Учебно-методический комплекс по курсам: «Эффективное управление нко»
| Вид материала | Учебно-методический комплекс |
- Левашов Олег Александрович учебно-методический комплекс дисциплины «Управление качеством», 1193.19kb.
- Карпенко Елена Зугумовна к э. н., доцент должность профессор учебно-методический комплекс, 548.9kb.
- Литвинюк Александр Александрович д э. н., профессор должность профессор учебно-методический, 654.29kb.
- Учебно-методический комплекс по дисциплине: Антикризисное управление для специальности, 480.62kb.
- Учебно-методический комплекс по дисциплине «организация производства на предприятиях, 1298.86kb.
- Учебно-методический комплекс для студентов специальности 080503 Антикризисное управление, 1092.55kb.
- Учебно-методический комплекс Специальность: 080505 Управление персоналом Москва 2009, 811.89kb.
- Е. С. Прокопенко учебно-методический комплекс по дисциплине «антикризисное управление», 589.33kb.
- Учебно-методический комплекс дисциплины управление трудовыми ресурсами для студентов, 1936.99kb.
- Насибуллин Рифмир Шайдулич, кандидат экон наук, профессор учебно-методический комплекс, 1945.55kb.
Презентация модулей и обзорных разделов курса
1. Теоретические основы менеджмента
Менеджмент – это наука и искусство управления. Научную основу менеджмента составляет вся сумма знаний об управлении, представленная в виде концепций, теорий, принципов и способов управления. Искусство управления связано с наличием определённых личных качеств и таланта и накоплением личного опыта в решении управленческих задач. Администрацию организации также называют менеджментом. Менеджер – это руководитель, который организует и координирует работу других членов организации и одновременно выполняет возложенные на него исполнительские функции.
Теоретическую основу менеджмента составляют три подхода к управлению: процессный, системный и ситуационный подходы.
Процессный (функциональный) подход исходит из того, что процесс управления состоит из пяти первичных, или общих функций управления: планирование, организация, мотивация, руководство, контроль. Все эти функции объединяются в единую систему двумя связующими функциями: коммуникации и управленческие решения.
Согласно системному подходу к управлению, организация состоит из взаимосвязанных частей и в то же время является частью (подсистемой) более крупной системы – окружающей среды. Для достижения успеха организация должна уметь своевременно адаптироваться к изменениям во внешней среде, из которой она черпает ресурсы и куда поставляет свою продукцию и услуги. Чем лучше организация учитывает требования внешней среды, тем выше её конкурентоспособность (концепция «открытой» организации).
Ситуационный подход исходит из того, что управление необходимо приспосабливать к реальной деловой ситуации. Ситуация характеризуется внешними и внутренними ситуационными факторами. Руководитель должен определить, какие факторы воздействуют на организацию и какие действия в соответствии с этим следует предпринять, чтобы поддержать или улучшить конкурентоспособность.
2. Анализ ситуации и планирование деятельности
Содержанием планирования является постановка целей организации, определение наилучших способов их достижения (стратегий) и оптимальное распределение ресурсов. В зависимости от горизонта планирования различают долгосрочные (стратегические), среднесрочные (тактические) и краткосрочные (оперативные, операционные) планы. Планы должны корректироваться при изменении внешней среды.
Цели – это результаты деятельности, к которым будет стремиться организация в плановом периоде. Цели сначала выражаются в общей форме (миссия, видение будущего, философия организации), а затем в конкретной форме (коммерческие, финансовые, производственные и др.) Формулировки конкретных целей должны, как правило, выражаться в количественной форме с указанием конечного и промежуточных сроков. Цели разных уровней организации взаимосвязаны и образуют «дерево целей».
Стратегия – это план основных действий организации, обеспечивающий конкурентоспособность фирмы и достижение её целей. Стратегии разрабатываются для каждого уровня управления: для корпорации в целом (портфельная стратегия), для каждой бизнес-единицы (деловая стратегия), для каждого функционального подразделения (функциональная стратегия) и для решения основных оперативных задач (операционная стратегия). Есть два вида деловых стратегий: стратегии роста и стратегии конкуренции. Стратегии роста планируются с использованием матрицы И. Ансоффа, а стратегии конкуренции – матрицы М. Портера. Для разработки портфельной стратегии применяются различные матрицы, наиболее известной из которых является матрица Бостонской консультационной группы (БКГ).
3. Организационные системы и структуры управления
Управленческая функция «организация» связана с выбором организационной системы и структуры управления, распределением обязанностей и ответственности и решением других организационных вопросов.
Имеются две основные организационные системы: механистическая (рационалистическая) и органическая (адаптивная). Механистическая система опирается на узкую специализацию работ, централизацию власти, формальные правила и процедуры, жёсткий контроль. Органическая система управления отличается низкой формализацией деятельности, делегированием полномочий вниз, делается ставка на инициативу и творчество персонала. Органическая система больше соответствует требованиям современной рыночной экономики.
Эффективность управления зависит от сложившейся в компании организационной культуры (ценностей). Культура должна быть адекватной современным динамичным условиям ведения бизнеса. Необходимо воспитывать в коллективе такие ценности, как ориентация на обеспечение хорошего качества и отличное обслуживание клиентов, проявление личной инициативы и творческого отношения к делу, сотрудничество с персоналом в процессе управления, честное и социально ответственное поведение.
При управлении используются линейные и функциональные (штабные, аппаратные) полномочия. Линейные полномочия – это право и обязанность руководить другими. Функциональные полномочия реализуются в отношениях между руководителями разных подразделений. Основными видами функциональных полномочий являются рекомендательные, обязательные согласования, параллельные и право «вето».
Основными организационными структурами являются линейная, функциональная, дивизиональная, матричная, проектная, венчурная и сетевая. Выбор и проектирование организационной структуры осуществляется с учётом и под воздействием реальной ситуации, в которой находится фирма. Структура служит средством достижения целей организации в рамках выбранной стратегии.