Федеральное агентство по образованию Бийский технологический институт (филиал)

Вид материала

Монография

Содержание Миляева, Л.Г. 1 Теоретико-методологические основы Управление персоналом организаций в условиях Джеймс Брайен Куинн Джона Касти Е.С. Беляева Е.С. Беляевой Переход к новой категории управления Повышение требований к квалификационным, личностным и психологическим качествам персонала Новая роль управленческого персонала предприятия Необходимость подготовки персонала организации к реализации нововведений Сильная роль системы мотивации и стимулирования персонала Изменение организационной структуры управления 1.2 Сравнительный анализ основных оценочных показателей Трудовой потенциал общества А.Я. Кибанов Л.Г. Миляевой С.И. Сотниковой Ю.В. Немцева Уровень конкурентоспособности работника ... Полное содержание

Подобный материал:

• Федеральное агентство по образованию бийский технологический институт (филиал), 981.77kb.
• Федеральное агентство по образованию бийский технологический институт (филиал), 1531.98kb.
• Федеральное агентство по образованию бийский технологический институт (филиал), 2134.54kb.
• Федеральное агентство по образованию бийский технологический институт (филиал), 1660.78kb.
• Федеральное агентство по образованию бийский технологический институт (филиал), 1946.38kb.
• Федеральное агентство по образованию бийский технологический институт (филиал), 3460.44kb.
• Решением Ученого совета, 125.93kb.
• Федеральная целевая программа "Развитие электронной компонентной базы и радиоэлектроники", 3538.74kb.
• Бийский технологический институт (филиал), 2586.35kb.
• Министерство образования и науки федеральное агентство по образованию майкопский государственный, 102.13kb.

Федеральное агентство по образованию

Бийский технологический институт (филиал)

государственного образовательного учреждения

высшего профессионального образования

«Алтайский государственный технический университет

им. И.И. Ползунова»


Л.Г. Миляева, С.А. Фомина


ОЦЕНКА И СТИМУЛИРОВАНИЕ

ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИЙ

В УСЛОВИЯХ ИННОВАЦИОННОЙ СРЕДЫ


Монография


Бийск

Издательство Алтайского государственного технического

университета им. И.И. Ползунова

2008

УДК 331.108:331.101.38


Рецензенты: д.э.н., профессор Беляев В.И. Алтайского государст-

венного университета, г. Барнаул;

д.э.н., профессор. Давыдов А.В. Сибирского государст-

венного университета путей сообщения, г. Новосибирск


Миляева, Л.Г.

Оценка и стимулирование персонала организаций в условиях

инновационной среды: монография / Л.Г. Миляева, С.А. Фомина;

Алт. гос. техн. ун-т, БТИ. – Бийск: Изд-во Алт. гос. техн. ун-та,

2008. – 156 с.

ISBN 978-5-9257-0116-4


В монографии представлены теоретико-методологические проблемы мотивации, оценки и стимулирования труда персонала организаций в условиях перехода на инновационный путь развития, сформирован авторский подход к персоналу как к доминантной компоненте инновационного потенциала организации, предложен авторский методический инструментарий по оценке и стимулированию персонала инновационных организаций, приведены результаты его апробации на базе организаций научно-производственного комплекса города Бийска.

Основу монографии составили исследования, выполненные при финансовой поддержке международного научного фонда экономических исследований академика Н.П. Федоренко (договор № 206-079).

Работа представляет интерес для научных работников, руководителей и специалистов инновационных организаций, специалистов местных органов власти, преподавателей, аспирантов и студентов экономических специальностей высших учебных заведений.


УДК 331.108:331.101.38


ISBN 978-5-9257-0116-4


© Л.Г. Миляева, С.А. Фомина, 2008

© БТИ АлтГТУ, 2008

Введение


Переход экономики страны на инновационный путь развития обусловил необходимость совершенствования системы управления персоналом, сопряженную с модернизацией оценочного инструментария, выявлением степени мотивации к инновационной деятельности и разработкой стимулирующей модели оплаты труда. В данном контексте необходимо отметить, что персонал является доминантной компонентой инновационного потенциала организаций, специфика которой заключается в том, что потенциальная пригодность работников к инновационной деятельности не идентична потенциальной готовности к ее осуществлению. Условием перехода с уровня возможностей на уровень готовности является достаточная мотивация персонала к инновационной деятельности.

Дополнительными аргументами, подтверждающими актуальность представленного в монографии исследования на «локальном» (городском) уровне, являются:

- реализация проекта по созданию в Алтайском крае базовой модели муниципального образования с инновационным укладом экономики на примере города Бийска¹;

- присвоение г. Бийску статуса наукограда².

Следует подчеркнуть, что критический анализ профильной научно-методической литературы выявил тщательную проработку вопросов мотивации, оценки и стимулирования персонала «традиционных» организаций. Вопросами оценки и стимулирования персонала инновационных организаций стали заниматься сравнительно недавно, поэтому существенных наработок в этой области пока мало. Нерешенным остается вопрос разработки методического инструментария по оценке и стимулированию персонала организаций в условиях инновационной среды.

Таким образом, актуальность исследования обусловлена необходимостью разработки методического инструментария по оценке и стимулированию персонала организаций в условиях перехода на инновационный путь развития (далее «в условиях инновационной среды»).


1 Теоретико-методологические основы

оценки и стимулирования персонала в условиях перехода на инновационный путь развития

1. Управление персоналом организаций в условиях
   

инновационной среды


Утвержденные Президентом Российской Федерации «Основы политики РФ в области развития науки и технологий на период до 2010 года и дальнейшую перспективу» [82, С. 2–5] определили, что дальнейшее социально-экономическое развитие страны возможно только за счет перехода на инновационный путь развития. Закономерным результатом отмеченного стал все возрастающий интерес со стороны научной общественности к инновационной проблематике в целом и крайне неравномерное внимание к различным ее аспектам. Так, большинство исследователей сконцентрировали свое внимание на «методическом аспекте», по сути, проигнорировав доминантный теоретико-методологический аспект: четкое определение понятийного аппарата.

Анализ профильных научно-методических публикаций выявил дискуссионность основных понятий инновационной сферы, таких как: инновационный потенциал, инновационная среда, инновационная деятельность. Сосредоточившись на объединяющей инновационной компоненте, ученые «упустили» отличительный содержательный аспект понятий, согласно которому: потенциал – это ресурсные возможности; среда – условия; деятельность – результат реализации в определенной среде имеющегося потенциала с помощью профессионального менеджмента.

Попытаемся разобраться в существующей ситуации. Термин «инновация» был предложен австрийским экономистом Йозефом Шумпетером [123, С. 4], который определил его как коммерциализацию всех новых комбинаций, основанных:

- на применении новых материалов и компонентов (продуктовые инновации);

- на введении новых процессов (технологические инновации);

- на открытии новых рынков (архитектурный тип инноваций³);

- на введении новых организационных форм (организационные инновации).


Согласно данному определению, инновации – это одновременное проявление двух миров: мира техники и мира бизнеса. Когда изменение происходит только на уровне технологии, Шумпетер называет его изобретением. Только тогда, когда к изменениям подключается бизнес, они становятся инновациями.

Джеймс Брайен Куинн⁴ обобщил основные характеристики инноваций. Он отметил, что инновации:

- ориентируются на удовлетворение потребностей;

- носят вероятностный характер;

- отличаются сложностью;

- требуют много времени;

- склонны к внезапным резким ускорениям, задержкам, сопротивлению, возникновению препятствий;

- во многом полагаются на интуицию и неявно выраженное знание.

Согласно точке зрения Джона Касти⁵ «инновацию можно рассматривать и как событие, и как процесс».

Согласно концепции инновационной политики Российской Федерации инновация (нововведение) [48] – конечный результат инновационной деятельности, получивший реализацию в виде нового или усовершенствованного продукта, реализуемого на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности организации.

Анализ определений термина «инновация» [51, С. 22–26] приводит к выводу, что специфическое содержание инновации составляют изменения, а главной функцией инновационной деятельности является функция изменения.

Таким образом, инновацию можно рассматривать с позиции двух аспектов:

1) как нововведение (новый товар, услуга, технология), внедренное на рынке или используемое в практической деятельности организации;

2) как процесс введения в бизнес чего-либо нового.

Понятие «инновационная деятельность» также является достаточно дискуссионным. Большинство исследователей механистически позиционировали данный термин как производный от «базового термина» (инновация). Сопоставление представленных в профильной научной литературе определений обосновало правомерность их разграничения (таблица 1.1).


Несмотря на разнообразие трактовок, выявленные определения понятия «инновационная деятельность» однотипны по «форме» позиционирования, так как содержат схожие содержательные аспекты. Согласно позиции автора монографии Л.Г. Миляевой⁶ инновационная деятельность – творческая, опирающаяся на прогрессивные научные разработки и достижения составляющая функциональной деятельности, структурированная по ее традиционным и непрофильным видам, нацеленная на повышение конкурентоспособности, сопряженное с переходом в качественное состояние более высокого уровня.

Необходимо подчеркнуть, что согласно точке зрения авторов монографии инновационная организация – организация, осуществляющая генерирование, распространение или внедрение инноваций и реализацию инновационной деятельности.

Пытаясь обобщить существующие точки зрения к определению понятия «инновационный потенциал организации», Е.С. Беляева [11, С. 27] выделяет три условных подхода:

1) ресурсный, согласно которому он трактуется как совокупность ресурсов (финансовых, материально-технических, трудовых и иных), необходимых для осуществления инновационной деятельности;

2) результативный, ассоциирующий инновационный потенциал с комплексом возможностей подготавливать и осуществлять в широких масштабах эффективные научно-технические нововведения в ключевых областях;

3) диагностический, позиционирующий инновационный потенциал как меру готовности к реализации проекта или программы инновационных стратегических изменений.

Проведя сравнительный критический анализ дискуссионных, по мнению Е.С. Беляевой, трактовок, исследователь приходит к выводу о правомерности отождествления содержания инновационного потенциала со способностью и готовностью к инновационной деятельности: «Инновационный потенциал может быть определен как способность экономического субъекта осуществлять инновационную деятельность с целью экономического развития и как готовность осуществлять такую деятельность» [11, С. 28]. На наш взгляд, выявленные Е.С. Беляевой точки зрения представляют не альтернативные, а взаимообусловливающие подходы к определению инновационного потенциала.

Доминантой авторской позиции, обосновывающей методологию представленного в монографии исследования⁷, является представление о том, что инновационный потенциал организации в процессе своего развития последовательно проходит три стадии: ресурсную, стадию возможностей и стадию готовности к инновационной деятельности (рисунок 1.1).




- персонал;

- прочие ресурсные компоненты

Рисунок 1.1 – Этапы развития инновационного потенциала

организации

Согласно авторской точке зрения под инновационным потенциалом организации следует понимать совокупность ресурсов, обеспечивающих их потенциальную готовность к инновационной деятельности.

Концептуальную основу авторской точки зрения формируют следующие моменты:

1. Персонал является сквозной доминантной ресурсной компонентой инновационного потенциала организаций НПК – научно-производственных комплексов (рисунок 1.2). Аналогичной позиции придерживаются многие ученые. Согласно позиции В.А. Гневко [28, С. 32] «кадровая составляющая является определяющим компонентом инновационного потенциала, поскольку велико значение творческого вклада ученого и инженера в наукоемкий проект». В.П. Горшенин [31, С. 10–11], определяя понятие инновационного потенциала «как совокупность организационно-управленческого, производственно-техноло-гического, научно-технического, инвестиционно-экономического и интеллектуально-креативного потенциалов», подчеркивает, что «существующая тенденция инноватизации реализуется через людей, их осознанную деятельность в корпорации, … осознанная деятельность может осуществляться при наличии инновационных способностей и возможностей персонала». А.А. Харин [118, С. 4] отмечает, что «на предприятиях, занимающихся инновационной деятельностью, больше, чем в любой другой сфере деятельности, успех зависит от индивидуальных способностей работников, степени их подготовки, желаний». Брюс Пастернак и Альберт Вишио⁸ подчеркивают, что «сегодня для роста компании важно достичь триумфа мощи сотрудников, то есть мобилизовать все творческие возможности и знания, которыми обладают все ее сотрудники».







Рисунок 1.2 – Ресурсные составляющие инновационного потенциала организаций НПК


2. В отличие от прочих ресурсных компонент принципиальная пригодность персонала к инновационной деятельности не идентична готовности к ее осуществлению.

Необходимо отметить, что для прочих ресурсных компонент инновационного потенциала (техники, технологии, нематериальных активов и т.д.) стадия возможностей совпадает со стадией готовности. Бесспорно, если возможности оборудования соответствуют всем необходимым требованиям инновационного процесса, техника готова к его реализации. В отличие от остальных компонент кадровая составляющая способна оказывать корректирующее (положительное или отрицательное) воздействие на прочие факторы инновационного процесса. Следовательно, наличие потенциальных возможностей у персонала инновационной организации еще не определяет его готовность к осуществлению инновационной деятельности.

3. Условием перехода кадровой компоненты с уровня возможностей на уровень готовности является достижение персоналом должного уровня мотивации к инновационной деятельности.

Представляется, что в отличие от персонала традиционных организаций персонал инновационных организаций должен быть и профессионально пригоден, и инновационно мотивирован.

Следует отметить, что персонал инновационных организаций включает в себя не только персонал научно-исследовательских подразделений, прогнозно-аналитических департаментов и отделов развития. Подчеркнем, что деятельность любого работника инновационной организации можно разграничить на две компоненты – традиционную и инновационную, соотношение между которыми определяется принадлежностью к конкретной функциональной категории, а в пределах соответствующей категории – профилем профессиональной деятельности. Представляется, что в целом у специалистов инновационных промышленных предприятий (таблица 1.2) доля инновационной компоненты будет выше, чем у рабочих; причем, к примеру, у специалистов отдела НИОКР выше, чем у специалистов планово-финансового отдела (ПФО). Отмеченное, между тем, не является абсолютной истиной (особенно при структурировании индивидуальной деятельности). Не исключено, что у отдельных рабочих инновационных организаций доля инновационной компоненты труда превысит аналогичную составляющую отдельных руководителей или специалистов отдела маркетинга.

Таблица 1.2 – Типовые составляющие инновационной деятельности функциональных категорий персонала инновационных промышленных предприятий

Составляющие инновационной деятельности персонала инновационных промышленных предприятий	Функциональные категории персонала
	руководители	специалисты					рабочие
		отдела НИОКР (конструкторы, инженеры)	отдела маркетинга, рекламы	коммерческой службы (сбыт, снабжение)	СМК и ОТК	ПФО
Исследование и анализ рынка, патентно-правовой информации	+		+
Разработка нового продукта /технологии (опытные образцы)	+	+			+
Экономические расчеты по созданию нового продукта (составление смет, оценка риска)	+	+		+		+
Производство нового продукта/технологии, в т.ч. производственное проектирование	+	+		+	+		+
Оформление патента на изобретение		+
Продвижение на рынок, коммерциализация результатов исследования	+		+	+

Принимая во внимание специфичность персонала инновационных организаций, становится очевидной необходимость совершенствования системы управления персоналом в условиях инновационной среды.

Отметим, что управление персоналом организации [120, С. 85] – целенаправленная деятельность руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации. Система управления персоналом [120, С. 98–100] – система, в которой реализуются функции управления персоналом:

- планирование и маркетинг персонала (разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале и т.д.);

- управление наймом и учетом персонала (оценка, отбор и прием персонала, профессиональная ориентация, управление занятостью и т.д.);

- управление трудовыми отношениями (анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, управление производственными конфликтами и стрессами и т.д.);

- обеспечение нормальных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики и охраны труда);

- управление развитием персонала (обучение, переподготовка и повышение квалификации, введение в должность и адаптация новых работников, текущая периодическая оценка кадров, реализация деловой карьеры и т.д.);

- управление мотивацией и стимулированием труда персонала (управление мотивацией и стимулированием трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм морального стимулирования персонала и т.д.);

- развитие организационной структуры управления (анализ сложившейся и проектирование новой оргструктуры управления, разработка штатного расписания, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства);

- правовое обеспечение системы управления персоналом (решение правовых вопросов трудовых отношений, проведение консультаций по юридическим вопросам и т.д.);

- информационное обеспечение системы управления персоналом (информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, проведение патентно-лицензионной деятельности и т.д.).


Анализ профильной научно-методической литературы позволил сформулировать основные особенности управления персоналом инновационных организаций:

1. Переход к новой категории управления. В условиях инновационных организаций произошел переход от классического понятия «рабочая сила» [26, С. 66] – «способность человека к труду, то есть совокупность его физических и интеллектуальных данных, которые могут быть применены в производстве», к понятию «человеческий капитал». Как отмечает А.А. Беляев: [4, С. 324] «Это не игра в термины, а отражение совершенно другого отношения к человеку в процессе управления. Человек может рассматриваться как рабочая сила и может рассматриваться как капитал. Если человек выступает как формальный, механистический исполнитель своих обязанностей, приказов и указаний начальства, то достаточно большое число людей составляют определенную силу, но если человек обладает развитым интеллектом, выраженной творческой индивидуальностью, предприимчивостью, новаторским складом характера – это не просто рабочая сила, это – ценный капитал».

2. Повышение требований к квалификационным, личностным и психологическим качествам персонала. В условиях традиционного производства работники, как правило, выполняли несколько технологически близких видов работ, инновационная деятельность – очень многогранна и многоаспектна, поэтому в современных условиях работнику приходится решать множество сложных, новых задач, требующих от него целенаправленных творческих усилий. В связи с этим, в инновационных организациях существенно возрастают требования к уровню квалификации работников, к их личностным качествам (самостоятельность, ответственность, гибкость и восприимчивость к переменам, творческое отношение к труду) и психологическим качествам (доброжелательность, честность, взаимопомощь в отношениях с коллегами). Таким образом, по мнению О. Мельникова [44, С. 78], в условиях высокотехнологичных предприятий происходит переход от трудовых ресурсов к интеллектуально-креативным трудовым ресурсам. В связи с этим, возникает необходимость организации непрерывного процесса обучения персонала. По мнению Икудзиро Нонака и Хиротака Такеучи⁹, «понимание того, чего мы не знаем, и того, насколько важны отсутствующие у нас знания, помогает задать правильные вопросы и двигаться в исследованиях дальше».


3. Новая роль управленческого персонала предприятия. Практически все инновационные организации действуют в условиях постоянного риска и неопределенности. Для достижения успеха организации необходим сильный управленческий персонал, способный убедить всех остальных работников в том, что новые идеи, новые технологии обеспечат «прорыв в будущее». Руководители организации должны постоянно формулировать новые стратегии, которые удивят конкурентов. Ричард Д'Авени¹⁰ утверждает, что «новым правилом становится изменение прежних правил конкуренции и разработка новых бизнес-моделей». Руководитель организации большую часть времени должен тратить не на непосредственное управление, а на формирование и развитие команды, способной самостоятельно принимать и реализовывать решения, на превращение организации в «обучающуюся»¹¹, где все имеют право на риск, на ошибку (но не на повторение ошибок). В инновационных организациях персонал очень чувствителен к отношению руководства к инновациям. Если персонал видит равнодушие руководства к инновациям, то инновация будет обречена на неудачу при любых дальнейших усилиях и затратах. Поэтому так необходимы причастность и полная вовлеченность персонала в процесс проектирования и осуществления нововведений. Поэтому роль руководства – не столько быть инициатором и проектировщиком нововведений, сколько создателем благоприятной инновационной среды, обеспечивая поддержку и продвижение нововведений и изменений [118, С. 5–7].

4. Необходимость подготовки персонала организации к реализации нововведений. Существенная проблема, с которой сталкивается большинство инновационных организаций, это трудности восприятия нововведений со стороны персонала. Такие процессы могут возникать вследствие психологического противодействия проводимым изменениям. Каждый сотрудник субъективно оценивает процессы изменений: насколько они ему понятны и насколько полезны для него их последствия. Если изменения воспринимаются как недостаточно уместные или логичные, они начинают вызывать опасения. Чем выше уровень новизны мероприятий, тем больше сомнений они вызывают¹². Подобная зависимость представлена графически маркетологом Жан-Жаком Ламбеном [50, С. 69] (рисунок 1.3).




X




Рисунок 1.3 – Кривая Вундта: отношение новизны и ее восприятия

Представленная на графике зависимость имеет следующее содержание. Если проводимые мероприятия имеют незначительную степень новизны, то они воспринимаются почти безразлично. То есть, существует определенный психологический порог восприятия, преодоление которого позволит проявиться заинтересованности. Чем выше степень предлагаемой новизны, тем больший интерес это вызывает. Существует определенный максимум (точка Х), по достижении которого дальнейшее увеличение новизны влечет за собой снижение положительного восприятия. Это объясняется тем, что субъекту становится трудно просчитать последствия и сделать выводы, поэтому его сомнения возрастают. Если новации превысили и эти значения, то в определенной ситуации (точка Y) заинтересованность в них настолько падает, что опять появляется безразличие, а при еще большей оригинальности, необычности (точка Z) возникает психологическое отторжение. Подобная зависимость полностью справедлива для организационных изменений и новых форм работы.

Внедрение инновационных преобразований, особенно когда их степень новизны настолько велика, что начинает отпугивать персонал, следует осуществлять с применением специальных подходов. Один из них – сопровождение происходящих изменений гарантированной материальной отдачей, что позволяет работникам воспринимать изменения с положительных позиций. Другой подход – предварительная подготовка персонала к изменениям: освещение на общем собрании отдельных, начальных этапов преобразований, утверждение мысли о необходимости изменений. Только таким образом можно преодолеть сопротивление персонала нововведениям и обеспечить успех их внедрения.

5. Сильная роль системы мотивации и стимулирования персонала. В условиях инновационной организации «мотивация становится своеобразным процессом побуждения работников к активной инновационной деятельности в соответствии с миссией и стратегическими целями корпорации» [31, С. 18]. Помимо материальных стимулов и достойных условий труда, существенное значение в мотивации инновационной деятельности приобретают нематериальные стимулы, такие как возможности для личного роста и развития, развитие причастности к общему делу, возможность самореализации. Внедрение системы стимулирования инновационной деятельности позволяет создать условия для ее активизации, развития персонала и, как следствие, повышения конкурентоспособности организации.

6. Изменение организационной структуры управления. В условиях инновационной организации целесообразно использовать проектные структуры управления, командные организационные формы, временные творческие коллективы. Именно такие формы управления способствуют быстрому распространению инноваций, позволяют обеспечить высокую организационную гибкость, добиться вовлеченности и ответственности персонала, свободы в поиске, выдвижении и оценке новых идей. В процессе творческой деятельности персонал становится саморегулируемой системой, и влиять на него можно только косвенно, административные методы управления заменяются более «мягкими», предполагающими соучастие, признание личных заслуг конкретных специалистов, гласность результатов деятельности, предоставление информации для самооценки [44, С. 129]. В результате формируется инновационный климат и происходит становление новой организационной культуры.

На основании отмеченного, существенный интерес представляет анализ процесса управления персоналом в зависимости от стадии жизненного цикла организации, приведенный в работе В.П. Горшенина [31, С. 19] и представленный в таблице 1.3.

Таблица 1.3 – Особенности управления персоналом в зависимости от стадии жизненного цикла корпорации

Стадия жизненного цикла	Модель поведения корпорации	Приоритетные действия менеджеров и направления управлением персонала
1	2	3
Рождение	Цель – выживание. Основная задача – выход на рынок. Характерные черты поведения – активность, новаторство	Разработка инновационной стратегии. Создание пространства новых и неординарных идей. Найм, отбор конкурентоспособного и инновационно активного персонала, обладающего высокой профессиональной мотивацией
Детство	Цель – увеличение прибыли. Основная задача – укрепление на рынке. Характерные черты поведения – целеустремленность, стремление к конкурентоспособности	Финансовое прогнозирование. Предвидение поведения конкурентов. Повышение компетенции требуемой квалификации работников
Юность	Цель – ускоренный рост продаж. Основная задача – захват и удержание рынка. Характерные черты поведения – гибкость, адаптация	Определение пределов роста. Прогноз продаж, издержек, прибыли. Создание условий для развития инновационных способностей персонала
Ранняя зрелость	Цель – систематический рост. Основная задача – рост по разнообразным направлениям. Характерные черты поведения – разнообразие интересов, координация, регулярность, осознание сильных и слабых сторон своего бизнеса	Мониторинг технико-экономи-ческих показателей. Поддержание оптимального ассортимента и качества продукции. Формирование организационной культуры, ориентированной на инновационное развитие корпорации

Продолжение таблицы 1.3

1	2	3
Промежуточная зрелость	Цель – сбалансированный рост. Основная задача – централизация и автономия. Характерные черты поведения – социальная ответственность, высокая гражданственность	Построение и прогноз баланса интересов, в том числе финансовых. Появление сложных форм инновационной активности, поиск нетрадиционных путей оживления бизнеса. Развитие самосознания работников и всесторонняя поддержка их инициатив
Окончательная зрелость	Цель – формирование индивидуальности и имиджа. Основная задача – поиск компромисса интересов всех сторон. Характерные черты поведения – зрелость, уверенность	Социально-политическое прогнозирование. Построение теоретической базы непрерывных инноваций. Учет, оценка и признание вклада каждого работника в развитие корпорации
Старение	Цель – сохранение достигнутого. Основная задача – стабильность и спокойствие. Характерные черты поведения – почитание традиций, бюрократия	Экстраполяционное прогнозирование. Определение зоны продолжения существования. Признание всех заслуг, личностные и командные вознаграждения (формы материального и морального стимулирования) с целью поддержания инновационной активности
Ликвидация или возрождение в новом качестве	Цель – закрытие бизнеса с минимальными потерями или радикальная перестройка. Основная задача – свертывание производства или омолаживание ресурсов. Характерные черты поведения – агрессивность из-за неизбежности смерти или самокритичности, пробуждение новых импульсов жизни	Прогноз вероятности возрождения или ликвидации. Формирование новых идей, мыслей, направлений. Поиск новых идей, людей, технологий, а также переподготовка персонала

В контексте с отмеченным необходимо акцентировать следующие моменты:

а) персонал является доминантной сквозной ресурсной компонентой инновационного потенциала организаций;

б) спецификой персонала инновационных организаций выступает должный уровень мотивации к инновационной деятельности. В отличие от персонала традиционных организаций персонал инновационных организаций должен быть и профессионально пригоден, и инновационно мотивирован;

в) специфика персонала инновационных организаций обусловливает необходимость совершенствования системы управления персоналом в условиях инновационной среды, сопряженную с модернизацией оценочного инструментария, выявлением степени мотивации к инновационной деятельности и разработкой стимулирующей модели оплаты труда.