Федеральное агентство по образованию Бийский технологический институт (филиал)

Вид материала

Монография

Содержание 2.1 Методические подходы к оценке уровня трудовой В.В. Травин О.Н. Волгина Т.Г. Строителева М.Б. Дарсигов С.Н. Апенько В.А. Шаховой Содержательные теории мотивации 5. Потребности в самоутверждении и самореализации Теория приобретенных потребностей МакКлелланда Потребность достижения Потребность власти Потребность в причастности Теория двух факторов Герцберга Процессуальные теории мотивации Теория справедливости Д. Адамса Модель мотивации Портера – Лоулера Методика определения характера мотивационной ситуации по степени устойчивости БП – базовые потребности; СП

Подобный материал:

• Федеральное агентство по образованию бийский технологический институт (филиал), 981.77kb.
• Федеральное агентство по образованию бийский технологический институт (филиал), 1531.98kb.
• Федеральное агентство по образованию бийский технологический институт (филиал), 2134.54kb.
• Федеральное агентство по образованию бийский технологический институт (филиал), 1660.78kb.
• Федеральное агентство по образованию бийский технологический институт (филиал), 1946.38kb.
• Федеральное агентство по образованию бийский технологический институт (филиал), 3460.44kb.
• Решением Ученого совета, 125.93kb.
• Федеральная целевая программа "Развитие электронной компонентной базы и радиоэлектроники", 3538.74kb.
• Бийский технологический институт (филиал), 2586.35kb.
• Министерство образования и науки федеральное агентство по образованию майкопский государственный, 102.13kb.

2.1 Методические подходы к оценке уровня трудовой

мотивации


Результат деятельности организации зависит от имеющихся ресурсов и эффективности их использования, которая во многом определяется отношением работников к труду, формами и методами трудовой мотивации.

Проведенный авторами монографии анализ профильной научной и учебной литературы подтвердил отсутствие единых трактовок основополагающих понятий теории мотивации, а также отсутствие единства в употреблении понятий «мотивация» и «стимулирование».

Согласно позиции зарубежных исследователей [60, С. 360–361] «мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации; процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов».

В.В. Травин и В.А. Дятлов [110, С. 108] подчеркивают, что «мотивация труда – это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности».

О.Н. Волгина [22, С. 9–10], проанализировав различные варианты трактовки понятия «мотивация», обосновывает свое определение данной категории:

«Мотивация труда – это внутреннее побуждение к определенному трудовому поведению, ограниченному умственными и физическими способностями людей, целью которого является достижение в процессе либо целей организации, либо целей работника, либо их со­вместное достижение целей. В основе мотивации труда лежат мотивы и стимулы как связанные с процессом труда, так и не связанные с ним, находящиеся вне его.

С одной стороны, мотивация – это проблема экономическая, и ее результат – экономический. С другой стороны, в процессе мотивации немаловажную роль играют психологический и социальный факторы, без которых соответственно невозможен как сам процесс мотивации, так и его экономический результат».

Т.Г. Строителева [107, С. 6] отмечает, что «мотивация – это движущая сила, определяющая поведение работников в их трудовой деятельно­сти, так как отсутствие мотивов в трудовой деятельности является ве­личайшей душевной трагедией, разрушающей все жизненные устои».

М.Б. Дарсигов [35, С. 14] рассматривает трудовую мотивацию с позиции ситуационного управленческого подхода, сопряженного с разграничением мотивационных факторов на неконтролируемые и контролируемые (находящиеся в компетенции руководства организации). Согласно его позиции «трудовая мотивация определяется взаимодействием двух классов факторов: характеристиками чело­века и характеристиками среды. Все внешние по отношению к человеку факторы, определяющие уровень его мотивированности, условно разделены на две группы: факторы макросреды, действующие на уров­не общества, и факторы микросреды, действующие в рамках организации. Среди факторов микросреды могут быть также выделены два уровня: мотивационные факторы, общие для всех работников предпри­ятия, и факторы, действующие на уровне отдельных рабочих мест. Все иерархические уровни мотивационных факторов находятся в тесном взаимодействии, при этом каждый из них играет свою роль в формиро­вании мотивов к труду».

С.Н. Апенько [5, С. 60–61], подчеркивая, что толкование термина «мотивация» отличается разнообразием авторских точек зрения, предлагает для их упорядочения «использовать системный подход к данному понятию, который включает следующее.

Во-первых, наличие в системе мотивации определенных взаимо­связанных элементов. Вычисление этих элементов можно произвести исходя из двух взглядов на мотивацию: а) как на процесс выбора лич­ностью поступка из всего спектра возможных в данных условиях дей­ствий; б) как на механизм управляющего воздействия на работника с целью его побуждения к труду.

Во-вторых, рассмотрение трудовой мотивации как частного эле­мента более крупных систем, к которым относится управление персо­налом, управление организацией и организация в целом.

В-третьих, рассмотрение трудовой мотивации в контексте систе­мы внешней среды, когда особенности мотивации работников опреде­ляются факторами макросреды.

Исходя из сказанного, под мотивацией можно понимать, с одной стороны, многоэтапный процесс воздействия на мотивационную сферу личности с тем, чтобы формировать такую предрасположенность, го­товность действовать, которая соответствует целям субъекта управле­ния. С другой – мотивация рассматривается как процесс создания та­ких механизмов стимулирования, которые адекватно соответствуют мотивам. В свою очередь, стимулирующие воздействия становятся субъективно значимыми, воспринимаются как важные не только для субъекта стимулирования, но и для конкретного человека (или соци­альной группы) [39, С. 81]. В этой связи актуальны вопросы о взаимосвязи мо­тивации и стимулирования и о том, при каких условиях внешние воздействия субъекта управления будут эффективны и вызовут необходимые формы поведения объекта.

Стимулирование представляет собой совокупность приемов и способов воздействия на персонал с целью побуждения его к необходимой деятельности. При стимулировании всегда происходит соединение внешних условий, факторов и внутренней мотивационной структуры личности».

В.А. Шаховой и С.А. Шапиро [133, С. 15] рассматривают мотивацию трудовой деятельности с двух позиций:

1) «как процесс удовлетворения работниками своих потребностей и ожиданий в выбранной ими работе, осуществляемый в результате реализации их целей, согласованных с целями и задачами предприятия» – это мотивационная политика, выстраиваемая руководством организации на основе потребностей и интересов работников;

2) «как комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности труда работников» – это стимулирование труда, всегда дополняющее мотивационную политику и являющееся средством удовлетворения конкретных потребностей работника (в основном материальных).

Следует подчеркнуть, что, проведя анализ различных трактовок основных понятий теории мотивации труда, авторы принимают позицию Б.М. Генкина [25, С. 116–119], основу которой формируют следующие моменты:

1) рассмотрение мотивации как «воздействия на поведение человека для достижения личных, групповых и общественных целей»;

2) разграничение мотивации на внутреннюю, определяемую содержанием и значимостью работ, и внешнюю мотивацию (стимулирование), выступающую в двух формах: административной и экономической. Административная мотивация предполагает выполнение работы по прямому принуждению (приказ, команда) с соответствующими санкциями за нарушение установленных норм. Экономическая мотивация осуществляется через экономические стимулы (заработную плату, премии, дивиденды и т.п.);

3) выделение двух форм мотивации: мотивации по результатам, применяемой там, где можно сравнительно точно определить и выделить результат деятельности одного сотрудника или группы; мотивации по статусу (рангу), основанной на интегральной оценке деятельности сотрудника, учитывающей его квалификацию, отношение к работе, качество труда и другие параметры, определяемые спецификой деятельности человека и организации.

Подчеркнем, что выбор формы мотивации определяется содержанием работы, принципами управления в данной организации, национальными традициями и корпоративной культурой. Например, на предприятиях США преобладает мотивация по результатам, основанная на системе разделения труда и традициях индивидуализма; в Японии, напротив, преобладает ранговая мотивация, соответствующая традициям коллективизма и взаимопомощи, горизонтальным связям между сотрудниками и широкому спектру выполняемых ими функций.

Важным дополнением к отмеченному является сравнение понятий мотивов и стимулов труда. Ряд исследователей⁵⁰ рассматривают понятия мотивов и стимулов труда как равнозначные. А. Ревенков [93, С. 68–69] проводит сравнительный анализ и разграничивает данные понятия: «Под мотивом понимаются причины поведения человека, вследствие которых он поступает именно так, а не иначе. Мотивы носят индивидуальный характер, поддаются воздействию и выполняют многообразные функции: ориентирующую, смыслообразующую, опосредствующую, мобилизующую, оправдательную. Деятельность человека определяется совокупностью мотивов, предрасположенностью личности к активности, зависящей от наличия потребности и объективной си­туации ее удовлетворения.

Если мотив относится к внутренним побуждениям личности, то стимул – к внешним. Все внешние побуждения и элементы трудовой ситуации, которые влияют на поведение человека в сфере труда, вы­полняют экономическую, социальную и нравственную функции. Эко­номическая функция выражается в том, что стимулирование труда со­действует повышению эффективности производства, производитель­ности труда, качества продукции. Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный климат в организации, обществе. Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры обще­ства через различный уровень доходов, в значительной мере определяемый стимулами. В конечном счете, формирование потребностей, развитие личности тоже определяются организацией и стимулированием труда».

Кратко остановимся на рассмотрении основных теорий мотивации, раскрывающих суть и механизмы функционирования данного процесса. В настоящее время существует несколько теорий мотивации:

- первоначальные;

- содержательные;

- процессуальные.

Первоначальные теории мотивации складывались исходя из анализа историче­ского опыта поведения людей и применения простых стимулов принуждения, ма­териального и морального поощрения. Современные теории мотивации, охватывающие содержательные и процессуальные теории, в значительной степени основаны на результатах психологических исследований и направлены, в первую очередь, на определение перечня и структуры потребностей людей.

Содержательные теории мотивации: теория потребностей Маслоу⁵¹, теория существования, связи и роста Альдерфера⁵², теория приобретенных потребностей МакКлелланда⁵³, теория двух факторов Герцберга⁵⁴.

Теория потребностей А. Маслоу [38, С. 460–462]. Его теория мотивации кадров включает в себя следующие основные идеи:

- неудовлетворенные потребности побуждают к действиям;

- если одна потребность удовлетворена, то ее место занимает другая;

- потребности, находящиеся ближе к основанию «пирамиды», требуют первостепенного удовлетворения, при этом потребности более высокого уровня не мотивируют поведение человека, если хотя бы частично не удовлетворены потребности нижнего уровня.

Маслоу рассматривает пять групп потребностей (рисунок 2.1):

- физиологические потребности – потребности в пище, тепле, жилище;

- потребность безопасности – это потребность в защите и порядке;

- социальные потребности – это потребность входить в какую-либо группу, поддерживать с членами этой группы дружеские отношения;

- потребность признания и уважения – это потребность в самоуважении и уважении других людей, престиже, славе;

- потребность самовыражения – это потребность полностью развить свой творческий потенциал относительно работы, воспитания и образования детей.

Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации через потребности бесконечен.


5. Потребности в самоутверждении и самореализации


4. Потребности в уважении

3. Социальные потребности

2. Потребности в безопасности

1. Физиологические потребности (голод, жажда)



Рисунок 2.1 – Иерархия потребностей по А. Маслоу

Теория существования, связи и роста Альдерфера [38, С. 462–463]. Американский ученый К. Альдерфер предпринял попытку уточнить и творчески развить теорию иерархии потребностей Маслоу. Отмечая недостаточную, на его взгляд, четкость различения некоторых групп потребностей в теории Маслоу, он выделил не пять, а три класса (группы) потребностей: потребности существования, отношений, роста (или ERG – Existence, Relatedness, Growth).

Потребности существования (Е) – основополагающие физиологические потребности, а также потребности в безопасности. Социальные потребности (R), – включают потребности общения, групповой принадлежности и уважения со стороны других (по классификации Маслоу, это социальные потребности и потребности уважения). Потребности личностного роста (G) – потребности в самореализации, в том числе участии в управлении.

В отличие от Маслоу, допускавшего мотивирующее воздействие потребностей лишь при движении снизу вверх, то есть при переходе от низшей потребности к высшей, Альдерфер утверждает, что такое воздействие может идти в обоих направлениях:

- чем менее удовлетворены потребности существования (Е), тем сильнее они проявляются;

- чем слабее удовлетворены социальные (R) потребности, тем сильнее действие потребностей существования (Е);

- чем полнее удовлетворены потребности существования (Е), тем активнее заявляют о себе социальные потребности (R);

- чем менее удовлетворены социальные потребности (R), тем более усиливается их действие;

- чем менее удовлетворены потребности личностного роста, самореализации (G), тем сильнее становятся социальные потребности (R);

- чем полнее удовлетворены социальные потребности (R), тем сильнее актуализируются потребности личностного роста (G);

- чем больше или меньше удовлетворены потребности личностного роста (G), тем активнее они проявляют себя.

Теория приобретенных потребностей МакКлелланда [38, С. 463–464]. МакКлелланд выделил три вида потребностей: потребности достижения, соучастия и властвования.

Потребность достижения удовлетворяется процессом доведения работы до завершающего конца с положительным результатом. Люди с такой потребностью рискуют умеренно. Они любят ситуации, в которых можно взять на себя ответственность за поиск решения проблемы. Но они хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.

Для мотивации поведения таких людей необходимо: ставить перед ними задачу с умеренной степенью риска или возможностью неудачи; делегировать им достаточные для развития инициативы полномочия; регулярно поощрять в соответствии с достигнутыми результатами.

Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как энергичные люди. Они не боятся конфронтации и стремятся отстаивать свои позиции, требуют повышенного внимания к себе со стороны других. Управление привлекает таких людей, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать данную потребность. Таких людей (но не карьеристов) нужно выдвигать на руководящие должности.

Потребность в причастности привлекает возможностями широкого социального общения. Люди с такой потребностью заинтересованы в налаживании дружеских отношений, в общении в компании знакомых, в оказании помощи другим. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты; должны уделять им больше времени и периодически собирать их отдельной группой.

Теория двух факторов Герцберга [38, С. 465–468]. Согласно данной теории, все факторы, влияющие на удовлетворенность человека работой, могут быть разделены на две группы (таблица 2.1):

1. Мотиваторы (то есть потребности высшего порядка, удовлетворение которых вызывает радость).

2. Факторы гигиены (такие базовые потребности, как, например, потребность в убежище, которые в случае невозможности их реализации приводят к тому, что человек несчастен, однако и их удовлетворение не приносит счастья).

Таблица 2.1 – Факторы мотивации по Герцбергу

Группа факторов	Факторы	Влияние на деятельность людей
Гигиенические (связанные с условиями работы)	Заработная плата	Даже при полном удовлетворении не мотивируют к повышению эффективности труда
Условия труда
Межличностные отношения в коллективе
Информированность о делах на предприятии
Мотивирующие (связанные с содержанием работы, с оценкой результатов руководством)	Признание и одобрение руководством результатов работы	Мотивируют к повышению производительности, эффективности, качества труда
Возможность продвижения по службе
Высокая степень самостоятельности и ответственности
Интересная, требующая творческого подхода работа

Сами по себе гигиенические факторы не вызывают удовлетворенности, но их ухудшение порождает неудовлетворенность трудом. При улучшении гигиенических факторов неудовлетворенность не ощущается, но когда такое улучшение воспринимается сотрудниками как естественное, само собой разумеющееся, то нет и удовлетворенности.

Важность этой теории для организаций состоит в том, что руководство должно удостовериться, что как гигиенические факторы (то есть оплата труда, условия труда), так и мотивация (то есть необходимость самореализации) удовлетворяются, и что, таким образом, персонал счастлив и доволен и имеет высокую мотивацию.

Процессуальные теории мотивации: теория ожидания Врума⁵⁵, теория справедливости Адамса⁵⁶, комплексная модель мотивации Портера – Лоулера⁵⁷ .

Концепция ожидания Врума [38, С. 468–470] базируется на том, что активная потребность не единственное необходимое условие мотивации человека к достижению определённой цели. Человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Теория ожидания по Вруму включает следующие три элемента (рисунок 2.2):

- ожидание (затраты труда – результат) – предполагаемая взаимосвязь между действиями и результатами. Ожидание варьируется от 0 до 1. Если у человека отсутствует уверенность в возможности завершить данную работу вовремя, то ожидание близко к нулю, если такая уверенность присутствует, – 1;

- валентность (результат – вознаграждение) – уровень предпочтения человека в отношении данного результата. Каждый результат имеет некий вероятностный уровень желательности. За любой достигнутый результат человек хочет получить определенное вознаграждение;

- инструментальность (исполнение – результат) – взаимосвязь между двумя следствиями (получением положительного результата работы и получением обещанного вознаграждения).

Стимул =

Ожидание того, что усилия ведут к же-лаемому результату

.

Ожидание того, что результаты повлекут за собой вознаг-раждение

.

Ожидание того, что вознаграж-дение будет иметь достаточ-ную ценность

Рисунок 2.2 – Схема мотивационного процесса по Вруму

Если значение любого из этих трех, критически важных для определения мотивации факторов, мало, то мотивация труда будет низкой. Для эффективной мотивации работника менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением.

Теория справедливости Д. Адамса [38, С. 470] основывается на том, что человек субъективно соотносит полученное им вознаграждение с затраченными усилиями и с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу (рисунок 2.3).




?


Рисунок 2.3 – Теория справедливости Д. Адамса

Следовательно, в организации необходимо установить такой порядок, при котором работники могут и должны считать, что они получают справедливое вознаграждение (учитывая, что люди сравнивают свое положение с положением других не только внутри организации, но и вне ее ). Основной вывод теории состоит в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать интенсивность труда.

Модель мотивации Портера – Лоулера [38, С. 471–473] базируется на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия справедливости вознаграждения. Согласно теории, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характера, а также осознания им своей роли в процессе труда. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения.

Упрощенная комплексная модель мотивации, построенная на базе модели Портера – Лоулера, показана на рисунке 2.4.




Рисунок 2.4 – Комплексная модель мотивации

Удовлетворенность работой зависит от двух основных факторов: степени ожидания вознаграждения и степени справедливости вознаграждения. Степень ожидания вознаграждения определяется как отношение полученного вознаграждения к ожидаемому вознаграждению за один и тот же интервал. Степень справедливости вознаграждения определяется как отношение полученного вознаграждения к вознаграждению, полученному коллегами за аналогичные работы.

Зависимость мотивации от потребностей и от указанных факторов можно представить в виде формулы:

, (6)

где МД – мотивация деятельности;

ПТ – потребность;

ВП – полученное ранее вознаграждение;

ВО – ожидаемое вознаграждение;

ВА – вознаграждение, полученное коллегами за аналогичные работы.

На основании изложенного можно сделать вывод, что управление мотивацией труда персонала организаций является важнейшей компонентой кадровой политики. При этом профильный анализ научно-методической литературы выявил практически полное отсутствие надлежащего методического инструментария, позволяющего провести количественную оценку уровня мотивации.

В данном контексте уместно акцентировать внимание на методиках, предложенных Н. Тюленевой⁵⁸:

1) методика рейтинговой оценки мотивационной системы компании;

2) методика определения характера мотивационной ситуации по степени устойчивости.

Концептуальную основу первой методики формируют следующие моменты:

1. Термином «рейтинг мотивации» определяется относительная конкурентоспособность компании, характеризующая уровень мотивационной системы экономического субъекта.

2. Мотивационная система компании рассматривается как нема­териальный актив, характеризующий ее организационную культуру; под рейтингом мотивации понимается количественно выраженная интегрированная характеристика мотивационной системы компании, отражающая уровень (рейтинг) ее привлекательности для участников бизнес-процессов.

3. Модель рейтинговой оценки мотивационной системы компа­нии выделяет три уровня управления компанией и, соответственно, три уровня рейтинга:

а) низовой рейтинг – мотивация на уровне отдельного работника;

б) структурный рейтинг – мотивация на уровне структурных подразделений или бизнес-единиц;

в) общий рейтинг – мотивация на уровне компании (организации) в целом.

4. На выбор инвестора (инвестицион­ную привлекательность компании) оказывают влияние два фактора (при приоритете второго):

а) балансовая стоимость по финансовой отчетности, характери­зующая текущее финансовое состояние компании (финансовая состав­ляющая);

б) рыночная стоимость, отражающая «нематериальные организа­ционные способности» как компоненты стоимости компании, а также перспективы ее развития (социальная составляющая).

В соответствии с отмеченным, общий рейтинг мотивации компа­нии складывается из рейтингов «состояния» и «перспективы». Для расчета общего рейтинга мотивации Н. Тюленевой предлагается табличная форма (таблица 2.2).

Таблица 2.2 – Образец расчета рейтинга мотивации компании

Рейтинг	Базовое значение	Показа­тели компании	Ин­декс (I)	Весовой коэффи­циент	Индекс с уче­том весового коэффициента
«Состоя­ние»
«Перспектива»

Индекс (I) выводится как отношение значения показателя данной компании к значению, принятому за базовое. В качестве базовых реко­мендуется использовать либо средние (по городу, региону) значения анализируемых показателей, либо нормативные. Индексу присваивается весовой коэффициент, отражающий зна­чимость частного показателя в совокупности индикаторов. Весовые коэффициенты, которые в сумме должны равняться еди­нице, устанавливаются экспертами по предлагаемому перечню оце­ночных индикаторов и значимости в баллах.

Каждый из рейтингов (R_c – «состояния» и R_п – «перспективы») рассчитывается как средневзвешенная величина частных индексов.

Общий рейтинг мотивации представляет собой средневзвешенную величину рейтингов «состояния» и «перспективы»:

, (7)

где К_с и К_n –- весовые коэффициенты «состояния» и «перспективы, отражающие влияние соответствующих рейтингов на общий рейтинг инвестиционной привлекательности компании.

Рассчитанные рейтинги мотивации служат информационной базой для потенциальных инвесторов и органов исполнительной власти (при льготном кредитовании). Они позволяют сопоставить компании по инвестиционной привлекательности с позиций «нематериальных организационных способностей». Для менеджмента компании рейтинги могут стать основой разрабатываемых мер по улучшению имиджа. Высокий рейтинг мо­тивации сам по себе служит рекламой, низкий же следует считать сиг­налом о необходимости принятия конкретных мер.

Методика определения характера мотивационной ситуации по степени устойчивости, по мнению автора, позволяет, опираясь на коли­чественные критерии, подтвердить прямую зависимость между уров­нем мотивации и уровнем социальной напряженности.

Методологическую основу составляет «идентификация структуры потребностей индивидов – участников бизнес-процесса с учетом их роли и наличия источников стимулирования».

Социальная составляющая инвестиционной привлекательности (конкурентоспособности) компании включает набор социальных показателей, выполнение которых в пределах норматива спо­собствует реализации социальных потребностей персонала.

Для количественной оценки социальной компоненты предлагает­ся использовать коэффициент защищенности (К_з), отражающий степень реализации базовых и социальных потребностей участников бизнес-процесса:

К_з = Х₁+Х₂ + Х_З + Х₄ + Х₅ , (8)

где X₁ – физиологические потребности (уровень I);

X₂ – потребность в безопасности (уровень II);

Х₃ – потребность в принадлежности (сопричастности) к опреде­ленной социальной группе (уровень III);

Х₄ – потребность в уважении – самоуважении, повышении статуса (уровень IV);

Х₅ – потребность в самоутверждении (уровень V).

При условии реализации каждой из перечисленных компонент (принятой за 0,2) величина К_з составит единицу. Очевидно, что в основе форми­рования коэффициента защищенности лежит пятиуровневая модель Маслоу (теория иерархии потребностей).

Коэффициент защищенности находится в обратной зависимости с коэффициентом напряженности (К_н), демонстрирующим, в какой сте­пени не удовлетворяются базовые и социальные потребности участни­ков бизнес-процесса. Очевидно следующее: чем выше уровень социальной защищенности в компании, тем ниже уровень социальной напряженно­сти, и наоборот:

К_н = 1 - К_з . (9)


Оптимальную мотивационную систему можно выбрать, восполь­зовавшись общим коэффициентом покрытия потребностей (К_п.п), ко­торый выражается отношением:

, (10)

где СИС – совокупные источники стимулирования;

– совокупные потребности.

Совокупные источники стимулирования включают в себя три компоненты:

1) обязательные выплаты на корпоративном уровне (оклады, доп­латы, компенсации, надбавки, премии);

2) дополнительные, устанавливаемые локальными корпоратив­ными актами выплаты (компенсационный пакет);

3) бюджетные социальные выплаты, предусмотренные федераль­ным и региональным законодательством.

В свою очередь, совокупные потребности определяются как сум­ма базовых и социальных потребностей:

, (11)

где БП – базовые потребности;

СП – социальные потребности.

Общий коэффициент покрытия потребностей рекомендуется до­полнять частными коэффициентами покрытия: К_б.п. – базовых по­требностей; К_с.п. – социальных потребностей.

Возможны три сценария разработки и координации мотивационной политики.

Согласно первому сценарию мотивационная система на уровне корпорации разрабатывается слабо. Тогда К_з 0; К_н 1. Риск социальной напряженности и недостижения целевых показателей высок. Данный вариант можно считать пессимистичным.

По второму сценарию в корпорации для разработки мотивационной системы делается все. Соответственно: К_з 1; К_н 0. Риск минимален, вероятность достижения целевых показателей высока. Однако следует помнить, что создание эффективной мотивационной системы – мероприятие высокозатратное. Вариант позиционируется как оптимистичный.

По третьему сценарию затраты на создание мотивационной системы минимальны, но достигается наибольший стимулирующий эффект. Риск социальной напряженности минимизируется. Это – оптимальный вариант.

В качестве характеристики устойчивости мотивационной системы предлагается применять абсолютный (обобщающий) показатель социальной устойчивости. Например, излишек (недостаток) источника формирования и реализации базовых и социальных потребностей. В общем виде его можно определить по формуле:

Излишек (недостаток) = Источники формирования потребностей –

– Потребности базовые и социальные.

Формат расчета обобщающих показателей социальной устойчивости представлен в таблице 2.3.


Таблица 2.3 – Расчет обобщающих показателей социальной

устойчивости и определение характера мотивационной ситуации по степени устойчивости

Показатели	Способ расчета
1. Общая величина базовых и социаль­ных потребностей	ОВП = БП + СП
2. Фонд заработной платы*
3. Надбавки и компенсации*
4. Премии*
5. Компенсационный пакет**
6. Общая величина источников	ВИ = (Ик.о.. + Ик.д.) + Иб***
7. Излишек (недостаток) собственных обязательных источников формирова­ния потребностей уровня I (Ф1)
8. Излишек (недостаток) собственных обязательных и дополнительных источ­ников формирования потребностей уровня II (Ф2)
9. Излишек (недостаток) всех источни­ков (собственных – обязательных и до­полнительных, и бюджетных) формиро­вания социальных потребностей уровня III (ФЗ)
10. Излишек (недостаток) всех источни­ков формирования социальных потреб­ностей уровня IV (Ф4)
11. Излишек (недостаток) всех источни­ков формирования социальных потреб­ностей уровня V (Ф5)
12. Пятикомпонентный показатель соци­альной устойчивости	S(ф) = 1, если Ф0; S(ф) = 0, если Ф<0.
* Источники собственные (корпоративные) обязательные – Ик.о. ** Источники собственные (корпоративные) дополнительные – Ик.д. *** Бюджетные источники – Иб.

Характер (тип) мотивационной ситуации по степени социальной устойчивости определяется на основе пятикомпонентного показателя S_(ф) (таблица 2.4). На пересечении столбцов и строк отражается рейтинг мотивации. По аналогии с рейтингом ценных бумаг он может быть обозначен следующими символами (по убывающей):

- оптимальный уровень – ААА;

- высокий нормальный – АА;

- нормальный (пограничный) – А;

- степень риска 1 – ВВ;

- степень риска 2 – В;

- степень риска 3 – С.

Необходимо подчеркнуть, что в некоторых случаях рейтинговые оценки основаны на субъективном мнении экспертов, оценка носит предположительный характер. Наиболее адекватную оценку (основанную на анкетировании работников) уровня мотивации персонала организаций можно получить, применяя базовую типовую методику комплексной оценки системы трудовой мотивации персонала организации [63, С. 46–52]. Отметим, что данная методика внедрена в систему персонал-менеджмента ведущих промышленных предприятий Алтайского края и, начиная с 2002 года, широко используется в учебном процессе.

Концептуальную основу методики составляют три момента:

1) использование трехмерной шкалы Лайкерта, позволяющей оценивать каждый из анализируемых параметров (мотивов к инновационному и традиционному труду) с позиции трех критериев: «ожидание» – эталонная с позиций опрашиваемых оценка, «восприятие» – фактическая оценка параметра и «важность» – оценка его значимости⁵⁹;

2) применение для оценки каждого анализируемого параметра пятибалльной шкалы («полностью не согласен – полностью согласен»). Если респондент полностью согласен с утверждением, то выставляется оценка в пять баллов, если полностью не согласен – один балл, остальные значения 4, 3 и 2 балла отражают степень приближения респондента к той или иной точке зрения. В результате значения уровня мотивации персонала могут находиться в нормированном диапазоне – от 0,20 (минимум) до 1,00 (максимум);

3) возможность представления результатов исследования в двух формах: графической и аналитической.

Таблица 2.4 – Матрица «Мотивация – риск»⁶⁰

Характер (тип) мотивационной ситуации	Уровень мотивационной системы по степени риска
оптимальный	высокий нормальный	нормальный пограничный	степень риска 1	степень риска 2	степень риска 3
Абсолютно устойчивая	S(ф) = (1, 1, 1, 1, 1)
Нормально устойчивая		S(ф) = (0, 1, 1, 1, 1)
Устойчивая			S(ф) = (0, 0, 1, 1, 1)
Неустойчивая				S(ф) = (0, 0, 0, 1, 1)
Предкризисная					S(ф) = (0, 0, 0, 0, 1)
Кризисная						S(ф) = (0, 0, 0, 0, 0)