбежны, или пытаетесь не обращать на это внимания, подобно гусеницам?
– Что должно произойти, чтобы гусеница превратилась в бабочку?
– Какие страхи вам нужно преодолеть, чтобы совершить такую метаморфозу?
– Как изменится после нее ваша жизнь?
Измените курс
Линкор, принимающий участие в военных маневрах, был в море уже несколько дней. Погода была очень плохая, и капитан опасался, что скоро она станет еще хуже. Он постоянно оставался на капитанском мостике и наблюдал за ситуацией. Однажды вечером, едва стемнело, дозорный на мостике неожиданно закричал:
– Огонь, капитан, справа по борту!
– Он движется или нет? – спросил капитан.
Дозорный сказал, что огонь неподвижен. Это означало, что линкор, возможно, находится в опасной близости от другого корабля.
Капитан вызвал сигнальщика:
– Просигнальте этому кораблю: «Опасность столкновения. Советуем сменить курс на 20 градусов к северу».
Скоро от другого корабля пришел ответ: «Смените курс на 20 градусов к югу».
Капитан был возмущен такой наглостью и сказал:
– Сигнальте: «Я капитан. Измените курс на 20 градусов к северу».
«А я – матрос второго класса, – был ответ. – Вам все-таки лучше изменить курс на 20 градусов к югу».
В ярости капитан закричал:
– Сигнальте: «Я – военный линкор! Измените курс на 20 градусов
к северу!».
– «А я – маяк», – просигналили в ответ. И капитан изменил курс.
Какова мораль этой истории?
Ответьте на следующие вопросы:
– Что в вашей жизни или работе можно назвать «маяком» и «линкором»?
– Что нельзя изменить? А что можно?
– Как вы могли бы увидеть какую-то ситуацию с другой точки зрения?
– Нужно ли вам быть более гибким? Если да, как вы можете этого добиться?
– В каких ситуациях вы сами или кто-либо другой блуждаете
в темноте?
– Что вы можете назвать «туманом»? Как вы могли бы рассеять его?
Ответственность и полномочия. В этом разделе представлены истории о том, что у нас всегда есть выбор.
Не хочу ветчины!
Два человека работали на стройке. В обеденный перерыв они обычно садились на обочине и доставали свои бутерброды. Один человек развернул сверток с едой, в предвкушении потер руки и сказал:
– Прекрасно! Я так проголодался! Курица, бутерброды с сыром
и тунцом, чипсы, фрукты...
Второй взглянул на свои бутерброды и тяжело вздохнул:
– О Господи, опять эта ветчина! Как она мне надоела! Уже третий раз за неделю бутерброды с ветчиной. Видеть ее больше не могу!
– Да не переживай ты так, – стал утешать его друг. – Если ты не хочешь ветчины, просто скажи жене, чтобы она делала тебе бутерброды с чем-нибудь другим!
Человек, казалось, был в замешательстве.
– О чем ты? – сказал он. – Я не женат, я делаю себе бутерброды сам.
Какова мораль?
Ответьте на следующие вопросы:
– Что вы можете сравнить с «бутербродом с ветчиной», которую вы уже не можете видеть?
– Что бы вы хотели получить вместо него?
– Какие действия вы можете контролировать?
– Что удерживает вас от изменений?
– Как вы можете произвести изменения?
Слоны
Если вы когда-нибудь были в цирке или в зоопарке, вас наверняка удивляло следующее: почему в вольере для слонов и старые слоны, ростом под шесть метров, и совсем маленькие слонята привязаны одинаковыми цепями к небольшому вкопанному в землю столбику.
Кажется, что одинаково обращаться с такими разными животными совершенно нелогично. Конечно же, взрослого, крупного и сильного слона нужно привязывать более прочной и толстой цепью, чем маленького слоненка. Ведь при желании взрослый слон может просто уйти из вольера. Ему ничего не стоит выдернуть из земли столбик с цепью – для него это все равно, что для нас с вами сорвать цветок. А цепь он может порвать словно веревку.
Но здесь и кроется секрет. Взрослый слон давно забыл, что значит бороться за свободу. Давным-давно, когда он был маленьким, он понял, что, несмотря на все свои усилия, навсегда останется в клетке. И поэтому сейчас, превратившись в мощного и взрослого слона, который сильнее десяти человек, он верит, что всего лишь пленник – и даже не пытается бороться.
Слоненок, который все время брыкается и пытается разорвать цепь, еще не потерял воли к свободе и веры в то, что он добьется успеха.
Какова мораль?
Ответьте на вопросы:
– Чем вы сами или кто-то другой похожи на слона или на слоненка?
– Что можно назвать «цепью», которой вы привязаны?
– Что произойдет, если вы освободитесь?
– Есть ли какие-то ситуации, в которых вы сдавались и отказывались от борьбы?
Успех и самооценка. Истории из этого раздела вдохновляют поверить в себя.
Скрытое золото
В Бангкоке есть храм, который называется Траймит. В нем находится знаменитая статуя «Золотого Будды». Это сияющая статуя из чистого золота высотой более двух метров.
Но она не всегда выглядела так, как сейчас. Много лет назад статуя была полностью скрыта под гипсом. Ее истинный облик обнаружился только потому, что один монах заметил, что кое-где гипс стал крошиться и предложил почистить и подновить статую.
Когда монахи стали внимательно рассматривать места, где облупился гипс, они заметили под ним что-то желтое и блестящее. Дальнейшие исследования показали: монахам принадлежит не обычная гипсовая статуя Будды, не представляющая особой ценности, как они всегда думали, а статуя из чистого золота. Говорят, буддистские монахи много лет назад замаскировали драгоценную статую тонким слоем гипса, чтобы защитить от грабителей и мародеров.
Так Золотой Будда из Бангкока вернул себе заслуженную славу.
И если вы отправитесь в этот храм и увидите статую, то непременно заметите на безмятежном и величественном лице Будды полную блаженства улыбку. Улыбку человека, который много лет хранил свою прекрасную тайну.
Какова мораль?
Ответьте на следующие вопросы:
– Почему это «золото» скрыто от глаз?
– Что произойдет, если оно будет обнаружено?
– Что нужно, чтобы раскрыть это внутреннее сокровище?
– Есть ли у других какие-то навыки или таланты, которых они не осознают?
– Как вы можете помочь им осознать свою ценность?
Первое правило пожарника
Однажды я работала с группой менеджеров одного аэропорта на севере Англии. В программу тренинга входили сеансы индивидуального коучинга с участниками группы. На одном таком сеансе мы с молодым пожарником стали обсуждать, что такое «влияние», пассивность, ассертивность и агрессивность, и как все мы относимся к другим людям. Он спросил меня: – Как вы думаете, каково первое правило при борьбе с огнем?
Я на секунду задумалась.
– Ну, основная цель работы пожарника... спасать жизнь людям? – неуверенно спросила я.
– Да, может показаться, что так и есть, – сказал мой мудрый собеседник, – но вы ошибаетесь. Первое, чему учат в школе пожарников, – «спасать свою жизнь».
И пока я размышляла над его словами, он добавил:
– Как можно кого-то спасать, если сначала вы не спасли самого себя?
И он прав.
Какова мораль?
Ответьте на вопросы:
– Вы заботитесь о себе так же, как и о других?
– Как вы проявляете заботу о себе?
– Не испытываете ли вы чувства вины, когда заботитесь о себе?
– Как вы сами или кто-либо другой относитесь к другим людям – чувствуете ли вы себя уверенно, агрессивно или пассивно себя ведете?
– Ассертивность – это умение находить баланс между собственными потребностями и потребностями других. Удается ли вам соблюдать его?
Задания:
1. Придумайте сами или найдите истории по каждой обозначенной здесь теме.
2. Разработайте свою концепцию успеха.
3. Сформулируйте ассертивные права человека.
П р и л о ж е н и е 19
Вопросы для развития управленческих навыков коуч-менеджеров
Следующий ниже набор контрольных вопроов, составленный Эриксон-колледжем и Международным эриксоновским университетом (Канада), используется руководителями в разных странах, когда они начинают работать в стиле коучинга. Эти контрольные вопросы составлены с той целью, чтобы научиться ежедневно направлять свое внимание так, чтобы развивать свои навыки к восприимчивости в определенных областях.
С помощью этих контрольных вопросов руководители могут быстро развить нужные для себя навыки. Здесь они организованы от абстрактного к конкретному, чтобы люди могли быстро организовать свое внимание на том уровне, который для них наиболее важен сейчас. Также эти вопросы до некоторой степени организованы по темам, так что вы можете выбрать для себя какую-то конкретную область развития навыков.
Поскольку сотрудники рассматриваются как лидеры, то в этих вопросах попеременно используются термины «сотрудник» и «лидер».
У каждого руководителя свой подход к развитию, и каждый руководитель ставит разные цели на каждую неделю, мы предлагаем, чтобы вы спланировали число конкретных областей и «галочек», которыми вы каждый день отмечаете прекрасные результаты. Их может быть от 5 до 30 во всем списке. Начинайте с меньшего, а не с большего. Каждый день используйте ручку другого цвета, чтобы вы могли позже видеть свои ежедневные достижения. Ставьте отметку каждый раз, когда вы осознанно применили новый навык, даже если это происходит намного чаще, чем вы сами ожидали.
На этой неделе я запланировал ключевые темы и вопросы для _____ потенциальных коучинговых разговоров.
На этой неделе я провел коучинговый разговор с ____ сотрудниками и лидерами.
На этой неделе я оценил мое обучение в ______ коучинговых разговорах.
На этой неделе я запросил обратную связь от ___ людей, чтобы оценить мои новые коучинговые навыки.
На этой неделе я задавал вопросы, а не давал указания ___.
На этой неделе я излучал заботу и тепло, и другие люди вокруг меня становились более расслабленными ___ .
На этой неделе я отметил, что мне больше всего понравилось в людях, с которыми я работал _______________________________________ .
На этой неделе я радовался инициативе сотрудников по крайней мере ___ раз.
На этой неделе я задавал отличные вопросы (открытые, ориентированные на результат) по крайней мере ___ раз.
На этой неделе в моих коучинговых разговорах я особенно обращал внимание на то, в чем были эффективные решения лидеров или сотрудников и как эти люди были ресурсами, необходимыми для успеха компании, _____ раз.
На этой неделе я провел диалоги и определил полезные результаты с ___ сотрудниками, причем я особенно отмечал их уникальные, сильные качества.
На этой неделе я помогал и задавал полезные вопросы людям, которые разрабатывали продуктивные планы, ___ раз.
На этой неделе я помог ___ сотрудникам определить для себя наилучшие результаты в конкретной ситуации.
На этой неделе я поддержал ____ сотрудников в конкретных действиях и в первых шагах по достижению последующих результатов.
На этой неделе я был доверенным слушателем для обсуждения проблем ___ людей.
На этой неделе я был партнером для другого лидера и задавал ему/ей вопросы по организации ответственности за его/ее результат
____ раз.
На этой неделе я помог ___сотрудникам в начинании трудного плана.
На этой неделе я помог __________ людям начать долгосрочное обучение в области освоения тех навыков, которые их интересуют.
На этой педеле я поддержал ____людей в том, чтобы научиться великолепно выполнять определенные функции и двигаться к достижению суперрезультатов.
На этой неделе я помог ____ лидерам использовать их творческие способности путем построения высоких стандартов, эффективных процессов и позиций.
На этой неделе я поговорил в направлении повышения продуктивности с ___ конкретными людьми.
На этой неделе я поговорил в направлении улучшения обслуживания клиентов с ___ конкретными людьми.
На этой неделе я поговорил в направлении повышения эффективности планирования с ___конкретными людьми.
П р и л о ж е н и е 20
Упражнение «Спонсорство»
Предоставьте возможность нескольким людям действовать в качестве спонсоров различных ключевых убеждений для другого члена группы.
1. Один член группы должен добровольно быть «получателем», другие будут «спонсорами». Спонсоры должны стоять вокруг получателя: один впереди, один позади, один слева и один справа.
2. Получатель должен выбрать какое-либо позитивное изменение
в жизни, которое он хотел бы поддержать, или какой-либо проект, мечту, личный потенциал или качество, которые он хотел бы реализовать или развить. Получатель должен также подумать о внутренних ресурсах, которые помогли бы ему достичь желаемого состояния (сила, сострадание, юмор).
3. Затем получатель должен выбрать каждого из членов группы
в качестве спонсора для убеждений, которые необходимы или важны, чтобы быть способным выработать определенную привычку, реализовать мечту или развить потенциал. Убеждения могут быть, к примеру, такими:
Это для вас возможно.
Это для вас желательно и важно.
Вы способный.
Вы этого заслуживаете.
Каждый спонсор должен убедиться, что действительно «видит»
и ощущает убеждение, по поводу которого его попросили быть спонсором для получателя.
4. Спонсоры должны по очереди вслух, достоверно и конгруэнтно, назвать убеждение, которое их попросили спонсировать у получателя. [Когда каждый спонсор вербализует свое убеждение, спонсоры могут передвинуться вокруг получателя (по часовой стрелке) и повторить каждое утверждение убеждения из нового положения. Это можно проделывать, пока каждый спонсор не вернется на первоначальное место.]
5. Затем каждый спонсор повторяет свое утверждение убеждения,
а другие называют свои убеждения в любом порядке и в любое время, когда захотят.
6. Наконец, после нескольких минут повторения сообщений, каждый спонсор должен установить получателю якорь, прикоснувшись к нему, когда он называет свое убеждение. После прикосновения к получателю спонсор прекращает говорить и молча стоит в течение нескольких минут, удерживая якорь.
Затем другой член группы выражает готовность стать получателем, и процесс повторяется, пока все члены группы не побывают в позиции получателя.
Существует разновидность этого процесса, которая предполагает, что каждый спонсор выбирает (или за него выбирают другие) одно из основных спонсорских сообщений:
Вы ценны.
Вы важны/особенны/уникальны.
Вы можете привнести в общее дело нечто важное.
Вам здесь рады. Вы – часть коллектива.
Оба этих процесса могут оказывать на «получателя» очень глубокое позитивное влияние.
П р и л о ж е н и е 21
Привычки неэффективных и эффективных людей
Стивен Кови
Постройте профиль своей эффективности, оценив, насколько представленные ниже привычки свойственны вам и в какой степени.
| Сомневаются в себе и обвиняют других | 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 | Активны (самосознание ответственность) |
| Работают без четкого представления о конечной цели | 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 | Мысленно начинают с конца (воображение и совесть) |
| В первую очередь занимаются срочными делами | 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 | Уделяют главное внимание главным вещам (сила воли) |
| Мыслят в категориях односторонней победы | 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 | Мыслят в духе обоюдной победы (менталитет изобилия) |
| Стремятся сначала быть понятыми | 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 | Сначала стараются понять (мужество, уравновешенное чуткостью) |
| Если не могут победить, идут на компромисс | 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 | Стремятся к синергии (творчество) |
| Бояться перемен и отвергают улучшения | 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 | Затачивают пилу (самообновление) |
П р и л о ж е н и е 22
Методология онтосинтеза
В.С. Дудченко
Онтосинтез в качестве особой методологии отвечает на вопросы: «Как возможно понимание этого мира? Как возможно создание реальности? Как возможны эффективные действия в этом мире?» Основные идеи методологии онтосинтеза могут быть представлены следующим образом:
• Человек сам творит мир и реальность, в которой живет.
• По сути, он является вторым создателем мира, он один дает миру его объективное существование, без которого, неслышимый, невидимый, в молчании поглощающий пищу, дающий рождение, умирающий, дремлющий сквозь сотни миллионов лет, мир двигался бы в глубочайшей ночи небытия к своему неведомому концу.
• Методология онтосинтеза рассматривается в качестве инструмента, используемого в трёх функциях: как герменевтическое и исследовательское средство, как средство порождения реальности и как средство эффективного действия и продуктивной жизни.
• Онтосинтез рассматривается как метод, процесс и результат синтеза реальности и порождения ее смыслов.
• ОС-методология задаёт меру оптимальности («экологичности») осознанного построения взаимоотношений человека с миром, в том числе социальным, задавая соотношение онтосинтеза, реальности, способов ее восприятия/интерпретации и действий.
• ОС-методология задает методы и способы проецирования образцов и реализации программ, порождающих события мира.
• ОС-методология раскрывает и определяет методы, способы и правила порождения событий обыденного мира в контексте определённой социальной реальности.
• ОС-методология продуцирует, содержит и развивает методы формирования и осознанного проецирования культурных образцов на материал мира, а также разворачивания программ действий, соответствующих синтезированной реальности.
• ОС-методология определяет способы и средства осуществления онтосинтеза и разворачивается из содержания метода онтосинтеза.
«Метод» обычно трактуется как средство познания и преобразования мира. Исходя из такого понимания, метод онтосинтеза (или онтосинтез как метод, ОС-метод) трактуется здесь как особое средство порождения реальности, ее познания (понимания, осмысления, осознания, «схватывания»), а также преобразования этой реальности на основе преобразования действия механизма её порождения. Сущность ОС-метода может быть выражена следующими постулатами:
Постулат 1. Реальность есть результат проецирования культурных образцов на материал мира.
Постулат 2. Для познания реальности необходимо прежде всего познать культурные образцы, проекция которых на материал мира породила эту реальность, а также способ их проецирования.
Постулат 3. Для преобразования реальности необходимо прежде всего преобразовать культурные образцы, породившие эту реальность,
а также способы их проецирования на материал мира.
Одновременно со сказанным онтосинтез рассматривается как методология порождения эффективного действия.
Для этого, как минимум, необходимо:
Осознать, что мы живём в непрерывно меняющейся и, в силу этого, непрерывно обновляющейся тотальной целостности мира, тотально едины с миром и сами непрерывно меняемся.
Принять правомерность утверждения о том, что спонтанный онтосинтез часто порождает псевдореальность и делает невозможным эффективное действие в ежесекундно обновляющемся мире.
Научиться осознанному онтосинтезу действительной реальности.
Научиться действительному онтосинтезу эффективных действий, продуктивной жизни и действительной реальности.
Научиться передавать людям достигнутое.
Онтосинтез как система идей, принципов и техник, выросшая из многообразной практики и уходящая корнями в многотысячелетнюю историю человеческой мысли, выступает в качестве системы методологических указаний на возможность построения и использования сверхпродуктивных способов взаимодействия с миром, мыслительной работы
и практической деятельности. Уровень действительности ситуаций, порождаемых методологией онтосинтеза, подтверждается практикой интуитивно или осознанно пришедших к ней сотен и тысяч людей. И первые шаги, которые человек может сделать на этом пути, – признать непродуктивность своей жизни в псевдореальности, допустить возможность существования бесконечного многообразия мира и бесконечной вариабельности взаимоотношений с ним.
Сегодня существует ряд технологий онтосинтеза, успешно используемых в практике научно-исследовательской и консультационной работы. К ним можно отнести следующие виды технологий:
• Инновационные технологии.
• Технологии визуализации.
• Технологии выхода в другие реальности.
• Технологии успешной деятельности.
• Технологии действительного онтосинтеза. К примерам практического приложения методологии и технологий онтосинтеза можно отнести:
• Синтез новой организационной реальности. Синтез механизмов, технологий и практик развития персонала организаций.
• Синтез новых событий и нового уклада жизни.
• Синтез успешной деятельности, как индивидуальной, так и коллективной.
• Синтез будущего и стратегий его достижения.
• Альтернативную конфликтологию.
• Синтез новой политической реальности. И ряд других.
Освоение системы онтосинтеза требует нестандартного, не линейно-рационалистического подхода. Для освоения главной парадигмальной идеи о механизме возникновения реальности для человека необходимо совершить серьёзный поворот сознания, без чего человек, знакомящийся с этой системой, будет постоянно возвращаться к тому, что «Солнце вращается вокруг Земли», поскольку это очевидно и предположение обратного для обыденного мышления абсурдно. Такое положение вещей обычно влечёт за собой утрату способности адекватного понимания и осознанного преобразования реальности, не говоря уже о более сложных способах бытия человека в мире.
Онтосинтез-программа
Назначение онтосинтез-программы
Основное назначение онтосинтез-программы – формирование социальной реальности, главная суть которой – способность формировать новые реальности, содержащие возможности достижения желаемого.
Программа должна формировать намерение порождать новые реальности, в которых нет сегодняшних проблем и которые способны стать пространством реализации желаний, намерений и проектов. Для этого программа обращается к первичному сознанию и на основе глубинных органичных потребностей человека как родового существа активизирует порождение новых реальностей, способных эти потребности удовлетворить. Содержание программы само должно порождать новые реальности.
«Я» как человек и «мы» как группа входим в трансформируемую нами реальность как её составляющее звено. Программа должна помочь нам преодолеть следующий парадокс: с одной стороны, мы демиурги, творцы, создатели реальности. То есть реальность – часть, результат нашей деятельности. С другой стороны, мы – её часть, поскольку мы безусловно реально существуем. Реальность формирует нас как свою часть и управляет нами. В этом плане она формирует сама себя в нашем лице.
Основные цели ОС-программы
• Новая организация жизни, позволяющая осуществить прорыв к неограниченному количеству новых реальностей (возможностей), позволяющих осуществить любые стратегические намерения.
• Экспериментальная трансформация себя как человеческого существа, обусловленного культурой человечества, в существо неограниченных возможностей.
• Разработка инструментария и механизма осуществления ОС-про-
граммы в социуме.
Дополнительные цели ОС-программы
• Интенсифицировать научный поиск и личностное саморазвитие.
• Стать механизмом эволюционного пропитывания социума ОС-па-
радигматикой.
• Стать механизмом решения жизненных проблем.
Организация ОС-программы
Люди, которые становятся участниками программы и действуют
в её поле, составляют ОС-группу. ОС-группа выступает в качестве создателя и реализатора ОС-программы. Организация программы – или ОС-организация – это взаимоувязанные программные действия членов группы по порождению, трансформации и смене групповых реальностей. Логика развития ОС-организации – логика развития многоуровневой сетевой структуры.
Основные задачи, которые должны быть решены в ходе и результате реализации программы, можно представить в виде трёх блоков.
Первая группа задач:
• Приобретение нового опыта работы сознания через выращивание новых структур – центров, зон, пространств синтеза.
• Изобретение новых идей-смыслов и экспериментирование с ними как с центрами синтеза.
• Восхождение от процесса синтеза к идеям-смыслам.
• Трансформация существующих центров синтеза в новые, более продуктивные.
• Поиск и встраивание в новые системы наиболее продуктивных
в культуре и мыслепрактике центров синтеза.
Вторая группа задач:
• Обучение осознанному переключению центров синтеза через наращивание новой энергии и активизация нужных (выбранных) структур.
• Развитие существующих позитивных структур.
• Создание инструментов-операторов для активизации выбранных структур.
• Создание организационно-материальной инфраструктуры – наращивание жизненного потенциала посредством строительства объемлющих систем.
• Наращивание жизненной энергии.
Третья группа задач:
• Трансформация энергии разрушения в продуктивные формы.
• Изменение направленности негативной энергии, замена ее объекта.
• Трансформация зависимости от социума в предлагаемые ему сценарии.
• Отслеживание и осознание момента активизации негативных структур сознания.
• Отделение символов, включающих негативные интерпретационные схемы, от самих схем и порождающих их разрушительных структур, снижение эмоциональной значимости таких символов, создание новых символов, увязанных с созидательными структурами.
• Отказ от вступления в коммуникацию с социумом, построенную на предлагаемых им сценариях.
• Избегание ситуаций, провоцирующих возникновение негативных структур.
Методы онтосинтеза
• Метод программирующих дистинкций. Создание, изобретение, конструирование новых дистинкций; экспериментирование с ними в деятельностном режиме; изучение механизмов создания и действия новых дистинкций.
• Метод создания центров синтеза. Создание новых центров синтеза и оперирование с ними; оперирование с существующими и альтернативными центрами синтеза; тренировка в осознанном использовании
определённых центров синтеза.
• Метод онтологического переключения. Переключение центров синтеза; переход от одной реальности к другой; переключение состояний в зависимости от переключения центров синтеза.
• Метод онтологической трансформации. Трансформация одних центров синтеза и энергий в другие; изменение направленности энергий; трансформация символов разных реальностей и энергий; трансформация сценариев.
• Метод визуализации. Синтезирование новой реальности через её чувственное моделирование; комплексное самопрограммирование через выстраивание желаемого в модельной форме.
• Инновационный метод. Определение собственных затруднений; реконструкция и анализ групповой реальности; исчерпывание возможностей данной реальности; создание и запуск новых центров сборки; переход в другую реальность; снятие своих затруднений.
Данная программа строится как открытая саморазвивающаяся система.
П р и л о ж е н и е 23
Структура программы профессионально-личностного роста
Используя приведенные ниже компоненты, отвечая на поставленные вопросы, разработайте свою индивидуальную программу профессионально-личностного роста.
1. Цели (миссия).
Напишите минимум три цели.
2. Ограничения (препятствия, проблемы, недостатки), касающиеся готовности/неготовности к реализации цели (миссии).
Что мешает достижению цели (осуществлению миссии)?
3. Методы (способы), место и время достижения намеченных целей и решения выделенных задач.
Как вы будете решать поставленные задачи? Когда? Где? С кем?
4. Ресурсы, необходимые для решения поставленных задач (имеющиеся и дополнительные).
Какие способности вам понадобятся для осуществления намеченного? Какие уже есть? Какие нужно развивать?
5. Результаты (показатели) достижения целей.
Как вы узнаете, что цель достигнута? Где «находитесь» сейчас?
6. Возможности, открывающиеся в случае достижения поставленных целей.
Какие новые результаты будут получены вами, если вы осуществите намеченное?
7. Первый шаг.
Что важно сделаете прямо сейчас для осуществления поставленных целей? Какое действие и когда вы осуществите в первую очередь?
Учебное издание
Никитина Татьяна Анатольевна, Шаталина Мария Александровна
ОСНОВЫ КОУЧИНГА
Учебно-методическое пособие
Подписано в печать 24.09.07. Формат 60×841/16
Усл. печ. л. 10,7. Тираж 150 экз.
ГОУ ВПО «Самарский государственный педагогический университет»
443099, г. Самара, ул. М. Горького, 65/67
OOO «ИНСОМА-ПРЕСС»
4
43011, г. Самара, ул. Советской Армии, 217, т.з. 3