Концепция развития Стратегия развития холдинга до 2012 года и План мероприятий на 2010 год Лист согласования

Вид материала

Документы

Содержание Продвижение округа Ожидаемые результаты Приоритетные направления развития холдинга на 2010-2012 годы Реорганизация системы управления холдингом Формирование филиальной сети и централизация продаж Внедрение единой системы финансового управления Выделение профильных направлений бизнеса Горизонтальная интеграция по направлениям бизнеса Выделение вспомогательных видов деятельности Привлечение партнеров для развития дистрибьюции Целевая структура холдинга Схема 1. Целевая структура и основные финансовые потоки холдинга «Новости Югры» Центр прибыли Схема 3. Структура офсетной полиграфии, 2010 г.

Подобный материал:

• Концепция развития промышленности Воронежской области на 2010-2012 годы и на период, 532.97kb.
• Сводный план мероприятий Года сохранения и развития традиционной культуры семейских, 386.88kb.
• Концепция социально-экономического развития области на 2010 год и на плановый период, 999.59kb.
• Стратегия Российской Федерации в области развития науки и инноваций до 2010 года Стратегия, 137.98kb.
• Приложение к решению Городской Думы, 659.53kb.
• Реализуются план первоочередных действий по модернизации общего образования на 2010, 265.09kb.
• Стратегия развития транспортного машиностроения Российской Федерации в 2007-2010 годах, 1110.69kb.
• План мероприятий по реализации Стратегии территориального развития Республики Казахстан, 126.31kb.
• Об утверждении Программы развития конкуренции на территории муниципального образования, 733.77kb.
• Прогноз социально-экономического развития муниципального района приволжский на 2011, 358.11kb.

Продвижение округа

Еще одной стратегической задачей Издательского дома является участие в продвижении Ханты-Мансийского автономного округа – Югры в других регионах страны, среди зарубежных инвесторов и партнеров.

Актуальность этой задачи связана и с нынешним статусом Округа, как ведущего экономического региона страны, интересующего многочисленных инвесторов и партнеров, и с необходимостью его социального развития: привлечения квалифицированных кадров, молодежи, туристов из других областей России и из-за рубежа. Все это требует формирования мощного источника информации о Югре, связанного партнерскими отношениями с ведущими национальными и мировыми СМИ и реализующего единую информационную политику.

Роль Издательского дома состоит в формировании сети таких медиа-контактов, освещении жизни Округа для внешних потребителей информации. Конечной целью здесь является формирование единого технологического комплекса сбора, анализа и распространения информации, охватывающего районный, городской, региональный (Югра), межрегиональный (Тюмень) и окружной (Уральский федеральный округ) уровни.

Заявленные цели создания и развития Издательского дома тесно взаимосвязаны.

• Внедрение новых технологий, достижение нового качества работы, расширение горизонтальной интеграции – необходимое условие конкурентоспособности и рентабельности издательской деятельности в средне- и долгосрочной перспективе, продвижения интересов Югры в информационной сфере.
  
• С другой стороны, развитие сопутствующих видов деятельности, формирование новых источников прибыли является единственной на сегодняшний день надежной базой для финансирования технологической и качественной модернизации медиа-бизнеса Югры, его достойного присутствия в информационном пространстве страны.
  
• Наконец, продвижение Округа на межрегиональном и национальном уровнях должно стать одним из источников прибыли, направляемой на дальнейшее развитие единого медиа-пространства Югры.
  

Ожидаемые результаты

Свидетельством успешного достижения ОАО «Издательский дом «Новости Югры» своих стратегических целей станет достижение следующих показателей к 2012 году:

1. Совокупная выручка от реализации продукции должна составить не менее 200 млн. рублей в год при рентабельности продаж не менее 10%.
   

По итогам 2010 года объем выручки должен составить не менее 119 млн. рублей, чистая прибыль – 13,3 млн. рублей, рентабельность продаж – 12%.

2. Объем дивидендов, перечисляемых в региональный бюджет Ханты-Мансийского автономного округа – Югры должен составлять не менее 10% чистой прибыли (2 млн. рублей в год);
   

По итогам 2010 года объем дивидендов должен составить не менее 1,3 млн. рублей.

3. Капитал общества должен составить к концу 2010 года не менее 520 млн. рублей, при совокупных активах в 540 млн. рублей. Оборачиваемость активов должна составить не менее 21% в год.
   
4. Расходы на выпуск и доставку печатных изданий должны полностью покрываться из внебюджетных источников (реклама, подписка, розничные продажи);
   
5. Издательский дом должен занимать долю не менее 70% рынка офсетной и 30% рынка оперативной полиграфии в Ханты-Мансийском автономном округе – Югре;
   
6. Общий тираж печатных изданий холдинга должен составлять 700 тыс. экз. в неделю, из которых не менее 2/3 должно быть нацелено на экономически активную аудиторию
   
7. Издания холдинга должны быть представлены в 70% точек розничной продажи печатной продукции на территории округа.
   

Приоритетные направления развития холдинга на 2010-2012 годы

В настоящем разделе приводятся основные направления развития холдинга на трехлетний период с 2010 по 2012 годы. Состав запланированных на 2010 год мероприятий по реализации стратегии, дан в приложении к концепции.

Реорганизация системы управления холдингом

Реорганизация системы управления холдингом является основным приоритетом его развития в 2010-2011 году. Основными целями этой программы являются:

• Аккумулирование прибыли и доходов в управляющей компании холдинга – ОАО «Издательский дом «Новости Югры»
  
• Обеспечение финансовой прозрачности деятельности всех подразделений и дочерних предприятий холдинга
  
• Увеличение дивидендов, перечисляемых в бюджет Округа
  
• Сокращение издержек за счет централизации вспомогательных видов деятельности и специализации отдельных подразделений на профильных направлениях бизнеса
  

Для достижения указанных целей в 2010 году предполагается осуществить следующий комплекс основных мероприятий:

• Формирование филиальной сети и централизация продаж;
  
• Внедрение единой системы финансового управления;
  
• Выделение профильных направлений бизнеса;
  
• Горизонтальная интеграция по направлениям бизнеса;Горизонтальная интеграция по направлениям бизнеса;
  
• Привлечение партнеров для развития дистрибьюции.
  

Формирование филиальной сети и централизация продаж

Создание сети филиалов управляющей компании во всех населенных пунктах, где имеются ее дочерние предприятия является первым шагом к реальной централизации финансового управления и продаж, аккумулирования прибыли в Издательском доме.

В течение 2010 года в филиалы ОАО ИД Новости Югры должны быть переданы все функции и переведен персонал, в настоящее время осуществляющий продажи продукции и услуг. Начиная с этого момента все продажи (включая продажи рекламы, услуг офсетной и оперативной полиграфии) будут осуществляться не самим дочерним подразделением холдинга, а филиалами управляющей компании, а денежные средства от продаж – поступать на ее расчетный счет. В отношениях с дочерней компанией филиал будет выступать единым заказчиком продукции, работ, услуг, приобретаемых по нормативной стоимости, рассчитанной таким образом, чтобы покрывать текущие расходы дочернего предприятия.

В результате такой централизации доходы и прибыль от продаж продукции и услуг будут аккумулироваться на счетах управляющей компании, а дочерние организации переводятся на бюджетное (сметное) финансирование.

Внедрение единой системы финансового управления

Важным шагом на пути повышения рентабельности активов ИД, является повышение прозрачности медийного бизнеса и введение единых стандартов учета на всех предприятиях холдинга. На сегодняшний день отсутствие полноценного учета, контроля фактической себестоимости, бюджетного управления, является общей проблемой всех без исключения предприятий холдинга.


Единая система учета – на уровне учетных политик, планов счетов и их аналитической расшифровки, регламентов и процедур учета, сопоставимости бухгалтерской отчетности, системы производственного учета, систем автоматизации – на предприятиях холдинга до настоящего времени отсутствует. Учет на дочерних предприятиях ведется полностью изолированно без какого либо согласования как между предприятиями холдинга, так и с его головной компанией.

Общей характеристикой финансового управления в издательском доме является нацеленность на удовлетворение лишь базовых требований налоговых органов. Даже если бы отмеченные выше проблемы отсутствовали, сам подход к учету делает его результаты бесполезными для решения управленческих задач, в первую очередь – задач управления себестоимостью продукции.

Основной подход к учету себестоимости может быть описан как «котловой учет» методом «инвентаризации остатков». Это означает, что, как правило, в дочерних предприятиях ИД отсутствует учет фактического направления использования приобретенных ТМЦ и услуг. Вместо детального пооперационного отражения потребления материалов (их отпуска со склада на те или иные цели) применяется априорное списание разницы фактических и документарных остатков на складе в затраты основного производства. Такое списание выполняется от 1 до 2 раз в месяц.

В ряде случаев (складской учет, учет затрат на доставку печатной продукции) на уровне первичных документов есть вся информация для пооперационной фиксации себестоимости. Однако данные первичного учета при отражении на бухгалтерских счетах огрубляются настолько, что использование итоговых бухгалтерских данных в целях управления становится невозможным.

Такой подход не позволяет обеспечить:

• Контроль сохранности ТМЦ, отделив материалы, фактически потребленные на производственные цели, от потерь и нецелевого использования.
  

В результате бухгалтерский контроль сохранности ТМЦ на предприятиях холдинга недостаточен. Все это создает опасность бесконтрольного расходования материалов, завышения затрат и – в целом – неконтролируемого роста расходов, не покрываемых доходами от продаж.

• Контроль фактической себестоимости продукции и услуг, реализуемых предприятиями холдинга.
  

Отражение затрат в учете ведется без детализации по видам и направлениям деятельности, тем более – отдельным продуктам и услугам. Данные бухучета не содержат информации о затратах даже в самой грубой детализации («оперативная полиграфия», «офсетная полиграфия», «рекламная деятельность» и т.п.).

В результате у работников холдинга отсутствует понимание себестоимости реализуемой продукции и услуг. На сегодняшний день невозможно выделить источники доходов, разделить прибыльные и субсидируемые направления деятельности, тем более – расчитать объемы перекрестного финансирования направлений деятельности.

В этих условиях финансовая устойчивость Издательского дома обеспечивается исключительно бюджетным финансированием, покрывающим возможные убытки по отдельным видам деятельности.

• Обоснованность норм и тарифов, используемых в расчетах себестоимости услуг.
  

Поскольку услуги полиграфии (от 60% до 80% от выручки) высоко специализированы, а их цена зависит от параметров конкретного заказа, четкое нормирование и тарифицирование является основой ценообразования холдинга. Отсутствие данных о себестоимости в течение многих (более 10) лет не позволяет на сегодня оценить обоснованность используемых тарифов, корректного учета потерь от брака и наладки, иных параметров.

Ситуация с учетом усугубляется абсолютной непрозрачностью процедур ценообразования. Применяемые методы и подходы к ценообразованию – как в части товаров, так и в части услуг – совершенно не регламентированы и не рационализированы. В худшем случае ценообразование произвольно (зависит от «интуиции» руководителя предприятия), в лучшем – подстраивается под цены рынка. В основной массе, оно основано на традиционных подходах, неизменных в течение последних 10-15 лет. Сотрудники (как производственники, так и экономисты) не способны дать обоснование текущих цен, рациональных причин их выбора.

В результате при усилении конкурентного давления (например со стороны Тюменских и Свердловских издательских предприятий) существует риск потери рынка, либо возникновения убытков из-за непонимания реальных возможностей и ограничений ценообразования.

• обоснованность инвестиционных решений.
  

Общей проблемой производственных подразделений холдинга является стремление к обновлению оборудования без оценки его планируемой загрузки и себестоимости единицы продукции.

В результате размещение производственных мощностей холдинга далеко от оптимального. Нередки случаи недозагрузки оборудования в малых городах.

Без решения проблемы учета себестоимости, дальнейшая концентрация издательской деятельности и конкуренция с крупными издательскими центрами Екатеринбурга, Тобольска и Тюмени может стать невозможна.

• организацию эффективной логистики
  

Отметим, что получение данных о фактической себестоимости распространения газеты «Новости Югры» становится возможным не благодаря, а вопреки действующей системе учета. Эти данные получаются путем параллельного сбора первичных документов и их обработки силами нескольких сотрудников ИД. Повсеместное внедрение подобной практики двойного учета привело бы к необоснованному росту численности персонала и фонда оплаты труда.

Только в этих условиях оказывается возможным существование параллельных логистических систем (Новости Югры, Сургутская трибуна, доставка продукции в отдельные типографии и т.п.), фактический отказ от оптимизации транспортных затрат по холдингу в целом.

Помимо методологических проблем, связанных с котловым учетом, организация учета на предприятиях холдинга позволяет усомниться в достоверности его результатов даже в самом общем, недетализированном виде.

• В ряде случае (особенно – в Няганской, Кондинской, Урайской типографии) первичный учет товарно-материальных ценностей неоперативен и недостоверен. Ревизия товарно-материальных ценностей не производится. Предполагается существование существенных расхождений (недостач) ТМЦ на складах от показателей, отраженных в учете.
  
• Увеличение количества мест хранения материалов, обосновываемое требованиями пожарной безопасности, а также технологическими ограничениями не сопровождается организацией надлежащего внутрихозяйственного учета перемещения ТМЦ между местами хранения. В результате учет не отражает фактического наличия активов по местам хранения, не позволяет организовать контроль их наличия и сохранности.
  
• Котловой метод формирования себестоимости позволяет манипулировать данными складского учета для «приукрашивания» промежуточных финансовых результатов. Действующая система учета допускает подобные манипуляции.
  
• Отсутствие должной регламентации и автоматизации учета в подразделениях холдинга (особенно – по Няганской, Кондинской, Урайской типографиям) приводит к регулярным ошибкам в учете основных средств.
  

Система финансового планирования (бюджетирования) Издательского дома действует в форме, предложенной Департаментом государственной собственности. Предложенные формы взяты без какой-либо адаптации к особенностям ведения хозяйственной деятельности холдинга и его внутренним информационным потребностям. Какие-либо регламенты формирования бюджетных показателей – как плановых, так и отчетных – отсутствуют. Каждое предприятие формирует бюджеты в соответствии с собственной процедурой, не формализованной документально. В итоге отдельные показатели лишь формально сопоставимы между собой.

Поскольку оплата труда как директорского корпуса, так и отдельных сотрудников предприятия, долгое время была завязана на формальные показатели деятельности (исполнение планов по выручке и чистой прибыли за отчетный период), при планировании систематически занижаются показатели выручки и прибыли. Отчеты об исполнении бюджетов содержат искусственно завышенные показатели.

В целом плановые и отчетные показатели следует рассматривать как недостоверные и не раскрывающие реального состояния и динамики финансово-хозяйственной деятельности Издательского дома.

Все эти проблемы требуют пересмотра подходов к организации финансового управления Издательским домом. С учетом кадрового дефицита, принято решение о полной централизации финансовой функции на базе управляющей компании холдинга и ее филиальной сети.

Основными задачами, которые должны быть решены в 2010 году в сфере реоргаизации будущей системы финансового управления становятся следующие:

• Внедрение во всех подразделениях холдинга автоматизированной системы финансового учета и бюджетирования на базе системы 1С: Предприятие
  
• Разработка и внедрение автоматизированной системы консолидации показателей учета на базе регулярной синхронизации данных учетных систем отдельных предприятий и подразделений
  
• Разработка и внедрение единых правил и регламента ведения первичного учета на каждом дочернем предприятии и в каждом структурном подразделении ОАО ИД «Новости Югры»
  
• Реорганизация финансовых служб дочерних предприятий холдинга, в результате которой за ними сохраняется только функция подготовки и отражения в автоматизированной системе первичных учетных документов. При этом формирование сводных учетных показателей по каждому предприятию полностью передается в ведение центральной службы бухгалтерии (финансовая служба) управляющей компании.
  
• Перевод сотрудников дочерних предприятий на работу в филиалы управляющей компании – с целью полной передачи ей фукнции ведения учета и финансового контроля деятельности дочерних предприятий.
  
• Реорганизация службы бухгалтерии холдинга, в результате которой на нее – наряду с ведением бухгалтерского учета управляющей компании – возлагаются функции подготовки бухгалтерской отчетности, ведение кадрового и статистического учета по всем филиалам (1 полугодие 2010 г.) и дочерним подразделениям (до конца 2010 года) холдинга. При этом в рамках финансовой службы выделяются специальные вакансии «бухгалтеров по учету в филиалах холдинга».
  
• Централизация системы расчетных счетов, при которой вся выручка от продажи продукции (работ, услуг) будет аккумулироваться непосредственно на счетах управляющей компании. Данная мера будет реализована по мере формирования филиальной сети холдинга и централизации функции продаж.
  
• Разработка и внедрение единой системы финансового (бюджетного) планирования в холдинге, предусматривающей ежемесячный контроль экономических результатов работы подразделений.
  
• Создание службы казначейства (1 вакансия в 2010 г.), разработка и внедрение в рамках системы бюджетного управления системы управления денежными средствами. При этом предусматривается формирование лимитов движения денежных средств для всех подразделений холдинга и оперативного ежедневного контроля финансовых операций.
  

Выделение профильных направлений бизнеса

Эффективная горизонтальная интеграция, необходимая для исключения внутренней конкуренции и неэффективного распределения ресурсов в холдинге, требует высокой степени специализации подразделений (как филиалов, так и дочерних компаний) на профильных направлениях деятельности. Кроме того, высокая специализация позволяет внедрять единые стандарты работы ради повышения качества продуктов и услуг, сокращения требований к персоналу (что важно в условиях высокой стоимости и нехватки квалифицированной рабочей силы). Наконец, специализация и стандартизация в рамках холдинга – необходимое условие для выделения вспомогательных направлений бизнеса, централизации в управляющей компании ключевых бизнес-функций продаж, логистики и финансового управления.

Поскольку исторически все предприятия холдинга функционировали как независимые (а зачастую, и конкурирующие) компании, степень специализации можно оценить как недостаточную. Основные проблемы здесь связаны с сочетанием:

• Офсетной и оперативной полиграфии в деятельности отдельных типографий, что не позволяет стандартизовать работу в сфере оперативной полиграфии по образцу крупных сетей салонов оперативной полиграфии
  
• Издательской и коммерческой (рекламной) деятельности в работе редакций печатных изданий холдинга, что ограничивает возможности рекламного предложения, создавая сложности для продвижения комплексных услуг по производству и размещению рекламы одновременно на различных рекламных площадках (различные газеты, наружная реклама, реклама в сопутствующей продукции и т.п.)
  

Для решения стоящих перед холдингом задач предполагается в течение 2010 года осуществить реорганизацию действующих предприятий, четко разделив направления их бизнеса. При этом:

• Все подразделения оперативной полиграфии, их персонал и активы будут объединены в рамках единой сети оперативной полиграфии, которая будет в дальнейшем развиваться по единым стандартам и правилам. Данные подразделения будут выделены из состава типографий холдинга и в ряде случаев перебазированы с учетом требований к розничным местам продаж.
  
• Продажи рекламы будут полностью выделены из состава типографий, соответствующие активы, вакансии и договора будут сконцентрированы в рамках единой службы продаж ОАО ИД «Новости Югры».
  

Горизонтальная интеграция по направлениям бизнеса

После разделения отдельных направлений бизнеса, организационная централизация будет осуществлена в рамках каждого отдельного направления. В первую очередь такая централизация будет выполняться в сферах оперативной и офсетной полиграфии – где вопросы эффективности распределения ресурсов, загрузки мощностей, внедрения единых стандартов работы (в оперативной полиграфии) стоят наиболее остро.

Конечными целями такой реорганизации станет

• Исключение неэффективного распределения ресурсов, содержания избыточных мощностей в офсетном направлении бизнеса, вызванной практикой конкуренции за заказы между предприятиями холдинга
  
• Централизация объемов работы (выпуска тиража печатных изданий, сопутствующей продукции) в четырех основных типографиях, расположенных в логистических центрах округа – Советском, Ханты-Мансийске, Сургуте, Нижневартовске.
  
• Перевод офсетных производств в промышленные зоны;
  
• Консервация избыточных полиграфических мощностей в межвыборный период
  
• Создание базы для сокращения постоянных затрат за счет объединения вспомогательных функций в рамках каждого из направлений бизнеса (см. далее)
  
• Внедрение единых стандартов в практику работы подразделений холдинга
  

В рамках горизонтальной интеграции предполагается в течение 2010 года

• Объединить 4 основные типографии холдинга в рамках одного юридического лица, имеющего центральный офис и филиальную сеть;
  
• Выделить вспомогательные направления деятельности из практики работы отдельных типографий (обслуживание оборудования, учет и отчетность, продажи, снабжение, логистика), передав их центральному офису типографского объединения, либо управляющей компании холдинга;
  
• Оптимизировать загрузку типографий заказами, исходя из оптимизации логистики при снабжении сырьем, распространении готовой продукции;
  
• Консолидировать активы в сфере оперативной полиграфии в рамках единого юридического лица – сети салонов оперативной полиграфии;
  
• Разработать и внедрить стандарты в практику работы салонов оперативной полиграфии, переведя их на работу по единому формату;
  

В сфере логистики централизация работы будет осуществляться в рамках управляющей компании, как основного центра прибыли.

Выделение вспомогательных видов деятельности

Наряду с разделением направлений бизнеса в рамках каждого направления в течение 2010 года будет выполнена внутренняя реорганизация, в результате которой филиалы – производственные подразделения:

• редакции газет,
  
• типографии,
  
• салоны оперативной полиграфии,
  

станут полностью специализированы на выполнении производственных функций и освобождены от вспомогательного функционала.

К числу функций, которые должны будут выделены и централизованы подобным образом, относятся:

• Финансовый учет и бюджетирование, которое будет передано единой финансовой службе ОАО ИД Новости Югры, как внутреннему подразделению управляющей компании и поставщику услуг для дочерних подразделений;
  
• Продажа рекламы, услуг оперативной и офсетной полиграфии, которая будет передана единой службе продаж ОАО ИД «Новости Югры» и будет осуществляться через филиалы управляющей компании при производственных подразделениях издательского дома;
  
• Доставка и распространение, которая будет передана единой службе логистики (доставки) аналогично функции продаж;
  
• Приобретение и обслуживание оборудования, которая будет осуществляться центральными офисами каждого направления бизнеса – оперативной и офсетной полиграфии;
  
• Общеадминистративные (кадровый учет, правовое обеспечение) функции будут также сконцентрированы в управляющей компании холдинга до конца 2010 года.
  

Привлечение партнеров для развития дистрибьюции

Как описано ниже в соответствующем разделе настоящего документа, развитие систем дистрибьюции печатной и книжной продукции будет осуществляться в 2010-2012 гг. вне рамок холдинга путем передачи соответствующих активов в управление специализированным организациям – региональным или федеральным сетям.

Условием передачи в управление таких активов является обязательное присутствие печатной продукции холдинга (включая собственные издания, бланковую и иную продукцию) во всех точках совместной торговой сети (включая собственные точки продаж партнера) на территории Югры, Тюменской области.

При этом предполагается вхождение ОАО ИД «Новости Югры» в капитал совместных предприятий по развитию дистрибьюции на правах партнера. В отличие от других направлений бизнеса (издательская деятельность, офсетная полиграфия, оперативная полиграфия), книготорговая и киосковая сети не будут включены в единую систему продаж и финансового учета. С точки зрения финансового управления данные активы останутся самостоятельными центрами прибыли. При этом доходы и прибыль управляющей компании будут частично формироваться за счет дивидендов, распределяемых торговыми сетями по итогам отчетных периодов.

В отличие от системы финансового управления и продаж, транспортно-логистическое обеспечение данных направлений бизнеса будет осуществляться в обычном режиме – силами единой службы логистики (доставки) управляющей компании – как в части снабжения основным ассортиментом, так и в части поставок печатных изданий и продукции холдинга.

Целевая структура холдинга

В результате реорганизации холдинг должен быть четко структурирован по направлениям бизнеса. При этом:

1. За управляющей компанией холдинга – ОАО «Издательский дом «Новости Югры» будут закреплены следующие функции:
   

• Бухгалтерский, финансовый, кадровый и управленческий учет, финансовое (бюджетное) планирование
  
• Правовое обеспечение
  
• Продажи (включая продажи рекламы)
  
• Логистика (снабжение и доставка продукции)
  

В роли центра продаж управляющая компания холдинга будет осуществлять обслуживание сторонних клиентов через филиальную сеть, открытую во всех населенных пунктах, где присутствуют иные подразделения холдинга, а также через представительства в других регионах. Прочие дочерние компании и подразделения холдинга издательско-информационного и полиграфического (офсетная полиграфия) направлений будут выступать в роли субподрядчиков Издательского дома «Новости Югры» при выполнении заказов третьих лиц.

2. Единая служба продаж формируется как внутреннее подразделение управляющей компании холдинга. В финансовой структуре служба продаж будет выступать в роли основного центра доходов.
   

На службу продаж будут возложены функции:

• Продажи рекламы, размещаемой на всех информационных площадках холдинга, включая печатные, интернет-издания, наружную рекламу (баннеры, брендмауэры, билборды), телевидение и радио, и т.п.
  
• Продажи услуг офсетной печати силами типографского подразделения холдинга
  
• Продажи услуг оперативной полиграфии
  

Самостоятельно (минуя единую службу продаж) будут осуществляться продажи продукции книготорговой сети и сети по продаже печатной розницы.

Указанные подразделения будут выступать в роли самостоятельных центров прибыли в финансовой структуре холдинга.

Присутствие единой службы продаж в территориальных подразделениях и дочерних компаниях холдинга будет осуществляться через филиальную сеть ОАО ИД «Новости Югры».

3. Единая служба логистики формируется как внутреннее подразделение управляющей компании холдинга. В финансовой структуре служба логистики будет выступать в роли центра затрат).
   

В частности, на службу логистики будут возложены функции:

• Заключение контрактов на снабжение сырьем и материалами
  
• Доставки сырья и материалов
  
• Осуществление подписки и доставка печатной продукции подписчикам
  
• Доставка продукции в розничную сеть, включая книготорговую и киосковую сети
  
• Управление транспортными средствами и распределительными складами
  

Продажи услуг по доставке печатной продукции третьим лицам будут осуществляться службой продаж.

Присутствие единой службы логистики в территориальных подразделениях и дочерних компаниях холдинга будет осуществляться через филиальную сеть ОАО ИД «Новости Югры».

4. Единая финансовая служба как внутреннее подразделение холдинга будет осуществлять функции:
   

• Внутреннего бухгалтерского учета ОАО ИД «Новости Югры». При этом сотрудники филиалов холдинга будут осуществлять исключительно подготовку и регистрацию первичных документов, в то время как формирование бухгалтерской отчетности по всем филиалам управляющей компании будет возложено на центральную бухгалтерию;
  
• Бухгалтерского учета
  
• Финансового планирования деятельности управляющей и дочерних подразделений холдинга, включая организацию подготовки, консолидацию, согласование, контроль и анализ исполнения бюджетов всеми подразделениями холдинга
  
• Финансовый (включая казначейский) контроль текущей деятельности управляющей и дочерних подразделений холдинга
  
• Привлечение финансирования и управление кредиторской и дебиторской задолженностью управляющей и дочерних компаний холдинга
  
• Формирования заказа на постоянное информационное обслуживание со стороны редакций изданий холдинга
  
  Присутствие финансовой службы в территориальных подразделениях и дочерних компаниях холдинга будет осуществляться через филиальную сеть ОАО ИД «Новости Югры».
  

5. Редакции газет, а также новостное агентство (интернет-редакция) как дочерние подразделения холдинга будут полностью специализированы на формировании информационного контента, подготовке печатных и интернет-изданий холдинга.
   

Единым заказчиком на размещение рекламы в печатных и интернет-изданиях будет выступать управляющая компания – Издательский дом «Новости Югры», выступающая также единым заказчиком услуг информационного обслуживания (информационного контента) со стороны редакций. Таким образом, ИД Новости Югры будет выступать 100% заказчиком изданий, выпускаемых дочерними подразделениями холдинга. При этом стоимость информационного обслуживания будет фиксироваться исходя из плановой себестоимости (постоянных затрат) информационно-издательской деятельности.

В результате редакции газет холдинга будут преобразованы из центров доходов и прибыли в центры затрат в финансовой структуре холдинга.

Печать и распространение (доставка) изданий будет осуществляться ИД «Новости Югры» самостоятельно через единую службу доставки (логистики).

6. Типографии холдинга будут объединены в рамках единого юридического лица (дочернее подразделение). На центральную типографию будут возложены основные функции, связанные со снабжением и техническим обслуживанием оборудования.
   

Типографии-филиалы будут сконцентрированы на выполнении производственных заказов, поступающих от единой службы продаж управляющей компании.

В финансовой структуре холдинга типографии будут выступать в роли центров затрат.

7. Сеть салонов оперативной полиграфии будет сформирована как дочернее подразделение холдинга, имеющее филиальную сеть, а также сеть партнеров-франчайзи. В финансовой структуре холдинга сеть салонов оперативной полиграфии будет выступать в роли центра затрат.
   

Продажи услуг будут осуществляться менеджерами – сотрудниками филиалов ОАО ИД «Новости Югры», подчиненными напрямую службе продаж.

8. Книготорговая сеть и сеть розничных точек по продаже печатной продукции будут переданы в управление специализированным компаниям, ведущим самостоятельный бизнес в данной сфере. В финансовой структуре холдинга данные активы будут выступать в роли центров прибыли.
   

Схема целевой структуры издательского дома «Новости Югры» приведена ниже.

Схема 1. Целевая структура и основные финансовые потоки холдинга «Новости Югры»


Дистрибьюция

Центр прибыли

ОАО ИД «Новости Югры»

Центр прибыли

Филиалы

Головной офис

Администрация

Служба продаж

Служба доставки

Финан-совая служба

Издательская деятельность Центры затрат

РГ «Новости Югры»

РГ «Сургутская трибуна»

РГ «Местное время»

Агентство UGRA NEWS

Офсетная полиграфия

Центр затрат



Типографское объединение

• Сургут
  
• Ханты-Мансийск
  
• Нижневартовск
  
• Советский
  

Центральный офис

Типографии - филиалы

Оперативная полиграфия

Центр затрат

Сеть салонов оперативной полиграфии

Салоны - филиалы

Сеть книжных магазинов

Киосковая сеть

Книжные магазины

Киоски



100% заказов



Заказчики



Покупатели




Схема 2. Структура оперативной полиграфии, 2010 г.




Центральный отдел оперативной полиграфии в г.Ханты-мансийск


ОАО «Издательский Дом Новости Югры»



ООП - Филиал ОАО «Издательский Дом Новости Югры» в г.Сургут



ООП - Филиал ОАО «Издательский Дом Новости Югры» в г.Нижневартовск



ООП - Филиал ОАО «Издательский Дом Новости Югры» в г.Нефтиюганск



ООП - Филиал ОАО «Издательский Дом Новости Югры» в г.Ханты-Мансийск



ООП - Филиал ОАО «Издательский Дом Новости Югры» в г.Нягань



ООП - Филиал ОАО «Издательский Дом Новости Югры» в г.Урай



ООП - Филиал ОАО «Издательский Дом Новости Югры» в г.Междуреченский



ООП - Филиал ОАО «Издательский Дом Новости Югры» в г.Советский



Отдел Оперативной Полиграфии

- Услуги оперативной полиграфии

- Отдел по сбору рекламы в газеты холдинга.

- Продажи сувенирной продукции

- Работа по подписке на все газеты холдинга

- Розничные продажи готовой продукции (формы, бланки и пр)





Схема 3. Структура офсетной полиграфии, 2010 г.


Головной офис



Офсетные центры в гг.Ханты-Мансийск, Сургут, Советский, Нижневартовск



Единые службы:

• Технологи,
  
• Техническая поддержка,
  
• Юридический,
  
• Дизайнеры
  

Службы:

• Склад готовой продукции
  
• Склад материалов