Учебное пособие Самара 2007 удк 331. 108. 4(075. 8) Ббк 33(07)

Вид материала

Содержание

П. Карстанье
Р. Мертон
Г.М. Андреева
М-А. Робер, Ф. Тильман
В.С. Лазарев
У. Бреддик
А.И. Донцов

Подобный материал:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ... 14

Таким образом, уровень развития профессиональных навыков и способностей менеджера является одним из основных факторов успешности взаимодействия в команде. Повышая уровень собственной компетентности, руководитель создает условия для развития профессиональных навыков своих сотрудников, увеличивая тем самым командный потенциал.

Что способствует взаимодействию в команде?

Основным ресурсом, за счет которого команда оказывается гораздо эффективней обычного коллектива, являются взаимопонимание и доверие. Это создает условия, при которых снижается возможность потери информации и существенно увеличивается скорость взаимодействий.

Взаимодействие в команде основывается на правилах, принима-
емых членами команды. Правила служат для того, чтобы каждый участник взаимодействия мог регулировать своё поведение. Совместная выработка модели поведения на период работы в команде под девизом
в духе коучинга «Каким должно быть сегодня наше сотрудничество?» более эффективна, чем предъявление готового образца поведения. Поэтому коуч способствует совместной выработке правил взаимодействия, которые учитывали бы следующие аспекты:

• активное сотрудничество;

• уважение иного мнения;

• регламент выступлений;

• свободное выдвижение идей.

Основой взаимодействия в команде является диалог, стимулирующий командное мышление. Коуч-менеджер является фасилитатором диалога и создает его контекст. Для выстраивания диалога целесообразно использовать следующие принципы:

1. Отношения между участниками диалога выстраиваются, исходя из принципа «равноправия», содействующего «коллективному поиску интуитивного озарения».

2. Общение фокусируется на конкретном предмете обсуждения.

3. Безоценочное принятие личности партнера.

4. Позитивный эмоциональный настрой участников взаимодействия.

5. Решение, вырабатываемое в процессе взаимодействия, удовлетворяет интересы и потребности всех сторон.

Для поддержания диалога в команде коуч-менеджер может использовать следующие приемы:

1. Пояснять ход своих мыслей:

• говорите о том, как вы пришли к вашей точке зрения,
и зрительно усиливайте все ее аспекты;

• говорите об идее, которая больше вашей идеи. Просите людей
переходить от оценки к восприятию.

2. Содействовать другим высказывать иные точки зрения:

• активно спрашивайте о точках зрения других людей;

• суммируйте и делайте повторы (снова проговаривайте
их мысли).

3. Время от времени говорить о том, что рассматриваемый план действий является всего лишь набором предположений.

4. Укрупнять до более широкой перспективы контекст диалога, задавая вопросы: «что здесь важно? это является примером чего? что могло бы здесь изменить ситуацию?».

5. Направлять внимание участников на практическую значимость высказываемых предложений.

6. Использовать разнообразные методы для того, чтобы мотивировать генерирование идей и поиск информации.

Итак, командный тип взаимодействия способствует развитию организации, так как именно в команде есть понимание целей организации и стремление к их достижению. Высокий мотивационный потенциал сотрудников обеспечивает не только командное взаимодействие, но и приверженность миссии и видению организации.

4.2. Коучинг команд в воплощении видения и миссии организации

Для успешного развития организации необходимо чёткое понимание её желаемого состояния в будущем, видение её долгосрочных целей: продукция и услуги, которые компания планирует производить
и продавать; рынки, на которых планирует работать; способы выхода на эти рынки; технологии и оборудование, необходимые для обеспечения выпуска продукции или оказания услуг; политика финансирования и управления капиталами и самое главное – убеждения и принципы, разделяемые персоналом компании.

Видение – это долгосрочная цель, стремление к которой объединяет всех последователей лидера. Оно должно быть реальным, позитивным и вдохновляющим, а его основа – не только коммерческой, но и гуманистической. Коммерческая составляющая видения стимулирует физическую и умственную работу сотрудников, в то время как гуманистическая составляющая захватывает их сердца и души. На основании видения и учитывая потребности внешней среды, формулируется миссия, как смысл существования и деятельности организации. Видение представляет собой четкий образ того, чем может стать организация,
а также пути, ведущие в этом направлении.

Миссия – краеугольный камень организационной политики. Однако очень часто миссию путают с целью, представляя ее какой-то суперглобальной надцелью, величайшей целью. Коуч-менеджеру необходимо видеть в своей деятельности пользу не только для себя и своей организации (эту пользу обеспечивает достижение цели), но и пользу общественную, выгоду, которую организация приносит всему обществу. Таким образом, миссия – цель организации с точки зрения общественной выгоды.

Зачем организации миссия?

Формулировка миссии – это результат серьёзной работы управленческой команды. Хорошо сформулированная миссия способствует решению по меньшей мере трёх задач управления:

1. Миссия заставляет руководство систематически заниматься всесторонним анализом сильных и слабых сторон организации и её конкурентов, определением возможностей и угроз и на этой основе повышать общую эффективность своей деятельности.

2. Миссия, которую знают и разделяют работники компании, способствует лучшей интеграции людей в единое целое, повышению уровня приверженности и мотивации персонала и лучшему взаимодействию между руководителями и подчинёнными на разных уровнях.

3. Миссия способствует формированию хорошего имиджа организации у потребителей, поставщиков, деловых партнёров и инвесторов.

На сегодняшний день большинство российских компаний не имеют чётко сформулированной миссии. Для того чтобы управленческая команда и персонал организации были готовы работать на долгосрочные цели, они должны понимать и принимать тот смысл, который заложен в самом существовании данной компании. В команде коучинг помогает созданию общего видения и принятию ответственности за его реализацию.

Реализация стратегии, в которой зафиксированы долгосрочные цели, будет невозможна без согласованной работы руководящего состава и поддержки всего персонала.

Таким образом, коллектив людей действует как команда, когда
у него:

– есть миссия и ценности,

– они осознанны,

– они функционируют как рабочий инструмент.

Существуют различные способы формулирования миссии. На наш взгляд, наиболее эффективным является способ, сочетающий в себе не только рациональный, но и эмоциональный аспекты и включающий следующие требования к формулировке:

Миссия естественным образом мобилизирует и активизирует. Миссия должна идти впереди наподобие флага!
В формулировку нужно включать такие слова, которые заставят человека почувствовать прилив энтузиазма.
Она должна демонстрировать некие уникальные черты. Чем мы реально отличаемся? Чем отличается наша корпоративная индивидуальность?
Формулировка миссии способна выполнять задачу поддержания гибкости организации тогда, когда в ней содержится само определение гибкости.
Формулировка миссии разрабатывается с таким расчётом, чтобы продемонстрировать взаимоотношения между Индивидуальностью, Видением, Ценностями и Способностями.
Чем больше конкретики содержит формулировка миссии, тем больше она может помочь организации в удержании выбранного курса.
Миссия также подразумевает ответ на вопрос «Что мы намерены сделать для нашего сообщества?». Она отражает преимущества и ценности.
Сильная формулировка миссии должна отражать основные ценности, отражать основную сферу компетентности, устанавливать основные услуги и определять «Потребителя».

Миссия может стать мощным мотивационным фактором только
в том случае, если она принимается и разделяется всеми сотрудниками, членами команды. Люди приходят на работу не для того, чтобы реализовать цели компании или отдела. Они приходят реализовывать свои собственные цели. Коуч-менеджер способствует пониманию того, что, реализуя цели команды, всей организации, человек может реализовать
и свои собственные цели. Основной инструмент коучинга – это личностное взаимодействие на смысловом уровне [7].

В ходе коучинга происходит осознание смысла, определения личных приоритетов и принятия ответственности. Коучинг – это форма социального взаимодействия, позволяющая людям осознать и принять ответственность. Другие формы взаимодействия, где ответственность принимается добровольно, нам неизвестны.

4.3. Лидерство в организациях, использующих коучинг-подход

Суть лидерства заключается в способности создавать видение и вдохновлять определенную группу людей на действия. Лидерство, основанное на партнерстве и содействии, имеет важнейшее значение в наше время, и чтобы овладеть им, нужно овладеть новым стилем менеджмента и лидерства, таким, как коучинг. В коучинге в качестве модели лидерства используются логические уровни Р. Дилтса [3].

Какие поведенческие модели и убеждения
соответствуют каждому уровню?

Р. Дилтс выделял следующие роли лидерства: руководитель, или опекун, тренер, учитель, ментор, или наставник, и спонсор.

1. Руководитель, или «опекун», осуществляет управление на уровне внешнего контекста. Он руководствуется следующими убеждениями:

Люди имеют все необходимые способности для успеха.
В достаточно безопасных условиях люди обязательно обна-
ружат и используют ресурсы, необходимые для достижения
своих целей.
Располагая надлежащим руководством и инструментами,
сотрудники смогут использовать собственные ресурсы, чтобы
найти свой путь и добиться желаемого результата.

Типичный стиль такого лидерства – «управление исключением», при котором коуч-менеджер вмешивается только тогда, когда возникает проблема или когда клиенты в чем-то нуждаются, обеспечивая поддержку в форме коррекции окружения или определенной информации.

2. «Тренер» управляет на уровне деятельности, осуществляет так называемый поведенческий коучинг. Основные убеждения этого уровня:

Люди обладают способностями, которые они должны полно-
ценно реализовать. Эти способности могут быть выявлены
с помощью соответствующего поощрения и необходимой
информации со стороны коуча.
Сотрудник естественным образом улучшит свои результаты,
если ему предоставить соответствующую поддержку и обрат-
ную связь.
Каждый человек в чем-то лучше всех остальных людей. Полу-
чая соответствующую поддержку и обратную связь, он пока-
жет лучшее, на что способен.
Если люди будут лучше осведомлены о том, что они уже
умеют делать хорошо, они с легкостью разовьют свои способ-
ности.
Сотрудники будут развиваться и улучшать свои результаты,
если начнут прилагать дополнительные усилия и получать
положительную обратную связь за свои старания.

Этот стиль лидерства основан на вознаграждении и поддержке.

3. «Учитель» управляет на уровне обучения, развития способностей. Руководитель этого уровня ориентируется на следующие установки:

Каждый способен к научению.
У меня есть вопросы и идеи, способные пробудить и вдохно-
вить других.
Меня также могут обогатить и вдохновить идеи и вопросы
другого человека.
Процесс развития способностей человека всегда внутренне
мотивирован.
Людям будет легче учиться, если всегда хвалить их инициативу.
Люди всегда учатся индивидуальным способом и с индивиду-
альной скоростью, и это наилучший для них способ обучения.
Этот человек способный. Он заслуживает того, чтобы я пере-
дал ему свои знания и уделил ему достаточно внимания.
Этот человек сможет с пользой применить любые полученные
от меня знания или информацию и сделает это наилучшим для
него способом.

Наиболее общий стиль лидерства «учителя» – это интеллектуальная стимуляция. Интеллектуальная стимуляция включает поощрение поиска людьми новых точек зрения и пересмотра своих представлений. В результате происходит осмысление старых проблем и ситуаций новыми способами. Интеллектуальное моделирование подчеркивает значение интеллекта, рационального мышления и внимательного подхода
к решению проблемы. Руководитель в роли «учителя» делает акцент на том, как учиться.

4. «Ментор» управляет на уровне ценностей и убеждений. Для него определяющими убеждениями являются следующие:

Если люди чего-то хотят и в достаточной степени верят
в возможность этого, они найдут способ сделать так, чтобы
это случилось.
Самое важное, что я могу сделать, – это помочь людям пове-
рить в себя и ценить то, что они делают.
В сущности, все люди настроены позитивно. Наличие соот-
ветствующих ценностей и убеждений – основа способности
выразить позитивные намерения наиболее эффективным
и экологичным образом.
Этот человек сможет естественным образом установить при-
дающие силы убеждения и соответствующие ценности с по-
мощью моих советов и внимания.
Один из лучших способов дать совет другим – стать дейст-
венной ролевой моделью.

Стиль лидерства при менторстве – вдохновляющее лидерство. Воодушевление людей включает создание мотивации и поощрение действий с полной самоотдачей. Руководитель в роли «ментора» подчеркивает ценности, придающие силу убежденности в будущих возможностях.

5. «Спонсор» управляет на уровне идентичности. Он руководствуется следующими убеждениями:

В основе своей люди позитивно настроены.
Мое присутствие и пристальное внимание, а также моя способ-
ность «видеть» других людей помогут естественным образом
высвободить их наиболее глубокий потенциал.
Человек, с которым я нахожусь рядом, дорог мне. Он – важное
и ценное существо. Он стоит моего внимания и признания.

Стиль лидерства «спонсора» – индивидуальный подход. Он предполагает сосредоточение внимания скорее на потребностях и потенциале человека, чем на задаче. Это включает персональное внимание к сотруднику и отношение к нему как к уникальному человеку.

Самый высокий уровень лидерства, по Р. Дилтсу, надперсональный, духовный. Этому уровню соответствуют следующие убеждения:

Все люди по сути своей ценны, и их нужно принимать
такими, какие они есть.
Каждый выбирает лучшие варианты из тех, которые
он считает доступными.
Никто не смог бы реагировать на любую ситуацию в прошлом
иначе, чем он это сделал.
Однако люди полностью свободны выбрать, как реагировать
в каждый момент.
Люди ограничивают восприятие вариантов действий привыч-
ным образом мышления.
Если люди знают, что они ценны и их принимают такими,
какие они есть, они будут видеть больше вариантов действий,
делать правильный выбор и, таким образом, получат возмож-
ность развиться в любом направлении.

Стиль лидерства этого уровня – «харизматическое» лидерство. Лидеры этого уровня имеют видение и миссию, что дает понимание цели. Харизматические лидеры – образцы для подражания, за которыми хотят следовать другие люди. Их конгруэнтность и целостность помогают им завоевать уважение и доверие других людей.

Что нужно сделать, чтобы создать коучинговую компанию?

Представляет интерес проведенный западными исследователями детальный анализ ряда компаний, добившихся серьезных успехов и сумевших удержаться на рынке в течение продолжительного времени
(15 лет). Длительность пребывания на рынке свидетельствует о наличии определенной политики, позволяющей компании сохранять свое положение. В результате исследований был выявлен простой механизм перевода компании из разряда хороших в разряд великих (коучинговых). Вот его основные компоненты:

Уровень руководства («Руководители пятого уровня»).
Расстановка приоритетов, создание команды («Сначала „кто“,
затем „что“»).
Дисциплинированность мышления («Смотреть суровым фактам
в лицо, но все же не терять веры»).
Концепция стратегического планирования («Концепция ежа»,
или «три пересекающихся круга»).
Ответственность сотрудников («Культура дисциплины»).
Целесообразность использования новых технологий («Техноло-
гии как акселераторы»).

Кто такие руководители пятого уровня?

Управление в организациях в стиле коучинг определяется уровнем развития и степенью реализации компетенций самого руководителя.
В своей работе «От хорошего к великому» Дж. Коллинз [5] анализирует результаты масштабных исследований, проводившихся на протяжении пяти лет, по изучению ряда элитных компаний, совершивших прорыв
к выдающимся результатам и сохранявшим достигнутый уровень еще не менее 15 лет. В ходе строгого отбора из почти полутора тысяч фирм и предприятий в итоге были определены всего 11 мировых компаний-лидеров. Одним из важнейших факторов успеха названо наличие в компании руководителя определенного типа.

На первом уровне от руководителя требуется быть высоким профессионалом, то есть вносить свой вклад в дело через активное использование специальных способностей, полученных знаний, опыта, технологий эффективной работы. На этом уровне позиция руководителя подразумевает роль эксперта и коуча и требует, прежде всего, эффективной коммуникации.

Второй уровень лидерства обеспечивает эффективное членство в команде, то есть умение работать в коллективе, добиваясь не личного результата, а используя взаимодействие с другими людьми. С точки зрения социально-психологических умений второй уровень лидерства обеспечивается коммуникативной компетентностью. Эта компетентность является базовой для лидера, поскольку именно слова и язык тела, организованные (хорошо или плохо) в речь, исполняют роль орудия труда в деятельности по управлению другими людьми. Лидер гармонизирует не только свое деловое общение с другими людьми, но и взаимодействие людей друг с другом.

Третьему уровню лидерства соответствует «компетентный менеджер». Менеджерская компетентность опирается на авторитет должности и по отношению к подчиненным проявляется в эффективном и грамотном использовании руководителем тех властным полномочий, которыми его наделила организация. Лидер не только имеет право, но и должен регулярно мотивировать и стимулировать работу подчиненных: ставить цели и отдавать распоряжения; проводить собрания и совещания; контролировать; критиковать в случае ошибок и корректировать действия; оценивать работу и поощрять успех. Своим личным использованием власти руководитель мотивирует. Отдавая распоряжение, контролируя, критикуя, он вносит не только функциональную составляющую, связанную с результатом, но и личную. Компетентность в данных инструментах руководства подразумевает, с одной стороны, владение эффективными коммуникативными навыками, усвоенными ранее в качестве члена команды, а с другой – отчетливое понимание структуры и содержания необходимого инструмента руководства, учитывая конкретную деловую ситуацию. Настоящий лидер должен владеть всем набором данных инструментов; применять их сознательно, а не импульсивно; взаимодействуя с подчиненным, понимать, какой инструмент руководства и с какой целью он в данный момент использует.

Четвертый уровень. Привлекательным на этом уровне является личное отношение лидера к информации, чувства и эмоции, которые он выражает, и, наконец, личная убежденность и уверенность. В условиях избытка информации и дезориентации в многочисленных источниках знания лидер создает островок спокойствия и уверенности, своеобразную точку отсчета информационных координат. Поэтому в структуре психологических свойств, обеспечивающих лидерство, решающее значение приобретает эмоциональный интеллект, сложное психологическое образование, которое создает эффект притягательности и формирует вокруг лидера группу добровольных сторонников. Лидер, проявляя свой эмоциональный интеллект, создает положительное отношение, потому что, опираясь на внутренние мотивы других людей, он умеет задействовать их личные мотивы. Лидер четвертого уровня, основываясь на межличностном авторитете, создает возможность для реализации личных целей, личных мотивов. В глазах других людей, и не только подчиненных, лидером является тот, за кем люди готовы добровольно идти туда, куда бы, если бы даже и захотели, они не решились бы пойти в одиночку.

Дж. Коллинз выделил лидерство пятого уровня. «Руководители пятого уровня реализуются не через собственный успех, а через достижение большей цели – создание великой компании... Они исключительно честолюбивы, но их честолюбие относится в первую очередь к компаниям, которыми они управляют, а не к ним самим» [5, с. 303].

Основное, что характеризует такого руководителя, – это скромность, воля (непоколебимая решимость сделать то, что должно быть сделано), фанатическая приверженность компании, воспитание достойного преемника (то есть сильного руководителя, который сам является или станет руководителем пятого уровня), высокий уровень ответственности.

В отношении ответственности используется очень яркий образ окна и зеркала: руководители пятого уровня смотрят в окно, чтобы приписать успех факторам, которые не имеют к ним отношения, когда все идет отлично. Когда же они не могут определить конкретного человека или событие, они списывают все на удачу. В то же время они смотрятся в зеркало, когда говорят об ответственности, никогда не списывая свои проблемы на невезение.

Интересен тот факт, что большинство руководителей пятого уровня выросло из своих компаний, а не приглашалось со стороны. Основной парадокс в том, что при первом наблюдении такие руководители не демонстрируют качеств, которые в нашей культуре изначально признано считать свойствами лидера. Именно поэтому во многих хороших компаниях приглашают лидеров со стороны.

Есть предположение, что достаточно большое количество людей могут стать руководителями пятого уровня. Эти качества могут быть скрыты, люди могут не осознавать, что обладают ими. Именно здесь необходим надлежащий подход, чтобы помочь развиться этим качествам (применение принципов коучинга осознания и ответственности).

Что означает «сначала „кто“, затем „что“»?

В данном случае рассматривается вопрос о новом подходе к подбору людей на должность, в частности на должность руководителя,
а также вопрос найма и увольнения в великих компаниях. Основным ускорителем рынка в великих компаниях считаются нужные люди, которых необходимо найти и удержать. Первоначально создается отличная команда, затем осуществляется завоевание рынка.

В российских компаниях, большинство из которых находится на этапе перехода от семейной компании на следующий уровень, вопрос увольнения «ненужных» людей является очень острым. Индивидуальный коучинг руководителя может придать ему решимость, возможность осознать необходимость и своевременность этого шага.

Целесообразно предоставлять ценным сотрудникам работу в областях, где есть наибольшие возможности, а не наибольшие проблемы.

На этапе создания команды есть хорошая возможность для проведения группового коучинга – коучинга командообразования. Создание команды единомышленников, основанной на осознании своих желаний и устремлений и свободе выбора, будет играть существенное значение
и в дальнейшем.

Как добиться дисциплинированного мышления?

Великие компании отличают две формы дисциплинированного мышления. Первая – учет факторов реальной действительности. Для того чтобы компания стала великой, необходимо тщательно и непредвзято оценить ситуацию, а также совершенствовать путь к достижению цели по мере появления новых фактов. Достаточно интересно то положение, согласно которому усвоение реальных фактов является далеко не всегда простой задачей для руководителя, так же как и получение действительно верных (неискаженных) фактов от подчиненных: лидер должен иметь видение. Но лидеры должны также создавать климат, в котором слышат правду и открыто смотрят фактам в лицо. Лидеры великих компаний создают такой климат, в котором люди действительно бывают услышанными. Для этого предлагаются четыре принципа:

 Руководите с помощью вопросов, а не ответов.

 Вовлекая в диалог и спор, избегайте принуждения.

 Производя вскрытие, не ищите виновника неудач, не установив, кто виноват в смерти.

 Создайте механизм «красных флажков», то есть способность превращать имеющуюся информацию в факты, которыми нельзя пренебречь, с помощью учета информации от подчиненных. В данном случае любой сотрудник может сказать о волнующих его недостатках на предприятии. При этом система высказываний по поводу недостатков построена так, что они воспринимаются не как критика, а как конструктивные предложения. Аналогом такой системы является система «недоплаты», когда клиент вправе недоплатить за оказанную услугу, аргументированно доказав, чего именно ему не хватает. Подобная обратная связь очень эффективна и дает толчок к дальнейшему развитию организации.

Исследования показали, что великие компании сталкивались с неменьшим количеством трудностей, чем компании просто хорошие, однако они по-другому на них реагировали. Великие компании и их лидеры побуждают людей открыто смотреть на реальные факты и работать над возможной оценкой последствий.

И здесь тоже есть большое поле деятельности для коучинга: как
в работе с лидерами, руководителями предприятий, так и для проведения коллективных сессий коучинга, на которых люди могли бы вырабатывать коллективную оценку реальности.

Что такое «концепция ежа»?

«Концепция ежа» – это стройная концепция, представленная в виде трех пересекающихся кругов и дающая ответы на три вопроса:

 В чем вы можете быть лучше всех в мире?

 Как работает ваша экономическая модель?

 Что вы особенно любите делать?

Что вас

действительно волнует?

На чем основывается ваша экономическая модель?

В каком виде деятельности вы можете быть лучшими в мире?

Графически это выражается следующим образом:

Особый интерес для успешного развития представляет зона пересечения всех трех кругов.

С точки зрения автора (Дж. Колинз [5]), «концепция ежа» – это наличие четкого и ясного понимания того, где компания может быть лучшей. Здесь, как и ранее, происходит осознание и формулирование цели. Указывается, что в среднем на создание концепции у великих компаний ушло четыре года. Как и всякая научная теория, «концепция ежа» упрощает сложный мир и облегчает принятие решений. Процесс выработки такой концепции чрезвычайно сложен, его сутью является вовлечение людей в оживленную дискуссию, опирающуюся на факты и построенную вокруг трех кругов: «Действительно ли мы понимаем, в чем можем стать лучшими в мире, в отличие от того, в чем можем просто добиться успеха? Действительно ли мы понимаем, что является двигателем нашей экономической модели, что является нашим экономическим критерием?»

Кроме того, для стимулирования процесса выработки концепции стратегического развития организации хорошо было бы организовать Совет, членами которого станет группа людей, принимающих участие
в обсуждениях и дебатах вокруг вопросов, описанных тремя кругами.

Здесь также возможно применение коучинга, как в групповом процессе для ускорения процесса понимания (осознавания), так и в индивидуальном, для того чтобы дать руководителю знания и умение руководить Советом и отдельными людьми, добиваясь от них понимания цели компании и осознавания своей роли.

Что означает «культура дисциплины»?

Это свобода и ответственность как принцип. Компании, которые добились выдающихся результатов, создали последовательные системы с четкими ограничениями, но они также предоставили людям свободу
и ответственность в рамках этих систем.

Следует отметить, что на работу принимаются дисциплинированные сотрудники (а не у сотрудников воспитывают дисциплинированность), готовые на многое в рамках своей ответственности.

Следовать выработанной «концепции ежа» и создать список того, чего не надо делать, и перестать это делать.

Коучинг даст возможность сотрудникам почувствовать свою ответственность, делать выбор и через свободу выбора раскрывать и развивать свой потенциал.

Какие технологии могут стать
акселераторами развития организации?

Речь идет о разнице между тем, как применяются новые технологии в компаниях, достигших выдающихся результатов, с подходом других организаций. Технологии сами по себе не могут быть причиной исключительных результатов или упадка компании. Выдающиеся компании очень осторожно подходят к использованию новых технологий
и применяют их только если они соответствуют имеющейся концепции ведения бизнеса, то есть максимально осознанно.

Можно сказать, что успех великой компании определяется, во-первых, правильно воспитанным руководителем (руководителем пятого уровня) и, во-вторых, правильно построенным процессом ведения бизнеса в компании, основанном на полном осознавании происходящих процессов, четком осознании целей компании, тщательном подборе людей и культуре дисциплины, основанной на свободе и ответственности. Великая организация не является организацией, построенной на харизме лидера. Это организация, построенная на осознавании основной цели организации и кадровой политике в рамках присущей этой компании корпоративной культуры.

Как видно из приведенного анализа, в великой компании возможна коучинговая работа как с отдельными лидерами, начиная с руководителя и кончая линейными менеджерами, так и групповая, направленная на осознание возможности достижения своих собственных целей через достижение общих целей именно этой компании. Коучинг может быть
и неформальным. Для ежедневного менеджмента персонала нет ничего лучше, чем коучинг, который может рассматриваться как метод управления людьми.

Вопросы контроля

1. Назовите основные факторы организационного развития и раскройте достоинства такого фактора, как командообразование.

2. Какие ключевые компетенции коуч-менеджер использует в работе с командой?

3. Какие характеристики диалогичного общения являются ценными для оптимизации командного взаимодействия?

4. В чем суть лидерства в стиле коучинг?

5. Сравните поведенческие модели, соответствующие определенным уровням в концепции Р. Дилтса, с известными вам моделями управления.

6. Что, на ваш взгляд, могло бы стать условием создания коучинговой компании, помимо представленных в данной главе компонентов механизма перевода компаний из разряда «хороших» в разряд «великих»?

7. Какие вы можете назвать российские компании, где управление осуществляется на «пятом уровне» (по Дж. Коллинзу)?

Практические задания

1. Прочитайте приведенные ниже определения понятия «команда». Выберите наиболее приемлемое для вас или сформулируйте свое определение. Команда – это:

1) «...эффективно действующая группа».

П. Карстанье

2) «...совокупность людей, которые определенным образом взаимодействуют друг с другом, осознают свою принадлежность к данной совокупности и считаются ее членами с точки зрения других людей».

Р. Мертон

3) «...объединение двух или более лиц, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо влияет и подвергается влиянию каждого другого лица».

М. Шоу

4) «...объединение людей, в которых общественные отношения выступают в форме непосредственных личных контактов».

Г.М. Андреева

5) «...объединение людей, представляющих собой динамическое целое, обладающее свойствами, отличными от свойств составляющих его частей или суммы последних».

К. Леван

6) «...социальная организация, имеющая стабильную структуру, иерархию и роли, строго определенные для каждого члена».

М-А. Робер, Ф. Тильман

7) «...группа совместно работающих людей, имеющих общие цели, достижение которых является для них личностно значимым, и реализующих структуру межличностных взаимоотношений и взаимодействий, способствующих достижению общих целей».

В.С. Лазарев

8) «...группа, состоящая из людей, взаимодействующих друг с другом и с психологической точки зрения воспринимающих друг друга как членов группы, а также вместе считающих себя группой».

У. Бреддик

9) «...совокупность свободно объединившихся, равно полезных друг другу индивидов, в процессе кооперативного взаимодействия удовлетворяющих индивидуальные запросы и желания».

А.И. Донцов

10) «...относительно обособленное объединение небольшого количества людей, находящихся в достаточно устойчивом взаимодействии и осуществляющих совместные действия в течение достаточно долгого промежутка времени».

Blog

Учебное пособие Самара 2007 удк 331. 108. 4(075. 8) Ббк 33(07)

Содержание

4.2. Коучинг команд в воплощении видения и миссии организации

4.3. Лидерство в организациях, использующих коучинг-подход

Вопросы контроля

Практические задания