Федеральное агентство по образованию Бийский технологический институт (филиал)

Вид материала

Монография

Содержание 4. Проведение опроса респондентов 6. Исчисление по каждому параметру коэффициента мотива­ции труда 7. Графическая презентация результатов 10. Комплексная (абсолютно-относительная) оценка Уровни мотивации различных категорий персонала 2.2 Методика оценки уровня профессиональной С.И. Сотникова С.И. Сотниковой Э. Саруханов Е. Богданова Н.П. Подольной Н.П. Подольной У  зависимая случайная величина; n 

Подобный материал:

• Федеральное агентство по образованию бийский технологический институт (филиал), 981.77kb.
• Федеральное агентство по образованию бийский технологический институт (филиал), 1531.98kb.
• Федеральное агентство по образованию бийский технологический институт (филиал), 2134.54kb.
• Федеральное агентство по образованию бийский технологический институт (филиал), 1660.78kb.
• Федеральное агентство по образованию бийский технологический институт (филиал), 1946.38kb.
• Федеральное агентство по образованию бийский технологический институт (филиал), 3460.44kb.
• Решением Ученого совета, 125.93kb.
• Федеральная целевая программа "Развитие электронной компонентной базы и радиоэлектроники", 3538.74kb.
• Бийский технологический институт (филиал), 2586.35kb.
• Министерство образования и науки федеральное агентство по образованию майкопский государственный, 102.13kb.

Алгоритм расчета уровня мотивации персонала организации предполагает последовательное выполнение 11 этапов:

1. Уточнение перечня анализируемых параметров – «внутренних» мотивов и стимулов («внешних» мотивов). Например, базовый опросник, впервые использованный для оценки уровня мотивации тру­да персонала промышленных предприятий Алтайского края⁶¹, включал 9 параметров (таблица 2.5); соответственно, составленный по рекомен­дациям английских исследователей⁶² – 12 параметров – двенадцать мотивационных факторов (таблица 2.6) и т.д.

2. Разработка и утверждение опросной анкеты.

3. Согласование объема выборки, состава и структуры респон­дентов с директоратом организации.

4. Проведение опроса респондентов – заполнение анкеты в со­ответствии с предлагаемой инструкцией (таблица 2.7).

5. Обработка данных анкетного опроса – исчисление по каждому анализируемому параметру рейтинга (среднего балла) ожидания, вос­приятия и важности.

6. Исчисление по каждому параметру коэффициента мотива­ции труда как разницы между рейтингом восприятия и ожидания. Представляется очевидным, что значения коэффициента мотивации труда потенциально могут находиться в диапазоне от нуля до минус четырех.

7. Графическая презентация результатов исследования в ин­формационном поле из четырех квадрантов, образованных следующи­ми осями: осью ординат, по которой изображается выявленный по результатам опросной статистики диапазон изменения рейтинга важности; осью абсцисс, по которой изображается диапазон изменения коэффициента мотивации труда. Построение графической модели осуществляется следующим образом. Сначала через середину диапазо­на рейтинга важности проводится линия, параллельная оси абсцисс, которая делит информационное поле на две зоны: верхнюю – относи­тельно высокой значимости и нижнюю – относительно низкой. Затем через середину диапазона коэффициента мотивации проводится линия, параллельная оси ординат, разграничивающая информационное поле на две части: правую – относительно высокой мотивации труда и ле­вую – относительно низкой.

Таблица 2.5 – Базовый опросник персонала организаций

Анализируемые параметры	Ожидание	Восприятие	Важность
1. Достойный уровень зарплаты	1	2	3	4	5	1	2	3	4	5	1	2	3	4	5
2. Хорошие условия труда	1	2	3	4	5	1	2	3	4	5	1	2	3	4	5
3. Возможность профессионального (карьерного) роста	1	2	3	4	5	1	2	3	4	5	1	2	3	4	5
4. Престижность предприятия	1	2	3	4	5	1	2	3	4	5	1	2	3	4	5
5. Престижность профессии и занимаемой должности	1	2	3	4	5	1	2	3	4	5	1	2	3	4	5
6. Удовлетворение от занятия любимым делом	1	2	3	4	5	1	2	3	4	5	1	2	3	4	5
7. Развитие способностей и получение профессиональных навыков	1	2	3	4	5	1	2	3	4	5	1	2	3	4	5
8. Творческий характер труда	1	2	3	4	5	1	2	3	4	5	1	2	3	4	5
9. Наличие свободного времени	1	2	3	4	5	1	2	3	4	5	1	2	3	4	5

Таблица 2.6 – Опросник персонала организаций (составители Ш. Ричи и П. Мартин)

Анализируемые параметры	Ожидание	Восприятие	Важность
1. Высокий заработок и материальное поощрение	1	2	3	4	5	1	2	3	4	5	1	2	3	4	5
2. Физические условия работы	1	2	3	4	5	1	2	3	4	5	1	2	3	4	5
3. Структурирование	1	2	3	4	5	1	2	3	4	5	1	2	3	4	5
4. Социальные контакты	1	2	3	4	5	1	2	3	4	5	1	2	3	4	5
5. Взаимоотношения	1	2	3	4	5	1	2	3	4	5	1	2	3	4	5
6. Признание	1	2	3	4	5	1	2	3	4	5	1	2	3	4	5
7. Стремление к достижениям	1	2	3	4	5	1	2	3	4	5	1	2	3	4	5
8. Власть и влиятельность	1	2	3	4	5	1	2	3	4	5	1	2	3	4	5
9. Разнообразие и перемены	1	2	3	4	5	1	2	3	4	5	1	2	3	4	5
10. Креативность	1	2	3	4	5	1	2	3	4	5	1	2	3	4	5
11. Самосовершенствование	1	2	3	4	5	1	2	3	4	5	1	2	3	4	5
12. Интересная и полез-ная работа	1	2	3	4	5	1	2	3	4	5	1	2	3	4	5

Таблица 2.7 – Инструкция по заполнению анкеты

Блок «Ожидание»	Предназначен для выявления вашего мнения относительно критериев, которым должна соответствовать идеальная организация (желаемый вариант трудоустройства). Заполняя блок «Ожидание», вы последовательно отвечаете на вопрос: «Идеальная организация должна иметь …». Если вы полностью согласны, что идеальная организация должна иметь анализируемый критерий, то обведите цифру 5, если же вы полностью не согласны с данным утверждением, то обведите цифру 1. Остальные значения (4, 3, 2) означают степень вашего приближения к той или иной точке зрения
Блок «Восприятие»	Предназначен для выявления вашего мнения относительно соответствия вашей организации (в которой вы трудоустроены в настоящее время) перечисленным критериям. Заполняя блок «Восприятие» вы последовательно отвечаете на вопрос: «Организация, в которой я работаю, и должность, которую я занимаю, имеют…». Если вы полностью согласны с данным утверждением (анализируемым критерием), то обведите цифру 5, если же вы полностью не согласны, то обведите цифру 1. Остальные значения (4, 3, 2) означают степень вашего приближения к той или иной точке зрения
Блок «Важность»	Предназначен для выявления вашего мнения относительно значимости для вас лично каждого из анализируемых критериев. Если критерий очень важен для вас, то обведите цифру 5, если же критерий совсем для вас не важен, то обведите цифру 1. Остальные значения (4, 3, 2) означают степень вашего приближения к той или иной точке зрения

В результате образуются четыре квадранта, каждый из которых характеризуется двумя основными параметрами (коэффициентом мотивации труда и рейтингом важности) и одним производным (уровнем проблемности). Очевидно, что наиболее «благополучный» – верхний правый квадрант; наиболее «проблемный» – верхний левый; относительно «нормальный» – нижний правый квадрант; относительно «удовлетворительный» – нижний левый. Подчеркнем, что графическая презентация результатов позволяет представить картину на качественном уровне, разграничив анализируемые параметры на относительно благополучные и относительно неблагополучные. Графическая презентация результатов оценки уровня мотивации персонала, соответствующая опроснику (таблица 2.5), представлена на рисунке 2.5.


8. Исчисление по каждому параметру частного уровня мотивации посредством деления рейтинга восприятия на рейтинг ожидания.

9. Исчисление интегрального уровня мотивации труда (как средне­взвешенной по рейтингу важности частных уровней мо­тивации).




Р
Коэффициент мотивации
исунок 2.5 – Графическая презентация результатов оценки уровня мотивации персонала

10. Комплексная (абсолютно-относительная) оценка системы мотивации труда (таблица 2.8):

а) «абсолютная оценка» в соответствии с расчетным значением уровня мотивации труда, по результатам которой сложившаяся на ана­лизируемом предприятии ситуация может быть позиционирована либо «как нормальная», либо «как удовлетворительная», либо «как неудов­летворительная»;

б) «относительная оценка», базирующаяся на сравнении с «фо­ном», в качестве которого могут выступать предприятия так называе­мой кластерной группы. По результатам относительной оценки ситуа­ция может быть отнесена либо к «относительно благополучной», либо к «сопоставимой», либо к «относительно неблагополучной».

Таблица 2.8 – Комплексная оценка системы мотивации труда персонала организации

Абсолютная оценка	Относительная оценка
Диапазон изменения уровня мотивации труда	Уровень мотивации труда	Качественная градация абсолютной оценки	Уровень мотивации труда в сравнении с «фоном»	Качественная градация относительной оценки
от 1,00 до 0,80	высокий	благополучная	больше	относительно благополучная
от 0,79 до 0,70	средний	нормальная
от 0,60 до 0,69	низкий	удовлетворительная	равен	сопоставимая
от 0,59 до 0,50	проблемный	критическая	меньше	относительно неблагополучная
от 0,50 до 0,20	катастрофическая

Принимая во внимание отмеченное, авторами монографии был предложен вариант трансформации базовой методики в специализированную – методику оценки уровня мотивации работника организации к инновационной деятельности. Условием использования базовой методики для оценки уровня мотивации к инновационной деятельности является трансформация перечня анализируемых параметров под формат исследования.

По результатам экспертных оценок (Приложение А) сформирован следующий перечень мотивационных факторов к инновационной деятельности:

1) возможность переподготовки, повышения квалификации (частично или полностью за счет предприятия);

2) премирование работников по результатам инновационной деятельности;

3) творческий характер труда;

4) инновационный характер труда, сопряженный с использованием новых методов работы, с разработкой и реализацией нововведений;

5) возможность участия в научно-технических выставках, форумах, конференциях;

6) развитость корпоративной культуры (системы общих ценностей);

7) регулярная оценка профессиональной конкурентоспособности работников, сопряженная с корректировкой уровня заработной платы;

8) учет мнения работников при разработке стратегии развития предприятия при переходе на инновационный путь развития.

Необходимо подчеркнуть, что перечень анализируемых мотивов к инновационной деятельности остается открытым и, при необходимости, может быть подвергнут корректировке.

Результаты практической апробации методики⁶³ выявили целесообразность разработки методики эскпресс-оценки инновационного потенциала организации, сопряженной с построением инновационно-мотивационного профиля работников организации по результатам оценки уровня мотивации к инновационной деятельности различных категорий персонала (рисунок 2.6).

Категории персонала	Уровни мотивации различных категорий персонала к инновационной деятельности
0-0,20	0,20-0,40	0,40-0,60	0,60-0,80	0,80-1,00
риски	недопустимо	удовлетворительно	хорошо	очень хорошо
Руководители					0,85
Специалисты				0,65
Рабочие					0,80
Персонал в целом				0,72

Рисунок 2.6 – Инновационно-мотивационный профиль

работников ФГУП «ФНПЦ «Алтай»

Необходимо подчеркнуть, что предприятие считается инновационно-мотивированным, если:

1) уровень мотивации к инновационной деятельности всех категорий персонала находится в пределах допустимого;

2) инновационно-мотивационный профиль работников организации является относительно ровным (отсутствуют существенные «выпуклости» или «вогнутости»).

Представляется целесообразным акцентировать внимание на возможностях практического использования методики экспресс-оценки:

1) для предварительной диагностики (экспресс-оценки) инновационного потенциала организации;

2) для разграничения организаций на три условных типа:

– «неопределенно-мотивированные»: Ум^Т ≈ Ум^ИД,

где Ум^Т – уровень трудовой мотивации работников организации;

Ум^ИД – уровень мотивации работников к инновационной деятельности;

– «традиционно-мотивированные»: Ум^Т >> Ум^ИД;

– «инновационно-мотивированные»: Ум^Т << Ум^ИД.

Предложенный авторский методический подход к оценке доминирующей компоненты инновационного потенциала – готовности персонала к инновационной деятельности – целесообразно использовать для предварительной диагностики (экспресс-оценки) инновационного потенциала организации. Дополнительными аргументами в пользу отмеченного (особенно в условиях ограниченности финансовых ресурсов, необходимых для перехода организаций на инновационный путь развития) являются относительная простота методики и низкая затратоемкость.


2.2 Методика оценки уровня профессиональной

конкурентоспособности персонала организаций


Для разработки методики оценки уровня профессиональной конкурентоспособности работника организации авторами был использован следующий алгоритм:

1. Сравнительный анализ основных оценочных показателей персонала организации, выбор показателя – конкурентоспособность работника (см. раздел 1.2.).

2. Сравнительный критический анализ методик оценки уровня конкурентоспособности персонала.

3. Выбор по результатам проведенного сравнительного анализа базовой методики оценки уровня конкурентоспособности работника.

4. Трансформация базовой методики в специализированную методику оценки уровня профессиональной конкурентоспособности работника организации.

В дополнение к разделу 1.2. акцентируем внимание на следующих моментах:

1. На сравнительной характеристике сущности категории «конкурентоспособность персонала».

2. На видах конкурентоспособности.

3. На факторах, влияющих на конкурентоспособность работника.

Достаточно подробный анализ характеристик сущности категории «конкурентоспособность персонала» представлен в работе Пьянкова⁶⁴. Сравнительная характеристика сущности категории «конкурентоспособность персонала» по форме, предложенной С.А. Пьянковым, с учетом проведенного авторского исследования, представлена в таблице 2.9.


С.И. Сотникова в своей работе⁶⁵ приводит следующую классификацию видов конкурентоспособности:

1) в зависимости от степени рыночной потребности в том или ином качестве труда: устойчивая, временная (полуустойчивая), неустойчивая;

2) в зависимости от уровня уникальности потребительной стоимости товара «рабочая сила на рынке труда» (ее функциональных качеств):

– эксклюзивная конкурентоспособность персонала (работника) «предполагает развитие такого личностного потенциала, который в наибольшей степени соответствует высшему уровню качества труда и тем самым обеспечивает наибольшую выгоду»;

– диверсифицированная конкурентоспособность персонала (работника) «определяет качество труда, которое широко доступно на рынке труда и предлагается по низким ценам»;

– селективная конкурентоспособность персонала (работника) «ориентирована на работодателя, который предлагает работу, требующую более низкой квалификации, чем та, которой обладает собственник рабочей силы»;

3) в зависимости от характера потребительского спроса на функциональное качество труда:

– явная конкурентоспособность персонала (работника) «присутствует при постоянном спросе на определенную потребительную стоимость рабочей силы и направлена на постоянное сохранение ее наличного качества»;

– латентная – «связана с неявным (скрытым) спросом на такое качество труда, которое четко отличается от уже потребляемого в производственно-коммерческой деятельности и открывает возможности для более полного удовлетворения желаний и предпочтений работодателя»;

– демонстрационная – «обусловлена претенциозным и иррациональным спросом на конкретное качество труда»;

– перспективная – «связана с возрастающим спросом на качество рабочей силы, обусловленным стратегическими изменениями экономических, технических, организационных, социально-демографичес-ких и других условий»;

4) в зависимости от уровня проявления конкурентоспособности работника (на уровне структурного подразделения организации, организации в целом, отрасли, региона и т.д.) ее разграничивают на два вида:

– внутреннюю (внутриорганизационную). По утверждению Ю.В. Немцевой⁶⁶, внутренняя конкурентоспособность призвана создать условия для установления большего соответствия между желаниями и предпочтениями работодателя, требованиями рабочих мест и качественно развивающейся рабочей силой. Посредством внутриорганизационной конкурентоспособности работник располагает возможностью получения дополнительных выгод за счет выхода на новый сегмент рабочих мест в организации или за счет «скачка» в эффективности труда и/или повышения удовлетворенности трудом. Она связана с таким накоплением человеческого капитала у работника, которое расширяет его возможности повышения эффективности труда за счет перемены труда как в пределах собственного рабочего места (к примеру, путем обогащения содержания труда функциями и работами, относящимися к другим профессиям, то есть за счет наращивания функциональной гибкости), так и за пределами рабочего места внутри организации.

– внешнюю (межорганизационную) конкурентоспособность. Данный вид конкурентоспособности связан с необходимостью достижения соответствия между состоянием потребности рынка в труде в каждый момент времени и структурами производства и занятости. Она позволяет работнику адаптировать наличное функциональное качество труда к спросу по экономическим районам, населенным пунктам и внутри них с учетом качественных характеристик рабочей силы. Данный вид конкурентоспособности позволяет получать дополнительные выгоды за счет выхода на новый сегмент работодателей и за счет более полного использования профессиональных навыков и специальной подготовки работников на тех рабочих местах, где в них есть потребность.

Согласно позиции С.И. Сотниковой⁶⁷ внутренняя и внешняя конкурентоспособности «в зависимости от предмета могут быть трех видов: внутрипрофессиональная, межпрофессиональная и физическая». Внутрипрофессиональная конкурентоспособность «предусматривает ориентацию работодателя на формирование монофункциональной квалифицированной рабочей силы и ее непрерывное совершенствование». Межпрофессиональная конкурентоспособность базируется на «многопрофильной подготовке персонала с ориентацией на поливалентную квалификацию, т.е. комплекс знаний, умений, навыков выполнения работ, относящихся к разным профессиям». Физическая конкурентоспособность персонала «определяет, во-первых, соотношение числа рабочих мест и численности наемных работников во времени, обусловленное разными величинами действительных годовых фондов времени работника и единицы оборудования; во-вторых, зависимость потребности в рабочей силе от стадии жизненного цикла предприятия или организации, от их организационной стратегии развития; в-третьих, особенности естественного движения трудовых ресурсов региона, связанные, главным образом, с продолжительностью их трудовой активности».

В данном контексте заслуживает внимания следующее утверждение⁶⁸: «Анализ специальной литературы позволил выделить два основных подхода к трактовке понятия «конкурентоспособность работника»: «узкий» и «расширительный». Сторонники первого подхода ассоциируют понятие с величиной профессионально-квалификационного уровня рабочей силы, позволяющей ее носителю «конкурировать», «состязаться», претендовать на «качественные», «хорошие» рабочие места. Неслучайно, что составляющими конкурентоспособности работника являются ключевые показатели структурных составляющих трудового потенциала. Приверженцы второго направления идентифицируют конкурентоспособность работника со сложной системой, представляющей сочетание разнофункциональных и разнокачественных объектов – пяти структурных потенциалов: трудового, коммуникативно-организационного, инновационного, маркетингового, финансового. Наличие двух подходов во многом предопределено разграничением конкурентоспособности работника на два условных вида: «внутреннюю» (внутриорганизационную, внутрикластерную) и «внешнюю». Если речь идет о состязательности в масштабах внутрифирменной модели занятости, когда требования, предъявляемые к наемным работникам, определяются преимущественно производственным потенциалом имеющихся рабочих мест, то есть, по сути ограничиваются ключевыми параметрами трудового потенциала, обоснован «узкий» подход. Если же речь идет об общей («безадресной») или потенциальной конкурентоспособности индивида, правомерен «расширительный» подход».

Опираясь на представленную точку зрения, предельно конкретизировав объект исследования (персонал организаций научно-производственного комплекса), условимся при трактовке понятия «конкурентоспособность работника» придерживаться концепции «узкого» подхода.

Акцентируем внимание на факторах, влияющих на конкурентоспособность персонала организации (рисунок 2.7, таблица 2.10).

В процессе выполнения исследования был выполнен сравнительный анализ методик, предназначенных для оценки уровня конкурентоспособности различных категорий персонала. Подчеркнем, что для сравнительного анализа (таблица 2.11) был использован формат, предложенный Н.П. Подольной⁶⁹.

На основании сравнительного анализа методик оценки уровня конкурентоспособности можно сделать вывод: предлагаемые учеными методики либо чрезмерно формализованы (методика I), либо специализированы (методика III), то есть ориентированы на конкретную категорию персонала или определенный тип организации (предприятия), либо (по мнению самих разработчиков) имеют существенные недостатки или нуждаются в дополнительной практической апробации (методика II). Необходимо подчеркнуть, что методика IV лишена отмеченных недостатков и имеет достаточную практическую апробацию с 1997 года на базе различных функциональных категорий персонала (руководители, специалисты, основные рабочие).

Первая из анализируемых методик – «Методика комплексной оценки конкурентоспособности работника» [99, С. 92] (авторы Э. Саруханов и С. Сотникова) может быть использована в качестве инструментария для выполнения одной из функций маркетинга предприятия – высвобождения работников из производства по экономическим причинам. Актуальность появления данной методики объясняется несовершенством показателей (таких как уровень производительности труда и формальная квалификация), используемых для объективного сравнения персонала.

Согласно авторской позиции разработчиков методики I конкурентоспособность работника представляет «степень соответствия свойств и качеств работника требованиям функционального и предметного разделения труда»⁷⁰.





Рисунок 2.7 – Факторы, влияющие на характер

и содержание конкурентоспособности персонала<sup>71


7</sup> Сотникова С.И., Маслова Е.В., Глазырин С.Ю. Управление конкурентоспособностью персонала: Монография. – Новосибирск: НГУЭУ, 2006. – С. 26.

Таблица 2.10 – Факторы, влияющие на конкурентоспособность

работника в зависимости от уровня управления⁷²

Внутриорганизационные факторы (микросреды)	Внутренние факторы (мезосреды)	Внешние факторы (макросреды)
1. Географические характеристики потребителя рабочей силы. 2. Экономические характеристики потребителя рабочей силы. 3. Поведенческие характеристики потребителя рабочей силы. 4. Система управления. 5.Производственная система организации. 6.Управленческая информация о персонале. 7. Кадровая политика. 8.Функции управления персоналом. 9.Организационная культура предприятия. 10. Рекреационная сфера предприятия. 11. Имидж организации	1. Конкурентная позиция влиятельного субъекта в сфере занятости региона (местные органы власти и управления). 2. Экономические возможности работодателей в расширении эффективного спроса на рабочую силу. 3. Соперничество конкурирующих продавцов рабочей силы, в том числе продавцов эластичной (гибкой) способности к труду. 4. Конкуренция неконкурирующих псевдоспециалистов, являющихся квалифицированной рабочей силой лишь номинально и конкурентоспособных только с точки зрения цены. 5. Появление продавцов свободной (незанятой) рабочей силы 6. Экономические возможности участников канала распределения рабочей силы	1. Политические факторы. 2. Правовые факторы. 3. Экономические факторы. 4. Социально-эконо-мические факторы. 5.Экологические факторы. 6.Социальные факторы. 7. Географические факторы. 8. Факторы, связанные с правами собственности. 9. Технологические факторы

__________________________________

⁷² Немцева Ю.В. Организационно-экономические основы управления профессиональной ориентацией молодежи в рыночных условиях: дис. канд. экон. наук. – Омск: ОГУ, 2004. – С. 41.


По мнению авторов методики I полученные результаты могут способствовать повышению эффективности труда работника, а также стать индикатором уровня и качества маркетинговой деятельности.

Методика II – «Методика оценки конкурентоспособности работника и персонала фирмы» (автор Е. Богданова) основана на расчете показателя конкурентоспособности, в котором интегрированы пять оценочных параметров работника безотносительно к его профессии: возрастные; профессиональные; квалификационные; физиологические и социально-бытовые. Под конкурентоспособностью работника понимается «степень развития используемых на предприятии при данном уровне организации отношений производства и труда его способностей и квалификации» [14, С. 51]. Информация об уровне конкурентоспособности работника может быть использована в практике персонал-менеджмента (в частности, для типологии работников по указанному признаку). Кроме того, по мнению автора, немаловажное значение при изучении качественного состава персонала организации имеют показатели, характеризующие удельный вес различных по уровню конкурентоспособности групп работников. Средний уровень конкурентоспособности работников предприятия, дополненный информацией о доле работников с «ослабленной конкурентоспособностью», а также информация о величине индивидуальных оценочных показателей могут служить индикаторами сложившейся на предприятии кадровой ситуации.

Третью методику – «Методику определения уровня конкурентоспособности управленческого работника на основе оценки его потенциала» (авторы Л. Ивановская, Н. Суслова) правомерно позиционировать как узкоспециализированную, предназначенную для оценки управленцев – категории персонала, занимающейся специфической деятельностью, связанной с целеполаганием, с целереализацией и с оказанием воздействия на объект управления, то есть с реализацией трех основных функций менеджмента. Подчеркнем, что сущность методики III заключается в определении уровня конкурентоспособности управленческого работника в зависимости от его индивидуальной и средневзвешенной для административно-управленческого персонала (АУП) оценки всех элементов конкурентоспособности.

Результатом сравнительной оценки управленцев является их разграничение на две условные градации: конкурентоспособные и неконкурентоспособные. По мнению авторов «оценка потенциала управленческих работников в системе управления персоналом помогает сформировать и рационально использовать профессионально подготовленные, отвечающие требованиям организации управленческие кадры» [43, С. 42]. Апробация данной методики позволяет, по утверждению разработчиков, выявлять взаимосвязь между эффективностью деятельности подразделений и средневзвешенной величиной уровня конкурентоспособности потенциала управленческого персонала, а следовательно, оптимизировать состав и структуру АУП.

Принимая во внимание отмеченное, авторы монографии пришли к выводу, аналогичному сделанному Н.П. Подольной⁷³: «Методика IV – «Методика оценки уровня конкурентоспособности рабочей силы»⁷⁴ (автор Л. Миляева) может выступать в качестве базовой». Аргументами «за» выступили:

1. Широкая практическая апробация на таких категориях персонала, как рабочие, руководители, специалисты. В данном контексте уместно отметить, что методика используется учеными Барнаула, Бийска, Екатеринбурга, Москвы⁷⁵.

2. Относительная простота в освоении, низкая трудоемкость, затратоемкость, легкость трансформации под отраслевую специфику предприятия или особенности труда конкретной категории персонала.

Подтверждением отмеченного служит один из основных выводов диссертационной работы Н.П. Подольной⁷⁶: «Убедительным подтверждением

____________________________

⁷³ Подольная Н.П. Методические аспекты оценки кадровой ситуации на промышленных предприятиях Алтайского края: дис. канд. экон. наук. – Барнаул: АлтГТУ, 2003. – С. 68.

⁷⁴ Миляева Л. Оценка конкурентоспособности кадров // ЭКО. – 2000. – № 3.

⁷⁵ Троць Л. К вопросу об оценке труда персонала предприятия // человек и труд. – 2003. – № 5. – С. 49.

⁷⁶ Подольная Н.П. Методические аспекты оценки кадровой ситуации на промышленных предприятиях Алтайского края: автореф. дис. канд. экон. наук. – Барнаул: АлтГТУ, 2003. – С. 13.

значимости и востребованности работы по трансформации базовой методики в «специализированные» являются, на наш взгляд, результаты ее практической апробации на предприятиях города: промышленных – ОАО «Полиэкс», ФГУП «ФНПЦ «Алтай», ФГУП БОЗ (методика оценки уровня конкурентоспособности АУП – руководителей и специалистов⁷⁷); торговых – ТД «Аникс» (методика оценки уровня конкурентоспособности продавцов); автотранспортных – А/к 1244 (методика оценки уровня конкурентоспособности водителей); ГУ БГЦЗН (методика оценки уровня конкурентоспособности клиентов служб занятости). На основании отмеченного в диссертации делается вывод о правомерности позиционирования базовой методики в качестве типовой».

3. Концептуальная основа, базирующаяся на ряде постулатов.

В частности:

а) независимо от специфики труда уровень конкурентоспособности работника – результирующая четырех признаков: трех «сквозных» (образование, стаж работы по профессии и возраст) и одного специфического (уровень квалификации);

б) балльная оценка уровня квалификации рассчитывается как сумма компонент, учитывающих специфику функционального разделения труда (таблица 2.12);

в) специфика труда влияет на балльные оценки градаций признаков конкурентоспособности (максимальная величина соответствует 10 баллам) и их значимость, формализованную в весовые (долевые) коэффициенты;

г) суммарная значимость всех признаков конкурентоспособности равна единице.

По утверждению автора базовой методики⁷⁸, эконометрическая модель оценки индивидуального уровня конкурентоспособности работника описывается уравнением линейной многомерной регрессии, которое имеет следующий вид:

(12)

где У  зависимая случайная величина;

n  количество случайных переменных;

A_i  коэффициенты уравнения регрессии;

X_i  независимые случайные переменные;

C  свободный член уравнения, характеризующий точность расчета.

Суть базовой методики предусматривает выполнение следующих этапов:

_________________________

⁷⁷ См. таблицу 2.12.

⁷⁸ Миляева Л.Г. Оценка конкурентоспособности кадров // ЭКО. – 2000. – № 3.