Серия Современное образованием

Вид материала

Документы

Содержание Формирование кадровой подсистемы 23 С. Н. Князев Описательные методы Методы сравнительно-количественных оценок деловыхи личных качеств 9.3. Разработка должностной инструкции Порядок разработки должностной инструкции В третьих Основные требования к составлению должностных инструкций

Подобный материал:

• Список отечественных реферируемых журналов, 49.66kb.
• Об утверждении положения об оплате труда руководителей муниципальных учреждений Управления, 129.69kb.
• Программа «Информационные ресурсы исторической науки» направление подготовки «История», 164.44kb.
• Пособие предназначено для обучения секретарей-референтов, в помощь руководителям служб, 4960.9kb.
• Учебное пособие для технических вузов Серия «Современное высшее образование», 19249.92kb.
• Доннаса осуществляет подготовку по следующим направлениям (специальностям), 314.8kb.
• Образовательные программы подготовки управленческих кадров, 1795.07kb.
• Анализ работы рмо учителей географии за 2010-2011 учебный год, 59.89kb.
• Стратегическое управление муниципальным образованием, 173.37kb.
• П. А. Слепухин Институт Органического Синтеза Уро ран, 10.91kb.

> Что оценивать (содержание оценки)?

Опыт подбора кадров свидетельствует, что все большее предпочтение отдается кандидатам, у которых проявляются главные для будущего сотрудника качества:

склонность к конкретной деятельности;

талант общения с другими людьми;

умение завоевывать доверие, оказывать влияние на других;

интеллектуальные способности и задатки, которые объеди­няют первые два качества.

> Как оценивать (методы оценки)?

Для этого используются общенаучные методы: анализ — синтез, аналогия— сравнение, индукция —дедукция, модели­рование, экстраполяция, экспертные оценки, а также метод пороговых значений. Формализованные материалы могут об­рабатываться с использованием аналитических программ, за­ложенных в ЭВМ.

> В каком порядке (процедура оценки)?
Оценочные характеристики накапливаются в иерархичес­
кой последовательности:

А. Вначале используются источники, которые дают до­вольно субъективную оценку личных качеств и образа жизни кандидата. Каждый из них видит только какую-то одну грань личности и не всегда способен дать всестороннюю оценку. За­тем в работу включается кадровый сотрудник, который имеет возможность не только анализировать, но и синтезировать поступившие от источников материалы (обработанные данные, полученные от администрации, собственные наблюде­ния). Все это сливается в субъективный, но довольно близкий

350

к истине вывод о личных качествах, достоинствах и недостат­ках предполагаемого кандидата на работу. Именно кадровый со­трудник и его непосредственный руководитель подразделения делают основное заключение о пригодности кандидата. Они же и несут персональную ответственность за результаты такой оценки.

Б. На заключительном этапе комиссией проводится кон­курсная оценка ряда кандидатов и делается окончательный вывод об их пригодности к службе или необходимости допол­нительного изучения. Может быть сделан вывод и о полной непригодности кандидата, что означает брак в работе кадрово­го подразделения.

В кадровых подразделениях некоторых министерств и ве­домств разрабатывают и применяют порой и другие методы оценки и подбора кандидатов на работу. Это:

• приемы оценки путем сравнения с сотрудником, реально
  занимающим аналогичную должность в подразделении и пока­
  зывающим хорошие результаты в работе. Подобный эталон
  (образец) не всегда отвечает требованиям в полной мере, так
  как нет предела совершенству. Но он помогает осуществить
  первоначальный отбор или определить направление поисков
  подходящего кандидата.
  
• иногда используют систему парного сравнивания кандида­
  тов и селекции с помощью выбывания тех, кто не выдерживает
  первоначальной парной оценки и проигрывает в сравнении.
  Однако данный прием может привести и к необоснованному, вы­
  нужденному отсеву хороших и перспективных претендентов, ко­
  торые по индивидуальным качествам отличаются друг от друга.
  

В повседневной кадровой работе встречаются и такие мето­ды, как:

• прогностический. Он использует различные модели бу­
  дущей деятельности, в которые проставляют модель личности
  изучаемого кандидата и методом экстраполяции пытаются
  совместить эти модели, чтобы определить пригодность конкрет­
  ного человека к будущей работе.
  
• практический. Этот метод напрямую соприкасается с
  проверкой на конкретных поручениях. Он предполагает воз­
  можность проведения деловых игр с кандидатом, что лучше
  всего готовить с участием нескольких сотрудников. При этом
  

351

можно не только оценивать кандидата, но и проводить целена­правленное обучение собственных работников на конкретных ситуациях.

Современные исследования работы с кадрами предлагают нам и некоторые новые подходы к изучению и оценке канди­датов.

Вся система подбора, изучения и расстановки кадров должна быть в меру динамичной и в меру устойчивой. Изуче­ние кандидата может завершиться успешным зачислением в организацию, тем самым улучшится социальное положение конкретной личности, укрепится его авторитет в семье, среди друзей. Но возможен и другой вариант развития событий: мы раньше времени затребовали официальные характеристики и отзывы, провели беседы и отвергли человека, не подумав, как это скажется не только на его дальнейшей судьбе, но и на авторитете самой организации.

Нет необходимости детально рассматривать всю сложную и многогранную кадровую деятельность. Правильно понимае­мая руководителями подсистема управления, объединяющая кадровые проблемы, и ее эффективное применение составля­ют значительную долю успеха в деятельности организации.

Каждое ведомство должно быть заинтересовано в высоких личных качествах своего персонала, особенно руководителей, на что обращается самое серьезное внимание при приеме на работу. Своеобразные заказы на поиск пополнения сотрудни­ков с заданными личными качествами, уровнем подготовки и психологическими особенностями должны готовить кадровые службы с учетом потребностей конкретных подразделений. Такой подход к комплектованию организации кадрами опреде­ляет его качество, а также активность, наступательный харак­тер и интенсивность кадровой работы. Он намного сложнее обычного процесса с заранее заданными только количествен­ными показателями, но более продуктивен с позиций задач воспроизводства системы организации.

Формирование кадровой подсистемы играет большую роль в общей организации работы управленческого звена ор­ганизации. Сюда включается подбор сотрудников, выделение из их среды перспективных и способных выполнять управлен­ческие функции. Особенно важны подбор и расстановка руко­водителей, оценка их деятельности, повышение квалифика-

352

ции, продвижение по службе как стимулирующий фактор кад­ровой политики. Поэтому работу с кадрами необходимо рас­сматривать как одну из основных функций управления. Од­новременно ее можно представить и одной из составляющих процесса деятельности организации.

Знание процедуры кадровой работы полезно и руководителю и сотруднику любого уровня в силу следующих обстоятельств:

• важность, а порой неисправимые последствия назначения
  на должности вполне определенных профессионалов не могут
  контролироваться только кадровыми подразделениями;
  
• расстановка кадров требует навыков и знаний, находя­
  щихся в компетенции руководителей всех уровней;
  
• в области кадровой работы накоплено достаточно проб­
  лем, нуждающихся в обобщении и анализе.
  

Логика комплектования и расстановки кадров сложна и противоречива. Выполняя данную работу, мы обязаны запол­нять вакантные должности, исходя из потребностей, появив­шихся сегодня, но прежде всего помня о перспективе развития всей системы организации.

Уже в начальный период после оформления сотрудника на службу закладываются многие погрешности, которые не луч­шим образом отражаются на результатах работы подразделе­ний организации.

Однако наибольший эффект мы можем получить от инди­видуального обучения будущих профессионалов. Оно должно осуществляется непосредственно в подразделении в повседнев­ной работе. Главным обучающим фактором выступает личный пример руководителя, совместное выполнение сложных ме­роприятий (планировании работы и т.п.). Такое отношение к формированию профессионализма позволяет не только шли­фовать навыки выполнения служебных обязанностей, но и пи­тает интерес к деятельности организации.

Комплектование кадрами тесно связано с планированием и развитием организационной структуры. Поэтому, как и любая другая область управления, кадровая работа требует систем­ного подхода. Опыт комплектования кадров показывает, что здесь приходится иметь дело с людьми, являющимися продук­том своего окружения, с которым они продолжают взаимодей­ствовать и после зачисления на службу.

353

Поэтому умелый руководитель всегда будет учитывать системные взаимосвязи и взаимодействия своих подчиненных. Тем не менее не все руководители, особенно начинающие, принимают во внимание тот факт, что функции комплектова­ния кадров и поддержания лидерства в своем коллективе до­статочно сложны и не всегда поддаются разрешению только с помощью формальной логики.

Вместе с тем важность хорошей организации деятельности подразделений кадров и большие потери при неудачном комплектовании штатов выдвигают на первый план функцию контроля над этой работой.

При проведении контроля часто приходится сталкиваться со скрытым сопротивлением со стороны различных категорий сотрудников и руководителей. Реализация такого критическо­го состояния на практике чаще выражается в следующих формах:

• отдельные руководители испытывают неудовольствие в
  связи с потерей способного, подающего надежды подчиненного
  при его выдвижении в другое подразделение и даже предпри­
  нимают определенные противодействия., чем существенно нару­
  шают права подчиненного, порождают его неудовлетворен­
  ность своим статусом, что ведет к снижению положительной
  мотивации на хорошую работу;
  
• работа с кадрами сознательно отодвигается по срокам,
  так как она не дает немедленной результативной отдачи. При
  этом функциональные обязанности вакантных должностей рас­
  пределяются между работающими сотрудниками, что увеличи­
  вает их нагрузку, снижает результативность и, соответственно,
  также способствует снижению положительной мотивации на
  хорошую работу.
  

Подбор, расстановка, обучение и воспитание кадров пред­ставляют собой тесно связанные, взаимообусловленные впол­не самостоятельные этапы кадровой работы. В ряде случаев они могут накладываться одни на другой, но тем не менее представляют собой единый поэтапный процесс.

> Первый этап — подбор кадров, который складыва­ется из выявления, изучения и оценки кандидата и отбора способных выполнять должностные обязанности.

23 С. Н. Князев

354

Главная цель подбора — обеспечить организацию сотруд­никами, которые могут успешно решать задачи, стоящие перед ней. Кроме того, целью подбора является также удовлетворение социального запроса, интереса, потребности лица занять ту или иную должность. Таким образом, подбор кадров — дву­сторонний процесс. Он не может считаться законченным, если удовлетворена только одна сторона. Невозможность ознако­мить кандидата на службу с содержанием основных сторон его будущей деятельности значительно повышает степень риска и ответственность при подборе кадров.

В целом существующая система подбора кадров в органи­зацию отвечает современным требованиям. Однако необходи­мо постоянное совершенствование методов изучения и оценки кандидатов на работу. Теория управления, в частности, выде­ляет две группы таких методов (см. работы Л.И. Меньшикова и В.Х. Узова).

• Описательные методы, которые предполагают изучение
  кандидатов по биографическим данным, устным и письменным
  характеристикам, по мнению коллег и других знающих их лиц;
  путем оценки трудовой деятельности сотрудника за определен­
  ный период; методом групповой дискуссии, чаще всего исполь­
  зуемым при подборе руководящих кадров, и др.
  
• Методы сравнительно-количественных оценок деловых
  и личных качеств кандидатов на замещение определенной
  должности. К ним относятся:
  
• метод ранговой системы, при котором качества сотруд­
  ников оцениваются на базе определенных критериев;
  
• метод свободной балловой оценки, суть которого состоит
  в присвоении определенного количества баллов каждому каче­
  ству по установленной шкале; оценка производится специаль­
  ными экспертами или соответствующим руководителем;
  
• оценка уровня деловых качеств, основывающаяся на
  системе коэффициентов, с помощью которых измеряются ка­
  чества сотрудника, и т.п.
  

> Второй этап — расстановка кадров. Особенность этого этапа работы с кадрами заключается в том, что расста­новка кадров порождает служебные отношения, которые раз­виваются на основе формальных (официальных, правовых) и неформальных связей сотрудников с вышестоящими, нижестоя-

355

щими и равными себе по юридическому положению должност­ными лицами.

В то же время дальнейшее развитие начал коллективности и коллегиальности в процессе предварительного обсуждения кандидатов на должности, а также разработка модели расста­новки кадров представляются не только желательными, но и вполне возможными. Главное, чтобы в данном направлении совершенствования работы с кадрами при решении вопроса о назначении на должность учитывалось мнение всех субъектов работы с кадрами.

• Третий этап — обучение кадров. Значение его
  постоянно возрастает во всех отраслях организаций и имеет
  особую важность. Так как знания в основе своей не столько
  абстрактно-теоретические, сколько сугубо прикладные, поэто­
  му лучший способ их приобретения — чередование обучения в
  сочетании с практической деятельностью и обучения с отры­
  вом от основной работы.
  
• Четвертый этап — воспитание сотрудников.
  Совершенствованию работы с кадрами на всех названных эта­
  пах способствует ее непрерывность, системность и комплекс­
  ность. Положительных результатов работа с кадрами достига­
  ет, если она нацелена на конечный результат, использует на­
  учно обоснованное прогнозирование изменений в кадровом
  составе, готовит перспективные и текущие планы развития,
  осуществляет стыковку этих прогнозов и планов с планами и
  прогнозами развития отрасли. Кроме того, необходимо ис­
  пользовать разработку профессиограмм, а также критериев
  оценки кандидатов на службу в организации или на выдвиже­
  ние на вышестоящие должности в них.
  

9.3. Разработка должностной инструкции

Столь любимые в советское время должностные инструк­ции, пылившиеся в столах работников, продолжали пребы­вать балластовым документом и в организациях постперестро­ечного периода. О них продолжают вспоминать только при необходимости сведения счетов, сокращения штатов и юриди­ческих конфликтах. В большинстве случаев их продолжают

356

писать сами работники «под самих себя», а не под цели под­разделения и более глобально — под цели организации. Одна­ко уже накоплен опыт написания должностных инструкций с критериями эффективности труда работников.

Стандарта на должностные инструкции не существует. Он, возможно, и не нужен. Ведь каждая организация имеет право на свое видение описания рабочего места.

Однако общие подходы к разработке должностной ин­струкции существуют, ибо главной целью должностной ин­струкции является описание того, что от работника требует и хочет получить организация. Производная цель — четко отли­чить хороших работников от плохих на основе критериев эф­фективности труда и специального формата построения долж­ностных инструкций. Ниже приведена структура этого форма­та в виде внутрифирменного документа «Порядок разработки должностной инструкции». Это пример разумной бюрократии в лучшем смысле этого слова, а противникам данного подхода предлагается найти альтернативный метод обоснованного отделения хороших работников от плохих.

ПОРЯДОК РАЗРАБОТКИ ДОЛЖНОСТНОЙ ИНСТРУКЦИИ

Должностная инструкция — документ, регламентирую­щий производственные полномочия и обязанности работника. Разрабатываются должностные инструкции руководителями подразделений для своих непосредственных подчиненных. Утверждает должностные инструкции первый руководитель организации на должности, находящиеся непосредственно в его компетенции. На остальные должности инструкции утвер­ждаются соответствующими заместителями по функции. Первый экземпляр должностной инструкции на каждого ра­ботника хранится в отделе кадров, второй — у руководителя подразделения, третий — у работника. Разрабатывать долж­ностные инструкции необходимо в соответствии с положением о подразделении. Качественно подготовленный комплект долж­ностных инструкций перекрывает все функции подразделения и равномерно распределяет нагрузку между работниками с учетом уровня их квалификации. Каждая должностная ин­струкция должна давать ясное представление о том, чем дан-

357

нал работа отличается от всех других работ. Ответственность за полноту наполнения организации должностными инструк­циями лежит на начальнике отдела кадров. Исходной точкой обновления должностных инструкций в коммерческих струк­турах является стратегический план фирмы и/или его кор­ректировки, а в государственных учреждениях — стратегичес­кие и регламентирующие нормативно-правовые документы, включая Положения о соответствующем министерстве или ве­домстве. Качественно подготовленная должностная инструк­ция содержит информацию, которая необходима в процессе управления персоналом.

Во-первых, должностная инструкция — это руководство к действию для самого работника: она дает знание того, каких действий от него ожидают и по каким критериям будут оцени­вать результаты труда, представляет ориентиры для повышения уровня квалификации работника в рамках данной должности. Участие в обсуждении должностной инструкции представляет возможность работнику влиять на условия, организацию, кри­терии оценки его труда.

Во-вторых, должностная инструкция — основа для прове­дения оценки результатов трудовой деятельности работника, принятия решения о его дальнейшем внутреннем движении и переподготовке (повышении, перемещении, увольнении, за­числении в резерв руководящих кадров, направлении на до­полнительное обучение и т.п.).

В третьих, должностная инструкция содержит информа­цию для проведения обоснованного отбора работников при найме, оценке уровня соответствия кандидатов на вакантные должности.

В-четвертых, должностные инструкции в коммерческом секторе используются при ранжировании работ (должностей) и последующей разработке внутрифирменных систем оплаты труда. В государственных структурах имеются в виду другие виды поощрения работников — предоставление путевок в са­натории и дома отдыха, частичное или полное возмещение стоимости туристических путевок, направление на курсы по­вышения квалификации, включая зарубежные стажировки, участие в представительских компаниях, взаимодействие с за­рубежными партнерами и т.д.

358

В-пятых, анализ должностных инструкций (обязанностей, полномочий и т.п.) — один из источников информации для совершенствования организационной структуры, планирова­ния мероприятий по повышению производительности труда.

ОСНОВНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К СОСТАВЛЕНИЮ ДОЛЖНОСТНЫХ ИНСТРУКЦИЙ

Должностная инструкция разрабатывается на основе поло­жения о работе подразделения. Обязанности работников долж­ны вытекать из основных задач, решаемых подразделением.

Должностная инструкция должна:

содержать совокупность всех основных выполняемых ра­ботником функций;

быть написана простым, понятным языком. Все пункты должны быть максимально конкретными;

иметь гриф утверждения, дату, подпись работника об озна­комлении.

Для того чтобы должностная инструкция была не фор­мальным документом, а действительно работала, она должна содержать информацию по следующим вопросам:

название должности;

наименование структурного подразделения;

цель должности (зачем она существует);

подотчетность, место должности в рамках организацион­ной структуры фирмы (кем руководит, кому подчиняется);

перечень должностных обязанностей, сгруппированных по функциональным блокам;

критерии эффективности труда (количественные и/или качественные).

Цель должности целесообразно, по возможности, сформу­лировать одним предложением, и в своем подтексте она долж­на содержать ответ на вопрос «за что работнику платится за­работная плата». Стандарта на количество функциональных блоков и должностных обязанностей внутри каждого функцио­нального блока не существует, однако на практике должност­ная инструкция считается содержательно наполненной, если выдерживается рамка из 6 —7 функциональных блоков, внут­ри каждого из которых приведены 6 — 7 должностных обязан­ностей.

359

Должности, по которым можно разрабатывать критерии эффективности труда работников коммерческих предприятий, можно разделить на три категории: доходоприносящие, за-тратноприносящие (или обслуживающие) и гибридные. Кри­терии эффективности труда для доходоприносящих должнос­тей вытекают из показателей работы подразделений. Это фак­тически плановые показатели по доходам, прибыли, сниже­нию затрат подразделения, разложенные по конкретным ра­ботникам.

Критерии эффективности труда работников по затратноп-риносящим должностям — это фактически показатели выпол­нения мероприятий стратегического плана по срокам, детали­зированные до уровней планов действий конкретных исполни­телей, или показатели качества обслуживания клиентов или работников других функциональных отделов. Последняя группа показателей связана с внедрением в организации систе­мы тотального клиентского обслуживания, когда каждый ра­ботник считает своим клиентом не только внешнего клиента, но и коллегу из соседнего отдела. Именно этот работник еже­месячно оценивает работу своего коллеги, а достижение соот­ветствующего уровня оценки закладывается в критерии эф­фективности труда работника. Гибридные должности объеди­няют критерии указанных выше двух групп.

Для государственных учреждений, таких как министер­ства и ведомства, необходима разработка других критериев оценки эффективности труда работников, связанных с изме­нением состояния объекта управления данного министерства и ведомства — реализацией проектов и программ, оказанием методической и информационной помощи, распределением ресурсов и пр.

В качестве примера ниже приводится должностная инст­рукция, разработанная в соответствии с данным методическим подходом для коммерческой структуры. В государственных учреждениях современные методы управления персоналом, включая пересмотр подходов к разработке должностных инст­рукций, пока не внедрены, используются прежние схемы уп­равления, сложившиеся в период командно-административной системы.

360

« Утверждаю»
« » 2001 г.