Производственная мощность программа 3 Качество и конкурнтоспособность 4 Затраты на производство и реализацию
| Вид материала | Программа |
- Производственная мощность и производственная программа предприятия (фирмы), 206.72kb.
- «затраты на качество», 45.56kb.
- Состав и классификация затрат на производство и реализацию продукции, 645.16kb.
- Методические указания к курсовому проекту по дисциплине "Экономический анализ" на тему, 391.25kb.
- Дипломную работу, выполненную на тему «Учет и анализ расходов организации и выяснение, 59.62kb.
- Лекция 2 Производственная функция с одним переменным фактором, 70.49kb.
- Производственной программы и производственной мощности производственная мощность предприятия,, 131.64kb.
- § испытание станков на мощность качество выполнения и степень совершенства конструкции, 385.83kb.
- Перечень товаров и услуг, входящих в номенклатуру продуктов для разработки таблиц «затраты-выпуск»», 4198.45kb.
- Задачи исследования заключаются в следующих направлениях: Изучить сущность и классификацию, 22.02kb.
Тем не менее, как инженерный, так и маркетинговый подход имеют право на существование. Например, такая авторитетная корпорация, как Sony, придерживается инженерного подхода. Развитая исследовательская база и обладание ключевыми компетентностями в производстве интегральных микросхем позволяют этой корпорации выводить концептуально новую продукцию, способную повлиять на потребительские предпочтения и сформировать новые рынки (предложение порождает спрос!). Маркетинговый анализ рынков играет здесь подчиненную роль. Однако механическое повторение такой стратегии без учета реальных возможностей может привести недостаточно готовую к этой роли инновационную компанию к краху.
| Задание. Каким образом изменяются затраты по этапам инновационного процесса при прохождении идеи от фундаментальных исследований до производства? a) постоянны; b) растут; c) нет выраженной закономерности; d) уменьшаются. |
Наиболее сложными и актуальными на практике считаются проблемы управления коммерческим использованием результатов научно-технической деятельности (РНТД), так как от степени успешного разрешения этих проблем зависит результативность инновационной деятельности наукоемких предприятий.
Под коммерциализацией РНТД понимается процесс вовлечения результатов интеллектуальной деятельности в экономический оборот либо использование в собственной хозяйственной деятельности.
В различных государствах сложились различные схемы коммерциализации РНТД. В нашей стране в настоящее время рассматривается модель государственно-частного партнерства. Создаются первые региональные венчурные фонды, куда государство инвестирует в пропорции 25% (рассчитывая, что региональные власти дадут еще 25%, и к этим двум частные инвесторы добавят еще 50%). Иначе говоря, на каждый рубль федеральных средств получается три привлеченных рубля.
Оптимистичные сценарии инновационного развития экономики предполагают, что ее инновационный сектор будет расти быстрее, чем добывающий. На смену громоздким традиционным организациям приходят мобильные, развивающиеся фирмы, которые учатся работать на рынке. Поэтому в развитии новых инновационных форм имеется несколько эффектов – финансовый эффект, кадровый эффект, эффект с точки зрения технологий принятия решения.
Исходя из типологии ресурсного обеспечения, можно выделить следующие составляющие типичной отраслевой инновационной инфраструктуры:
производственно-технологическая составляющая (инновационно-технологические центры и технопарки; инновационно-промышленные комплексы; бизнес-инкубаторы; центры коллективного пользования высокотехнологичным оборудованием; технологические кластеры; технико-внедренческие зоны);
кадровая составляющая (инфраструктура подготовки кадров для
инновационной деятельности: подготовка профессионалов в области
технологического и научного менеджмента; повышение квалификации персонала в сфере инноваций, коучинги, семинары и пр.);
консалтинговая составляющая (центры трансфера технологий;
технологический консалтинг; консалтинг в сфере охраны, защиты и
использования прав на РНТД; консалтинг в сфере экономики и финансов;
маркетинговый консалтинг; консалтинг в области внешне-экономической
деятельности);
информационная составляющая (информационно-аналитические
центры; базы знаний и базы данных: нормативно-методическая база инновационной деятельности; система учета результатов НИОКР; система контроля над хозяйственным оборотом РНТД; виртуальный технопарк; система мониторинга рынков);
маркетинговая составляющая (форумы; выставки; электронная торговая
площадка; координационный маркетинговый центр);
финансовая составляющая (венчурные фонды; бюджетные и
внебюджетные средства; отраслевые и региональные фонды развития
инновационной деятельности; посевные и стартовые фонды; средства предприятий).
Указанная инфраструктура должна быть ориентирована как на достаточно крупные отраслевые предприятия, так и на инновационные организации малого и среднего бизнеса, поскольку мировой опыт свидетельствует о необходимости взаимодействия организационных структур различного размера и форм собственности.
Поскольку коммерциализация РНТД должна быть предметом двухстороннего интереса (государство-предприятие), каждая инновационная компания также должна формировать свою схему коммерциализации РИД. Одна из подобных схем для ведущего предприятия высокотехнологичной отрасли приведена ниже.
Принципиальная схема коммерциализации результатов научно-технической деятельности
Основные черты такой системы коммерциализации:
- поддержка всех этапов жизненного цикла инновационной продукции, начиная с фундаментальных НИР и прикладных ОКР, а не только этапа продаж, эксплуатации и утилизации (практически это должно обеспечиваться за счет рефинансирования из прибыли от продаж – обратная связь);
- разработка взаимосвязанной продуктовой и маркетинговой стратегии предприятия с учетом ограничений, накладываемой его формой собственности (практически возможен как инженерный, так и маркетинговый подход);
- смещение с правовых на экономические акценты управления РИД, усиление роли заместителя генерального директора по экономическим вопросам;
- установление рационального баланса между затратами на продвижение и создание инновационной продукции;
- создание на предприятии работоспособной системы вознаграждения авторов РИД на первом этапе на основе резерва из внутреннего бюджета или за счет бюджетного финансирования исследований и разработок, а в последующем – за счет рефинансирования, осуществляемого в процентах от объемов продаж инновационных разработок;
- обеспечение непрерывности получения (разработки) и последующего управления охраноспособными РИД, усиление функций внутреннего маркетинга (аудита интеллектуального капитала) и корпоративного образования, в т.ч. – дистанционного;
- формирование корпоративной базы знаний для создания информационной системы поддержки управления РИД.
Особое значение и своевременность приобретает создание систем коммерциализации прав на РИД ввиду возможности присоединения нашей страны к ВТО, снижения средних значений таможенных тарифов и связанного с этим усиления конкуренции на внутренних рынках. Для успешного действия в условиях разрушения внутренних монополий необходимо результативное стратегическое планирование инновационного развития на уровне компании и понимание стратегий, характерных для конкретных отраслей.
5.3 Стратегическое развитие
Стратегия – наука о принятии решений. Процесс формирования инновационной стратегии приводит к теме развития способностей предприятия, обеспечивающих стратегическую результативность и конкурентные преимущества.
Именно на уровне предприятия обеспечивается необходимая концентрация всех видов ресурсов. Нарастающий темп изменений и связанная с этим обстоятельством потребность в стратегическом развитии диктует повышенные требования к различным формам управленческой деятельности.
В результате проведения в жизнь стратегии обеспечивается способность компании рационально планировать свой портфель бизнесов и управлять своими бизнес-подразделениями так, чтобы они создавали максимальную добавленную ценность. Согласно представленной схеме, стратегический анализ включает в себя анализ внешнего окружения и оценку ресурсов и способностей организации. Стратегический выбор состоит из идентификации вариантов стратегии и выбора наилучшего варианта, при этом необходимо оценить ожидания различных заинтересованных сторон и заключить с ними сделки. Реализация стратегии включает в себя распределение ресурсов, реструктуризацию организации и управление изменениями и культурой.
Модель стратегического процесса по Джонсону и Скоулзу
Все три стадии стратегического процесса, показанные на схеме, пересекаются. В этом – разнообразие реальных ситуаций. В организациях, действующих по классическому плану, за анализом следует выбор, а затем – реализация преднамеренной стратегии. В других организациях выбор может предшествовать анализу и реализации. Например, когда менеджеры начинают реализацию новой стратегии для доказательства правильности принятого решения остальным заинтересованным сторонам. Иногда реализация может приводить к анализу и выбору. Стихийно возникшая под давлением внешних обстоятельств стратегия требует осмысления – анализа и выбора. При эволюционном подходе организация постепенно корректирует стратегию на основании новых результатов анализа, выбора и реализации. Все три стадии стратегического процесса осуществляются одновременно, предварительные результаты оценки вариантов могут повлиять на реализацию и анализ, а результаты реализации – на анализ и выбор.
Предпочтительная очередность прохождения этапов зависит от организационных структур и систем контроля и политики и культуры. Если ведущим элементом является реализация, но изменения встречают сильное сопротивление, целесообразно сделать ведущим анализ внутренних ресурсов и способностей. Если после этого остаются нерешенные вопросы, целесообразно провести эксперименты в ограниченных масштабах. Очередность может изменяться в зависимости от результатов, полученных на каждом очередном этапе.
Многочисленные сомнения и неопределенность часто заставляют оттягивать начало решительных действий и можно полностью согласиться со словами Клаузевица: в стратегии мы не можем быть уверенными ни в чем, в то время как предположить можно все что угодно. Выбор и реализация стратегии требуют большой воли со стороны руководителя этого процесса. В отличие от начального этапа стратегического процесса здесь в большей степени востребованы не аналитические, а синтетические способности и воображение, креативность, способность прогнозировать будущее.
Принятые компанией стратегии влияют на несколько важнейших категорий ее деятельности:
конкурентные преимущества;
особенности реализации стратегии и развития компании;
финальные стратегии.
Создание конкурентных преимуществ является ключевым элементом любой стратегии. В большинстве случаев организация может заработать повышенную прибыль внутри своей отрасли, а не за счет перехода в более привлекательную отрасль (хотя последнюю возможность также не следует упускать из виду). Идентифицировать фактически действующую стратегию или выбрать ее можно, применяя концепцию общих стратегий по М. Портеру.
Общие стратегии по М. Портеру
Лидерство по затратам. Используется один или несколько источников низких затрат (экономия за счет масштаба производства и обучения, проектирования изделия и процесса, использование производственных мощностей, входные затраты, остаточная эффективность). За счет сохранения среднеотраслевого уровня цен или увеличения объема продаж становится возможным получить прибыль выше средней по отрасли. Конкурентное преимущество и повышенная прибыль возникают при снижении затрат, а не цены. При этом основные характеристики и качество продукции должны соответствовать характерному на данном рынке.
Дифференциация. Уникальное позиционирование продукции достигается по тем параметрам, которые представляют особую ценность для потребителей. Обычно выбираются 1…2 важнейшие товарные характеристики, специфичные для данной отрасли. При широкой дифференциации продукция предлагается широкому спектру потребителей или всей отрасли в целом. Здесь, однако, следует учитывать возможность роста затрат.
Фокусирование. Усилия организации могут фокусироваться на узком сегменте, который выбирается для реализации преимущества по затратам (фокусирование на низких затратах). Это имеет место при предложении четко определенной продукции чувствительному к цене рынку. Возможна также специализация внутри узкого сегмента рынка, готового заплатить повышенную цену за дополнительные характеристики или особые отношения с потребителями (фокусированная дифференциация).
Лидерство по затратам характерно для рынка однородной олигополии. Не отрицая необходимости снижения издержек производства, можно отметить, что это может спровоцировать в олигополистической отрасли ценовые войны, которые одинаково невыгодны как большинству фирм, так и всем потребителям.
В настоящее время среди перечисленных выше стратегий особое внимание привлекает стратегия дифференциации. Особенно это характерно для динамичных развивающихся отраслей и рынков монополистической конкуренции. Стратегия дифференциации вполне жизнеспособна для предприятия малого или среднего бизнеса, т.к. не обязательно связана с высокими издержками. Отсутствие возможности вкладывать высокие затраты на исследования и разработки во многих случаях можно компенсировать изобретательностью и творческим подходом. За счет дифференциации функций имеет место и дифференциация по ценам, т.к. уникальные достоинства того или иного товара позволяют ему найти свои сегменты потребителей.
При дефиците инвестиций и различных видов ресурсов, что, как правило, характерно для небольших организаций, определенное значение приобретает фокусирование на низких затратах и, особенно, фокусированная дифференциация.
| Задание. Каковы типичные стратегии, реализуемые вашей компанией или ее отдельными подразделениями? Обоснуйте вашу классификацию с помощью модели общих стратегий Портера. Каковы стратегии, реализуемые вашими основными конкурентами согласно модели Портера? Существует ли возможность для новичка (в частности, для вашей компании) войти на рынок с радикально отличающимся и эффективным методом ведения конкурентной борьбы? |
Помимо определения конкурентных преимуществ в большинстве случаев необходим более тщательный анализ. Следует представлять особенности реализации стратегии и развития компании. Имеется ряд альтернатив, представленных на матрице Ансоффа.
Какие рынки или их сегменты осваивать или развивать.
Какие новые или смежные продукты разрабатывать.
Диверсифицировать или сворачивать бизнес.
Как лучше использовать и развивать существующие возможности и нужны ли новые способности
.
Матрица Ансоффа
Освоенные продукты, освоенные рынки. Наименьший риск связан с совершенствованием деятельности, что эффективно на растущем рынке. Консолидация требует разнообразных действий. На растущем рынке желательно не отставать от темпов роста отрасли; консолидация также эффективна после слияния или поглощения компаний. На зрелом рынке необходимо повышать качество продукции для защиты своей доли за счет повышения внутренней эффективности, а для защиты позиций недифференцированных продуктов применять рекламные кампании. На рынке, переживающем спад, стратегия ликвидации также может быть разнообразной.
Освоенные продукты, новые рынки. Эти новые рынки понимаются как географическая территория или как целевая аудитория; связь со старыми может отсутствовать. Если фирма не может повлиять на развитие рынка, такая стратеги является рискованной. Подобная стратегия обычно присуща не отдельной бизнес-единице, а является корпоративной.
Новые продукты, освоенные рынки. При развитии продукта на сложившихся рынках существующий ассортимент товаров может дополняться на основе изучения текущего и прогнозирования будущего спроса. Применима тесная совместная работа разработчиков продукта с потребителями.
Новые продукты, новые рынки. Диверсификация в родственные и неродственные сферы бизнеса обеспечивает стратегический рост. При вертикальной интеграции обеспечивается контроль над всей технологической цепочкой (пример: Объединенная авиастроительная корпорация – ОАК позволяющая объединить разработку, производство и эксплуатацию авиатехники). При горизонтальной интеграции – над аналогичной или смежной продукцией, позволяя продавать ее в виде пакета услуг (пример: сеть дискаунтеров или автозаправочных станций, которая может включать оказание дополнительных услуг помимо основных). Данная стратегия позволяет уйти со стагнирующих рынков, но сопряжена с риском и неопределенностью результата.
| Задание. Опишите стратегии вашей компании и ее отдельных подразделений в соответствии с матрицей Ансоффа. Сделайте то же самое для компаний-конкурентов. |
В отраслях, находящихся на стадии спада, применимы финальные стратегии (стратегии окончания игры). Их необходимость зависит от привлекательности угасающей отрасли и конкурентной позиции организации на оставшихся рыночных нишах или сегментах.
Финальные стратегии: привлекательность отраслей на стадии спада
(Kathy Harrigan, 1988)
Лидерство. Получение рыночной власти связано с надеждами на уход из отрасли конкурентов и повышение прибыльности. Требует некоторых инвестиций.
Ниша. При наличии защищенных сегментов компания фокусируется на нишах, где она имеет сильные конкурентные позиции. Попытки поддержать потребительский спрос дольше или на более высоком уровне, чем у конкурентов.
Быстрая ликвидация. Связана с необходимостью получения высокой остаточной стоимости, пока это еще возможно. Применима при слабой конкурентной позиции в неблагоприятной отрасли.
Сбор урожая. Предполагается выжимание из ситуации максимального количества доходов. Дальнейшие инвестиции в бизнес не предполагаются.
| Задание. Имеет ли ваша организация сильную или слабую конкурентную позицию? Является ли при этом отрасль, в которой она функционирует угасающей, или она находится на другой стадии жизненного цикла? Если отрасль – угасающая, к какому типу финальной стратегии тяготеет ваша организация? |