Серия Современное образованием

Вид материала

Документы

Содержание Большое значение имеет формирование социального мо­тива к успешному профессиональному труду. Основные этапы внедрения научной организации труда 9.2. Особенности подбора кадров на Постоянная борьба одного изматывает, а другому только добавляет радости и уверенности в себе.

Подобный материал:

• Список отечественных реферируемых журналов, 49.66kb.
• Об утверждении положения об оплате труда руководителей муниципальных учреждений Управления, 129.69kb.
• Программа «Информационные ресурсы исторической науки» направление подготовки «История», 164.44kb.
• Пособие предназначено для обучения секретарей-референтов, в помощь руководителям служб, 4960.9kb.
• Учебное пособие для технических вузов Серия «Современное высшее образование», 19249.92kb.
• Доннаса осуществляет подготовку по следующим направлениям (специальностям), 314.8kb.
• Образовательные программы подготовки управленческих кадров, 1795.07kb.
• Анализ работы рмо учителей географии за 2010-2011 учебный год, 59.89kb.
• Стратегическое управление муниципальным образованием, 173.37kb.
• П. А. Слепухин Институт Органического Синтеза Уро ран, 10.91kb.

обеспечение коллегиальности в принятии решений. Довольно часто руководители и сотруд­ники организуют сами или являются участниками различных совещаний. По сути своей совещания являются коллегиальной формой организации процесса принятия решения. При этом основным результатом коллегиального анализа проблемной ситуации становится коллективная резолюция или вывод, ко­торый в последующем принимается руководителем в качестве единоличного решения с вытекающей из этого персональной ответственностью.

Исходя из основы существенного различия процедуры достижения коллективного решения, на практике выделяются следующие две группы совещаний:

• совещания в коллективе обозначенной подчиненности,
  где присутствует один руководитель;
  
• совещания без обозначенной подчиненности, когда еди­
  ный руководитель отсутствует или собрались руководители
  одного уровня.
  

Кроме того, совещания классифицируются и по целевому предназначению:

• совещания, организуемые с целью достижения согласо­
  ванного коллективного решения;
  
• совещания, используемые для информирования его участ­
  ников о позиции руководства по какому-либо организацион­
  но-управленческому вопросу, об изменениях обстановки и т.д.
  

Поэтому большое значение имеет подготовка организато­ров и участников к совещанию, в которую входит:

• сбор (определение) предлагаемых для обсуждения воп­
  росов (проблем);
  
• сбор необходимых материалов, характеризующих суть
  вопросов (проблем);
  

339

• определение участников обсуждения и ответственных за
  подготовку конкретных вопросов, а также проектов решений
  по ним;
  
• объявление времени и места проведения совещания.
  

Иногда для руководителя полезно заблаговременно опре­делить и тактику обсуждения вынесенного на совещание воп­роса. Чтобы рационально использовать рабочее время и следо­вать кратчайшим путем к достижению цели, в ходе совещания допускается:

• обсуждать альтернативные проекты решений;
  
• дополнять и совершенствовать предложенный проект ре­
  шения по обсуждаемым вопросам;
  
• определять порядок согласования конфликтных ситуа­
  ций при обсуждении;
  
• предоставлять участникам совещания возможность для
  генерирования новых идей и предложений;
  
• применять различные критерии оценки аргументов,
  использованных при обсуждении.
  

> Четвертая задача — проведение встреч с представи­телями других ведомств. После совещаний необходимо особо выделить в организации личной работы такой момент, как проведение рабочих встреч с представителями других ве­домств или организаций. Естественно, что на это трудно зара­нее планировать точное время, необходимое на обсуждение тех или иных вопросов, непросто также оценить результаты таких встреч. Проблема заключается в том, что в подобных случаях весьма вероятно возникновение ситуаций с высоким уровнем неопределенности, когда вы встречаетесь и обсуждаете вопросы без заранее согласованных позиций. Поэтому перед встречей рекомендуется готовить несколько вариантов решений, которые бы устраивали вас и ваших оппонентов. Компромисс на основе общих интересов, как правило, помогает сотрудникам продви­гать свое решение во многих организациях.

Теория и практика управления помогают выделять некото­рые принципы организации личной работы сотрудников и их взаимодействия с партнерами. Придерживаясь этих принци­пов, в отведенное рабочее время можно сделать очень много.

Принцип оптимального распределения обязаннос­тей и доведение конкретных задач исполнителям. Ру­ководитель должен представлять себе весь объем работы, вы-

340

полняемый подчиненным, своевременно контролировать ход выполнения задания и корректировать линию поведения исполнителей.

Принцип стандартных ситуаций и решений. Суть его состоит в том, чтобы любую реальную проблему в процес­се анализа свести к стандартной или базовой, решение кото­рой уже известно и проверено опытом работы.

Принцип постоянной оценки и переоценки возника­ющих практических ситуаций. Реализация его позволяет выбирать главное звено в решаемых задачах, а не сбиваться на решение текущих, мелких проблем («текучку»), не отвле­каться от основной линии работы.

Принцип информационной и логической обоснован­ности принимаемых решений. Этот принцип обозначает непротиворечивость между исходными посылками аналитичес­ких рассуждений и сделанными на их основе выводами. Мо­тивы принятых решений и выводы должны быть предельно ясны и понятны подчиненным, что обеспечивает своевремен­ное и качественное выполнение заданий и поручений.

Принцип пакетирования. Его реализация создает зна­чительный резерв повышения эффективности личной работы руководителя (сотрудника). Он заключается в концентрации однородных работ и проблем для выполнения их в совокуп­ности.

Принцип автоматизма исполнения. Базируется на от­работанной и с годами совершенствуемой системе навыков, прие­мов и способов выполнения запланированных однородных операций.

Принцип оптимальной информированности. Доведе­ние каждому сотруднику только той информации, которая не­обходима для дела.

Принцип обозримости и наглядности. Известно, что каждый человек способен выполнять одновременно достаточно определенное количество операций. Если их число увеличить, то непременно снизится качество выполняемой работы. Исходя из данного положения, нет нужды ставить сотруднику сразу много задач — он с ними не справится. Так же как и самому руководителю нецелесообразно браться за решение многих за­дач, которые он не в состоянии охватить своим вниманием.

341_

Принцип разнообразия выполняемых операций. Его

реализация создает возможность отдыха за счет переключения руководителя (сотрудника) с одного вида деятельности на другой.

Общеизвестно, что на практике добивается успеха коммуни­кабельный, решительный и обладающий хорошо развитым интеллектом руководитель (сотрудник). Ибо постоянное обще­ние с людьми для одного человека — радость, а для другого — тяжелая обязанность. Если вы проснулись утром и вам хочется идти на работу, и при этом появляется ощущение легкости, то это означает, что вы долго и счастливо проработаете в любом коллективе. Если же для преодоления встречающихся затруд­нений от вас потребуются значительные усилия, то не стоит на­силовать себя и вредить делу, которому вы из романтических или амбициозных побуждений решили посвятить свою жизнь. Нужно помнить, что есть трудности, от преодоления которых испытываешь радость, а есть постоянная тяжесть (от ответ­ственности, контактов с людьми, излишней возбудимости или врожденного пессимизма), которая угнетает. Причины такого состояния могут быть объяснены по-разному, в том числе и психологическими особенностями человека.

Для руководителя главное — найти для человека такое дело, которое бы более соответствовало психологическим осо­бенностям его личности. В крайнем случае, найти такой способ выполнения профессиональных операций, который бы не об­ременял его и обеспечивал положительный общий результат.

Одним из основных условий успешной работы на поручен­ном участке, влияющим на всю организацию труда, является способность завоевывать любовь и уважение, а в конечном итоге авторитет у людей, с которыми приходиться общаться. При прочих равных условиях люди легче принимают позицию того человека, к которому испытывают эмоциональное поло­жительное отношение. Добиться этого непросто, но существу­ют выработанные практикой приемы и способы, доступные любому человеку. Например, наше внимание привлекают практические советы Леви и Панасюка. Многое изложено в известных рекомендациях Д. Карнеги.

Проделайте небольшой эксперимент и убедитесь:

называя имя человека, вы многократно привлекаете его на свою сторону;

342

приветливо улыбаетесь, и собеседник больше доверяет вам;

внимательно и терпеливо (не перебивая) слушаете чело­века, и вызываете полную откровенность с его стороны;

говорите оправданный комплимент не только женщинам, но и мужчинам, особенно об их интеллектуальных и дело­вых качествах;

помогите человеку сохранить чувство собственного достоинства, и он станет на длительное время вашим должником.

Конечно, схема подобных отношений строго индивидуаль­на, но постарайтесь найти свою, и результат не заставит себя долго ждать.

Отношения зависят от того положения, которое занимает руководитель (сотрудник) в иерархии общественных отноше­ний. Мы редко задумываемся о собственном общественном по­ложении, хотя интуитивно стремимся продвигаться вверх по социальной лестнице. Приступая к исполнению функциональ­ных обязанностей, вы автоматически приобретаете официаль­но признаваемый статус представителя своей организации. Но для успешного выполнения возложенных на вас обязанностей необходимо добавить к нему вашу персональную способность к лидерству и значимость вашей личности. В совокупности это приведет к усилению мотивации успешного труда сотрудника.

Большое значение имеет формирование социального мо­тива к успешному профессиональному труду.

Социально-бытовые условия проживания и места работы также определяют один из компонентов научной организации труда. Человек — это как бы естественный биологический ак­кумулятор, который накапливает знания и жизненную энергию и разряжается на работе, материализуя свои замыслы в конк­ретных делах. Утраченные силы, а также мотивацию и настрое­ние он должен восстановить, «зарядиться» в комфортной обстановке, в чистоте и уюте, чтобы вновь успешно работать.

Приведенные выводы о процессе организации личной ра­боты руководителя и сотрудника позволяют определить наи­более важные в управлении деятельностью организацией эле­менты научной организации труда'.

комплектование кадрами, способными организовать и

вести дело;

_ 343

рациональное разделение труда и кооперация;

планирование рабочего времени;

внедрение передовых приемов и методов труда;

использование достижений науки и техники;

повышение квалификации;

материальное и моральное стимулирование;

упорядочение документации и упрощение работы с доку­ментами;

улучшение условий труда;

укрепление дисциплины и организованности; и др.

Необходимость внедрения научной организации труда осознается всеми руководителями и сотрудниками. Однако процесс внедрения пока не имеет равномерного развития во всех организациях (подразделениях). Это зависит и от соци­ально-экономического состояния общества, и от тех приорите­тов, которые присутствуют в деятельности организации.

Сегодня уже недостаточно приобрести и расставить на каждом рабочем месте компьютеры, выделить телефон косми­ческой связи или пейджер. Необходимо равномерное насыще­ние достижениями научно-технического прогресса с опережа­ющим повышением общей культуры сотрудников, созданием программного обеспечения, наработкой машинной психоло­гии. Иначе наши компьютеры чаще будут использоваться в режиме пишущей машинки, а многое другое оборудование из-за неквалифицированного применения досрочно выводиться из строя.

ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ ВНЕДРЕНИЯ НАУЧНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА

Процесс внедрения НОТ начинается с прогрессивного разделения труда, прежде всего служебного и аналитического. Возможно, со временем он будет доведен до стадии, когда каждый сотрудник организации будет работать в паре с персо­нальным аналитиком.

Паспортизация конкретного рабочего места. Пас­портизация выделяет особенности выполняемых операций, до­полняя их достаточно подробным описанием. Здесь перечис­ляются решаемые зад мчи, возникающие проблемы, объем вы­полняемой работы. Паспортизация проводится методом прог­нозирования будущего участка служебной деятельности с де-

344

тальной разработкой его модели и изучения ее элементов и ме­тодом изучения по аналогии с уже имеющимся участком рабо­ты, когда объемы выполняемых операций и разрабатываемых информационных документов определяются по учетным пока­зателям.

Определение набора доступных элементов НОТ. На конкретный участок подбирается сотрудник, уровень лич­ностных особенностей, подготовки, опыта и перспективы кото­рого должны соответствовать требованиям участка. Совместно с ним обсуждаются элементы НОТ и их использование в прак­тической работе.

Разработка функциональных обязанностей. В каж­дом подразделении имеется описание конкретных рабочих операций и персональной ответственности руководителей и сотрудников. Они ежегодно уточняются и сверяются с реаль­ным объемом работы, обновленными задачами, измененной компетенцией.

Контроль и помощь в овладении навыками научной организации труда. Заинтересованная позиция руководите­ля и уровень его собственного восприятия НОТ определяют состояние контроля и конкретной помощи сотрудникам в овладении основами научной организации труда. Убеждают в необходимости внедрения передовых методов работы только практика и конкретный результат.

9.2. Особенности подбора кадров на

руководящие должности для

государственной службы

Как уже отмечалось, успех деятельности организации за­висит от профессионализма руководящих работников. Поэто­му кадровая политика органа должна быть направлена на реа­лизацию задачи по подбору и воспитанию руководящего зве­на. В общем виде она представляет собой систему теоретичес­ких положений, взглядов, принципов и организационно-прак­тических мероприятий органов управления, направленных на установление целей, задач, определение форм и методов кадровой работы, требований к сотрудникам в конкретных ус­ловиях их деятельности.

345

Составными элементами кадровой работы являются: пла­нирование, подбор, расстановка (перемещение), оценка кадров, реализация программ работы с резервом выдвижения и попол­нения.

V Резерв выдвижения — это специально сформиро­ванный контингент работников организации для выдвижения на руководящие должности. Наличие резерва является необходимым условием для ма неврирования личным составом в процессе реали­зации принятого решения.

Резерв выдвижения на руководящую работу в организа­ции, как правило, логически завершает процесс становления сотрудника, творческого развития лучших профессиональных качеств, признания его перспективности.

Общеприняты и научно обоснованы два направления дея­тельности:

• достижение поставленной перед организацией цели;
  
• воспроизводство системы органа (комплектование сот­
  рудниками, руководящими кадрами и т.д.).
  

Оба эти направления действуют в диалектическом единст­ве. Опыт показывает, что отсутствие ясно обозначенной цели приводит к замыканию системы на решение собственных проблем. Это порождает внутренние конфликты, обостренную и жестокую борьбу за личное лидерство, быстрое достижение нижней критической точки, за которой может последовать раз­рушение системы организации. В свою очередь, без постоян­ного комплектования новыми кадрами, работы по их обуче­нию и подготовке система быстро изнашивается и умирает.

Для того чтобы ситуация, складывающаяся по комплекто­ванию кадрами, не стала критической, необходимо выделять в деятельности каждого подразделения (органа) подсистему под­бора, обучения, воспитания и расстановки кадров.

В целом же работа с кадрами призвана способствовать вос­производству системы управления. Именно в процессе этой работы формируются подходы к совершенствованию управле­ния, складывается качественный уровень управленческой дея­тельности.

346

347

начально готовы принять на себя бремя власти, а есть очень хорошие специалисты, результативные, но сознательно желаю­щие находиться во вторых рядах. Им уютно только в массе. При выдвижении на руководящую должность они испытыва­ют неуверенность, снижают активность в работе.

Желание вести борьбу с трудностями. Для многих людей проще плыть по течению событий и не напрягать волю для борьбы «за место под солнцем». Жажда борьбы встреча­ется, как правило, у одного или двух человек из десяти. Ос­тальные, несомненно, мужественные и достойные люди, не­произвольно уклоняются от трудностей. Им больше нравится размеренная работа и соответствующий образ жизни.

У Постоянная борьба одного изматывает, а другому только добавляет радости и уверенности в себе.

Стремление к самоутверждению. Опасное, но не­обходимое для руководителя качество. Человек утверждается в природе и в обществе, подчиняя себе других.

Желание пользоваться властью в отношении дру­гих людей. Это желание проявляется не у всех. При внешней простоте наших представлений о властных полномочиях при­менять власть с умом и пользой для дела — большое искусство.

Стремление занять более высокое общественное положение. Оно питается как материальными, так и мораль­ными интересами. Многие его связывают с прежними пред­ставлениями о льготах и преимуществах.

«Бремя* личной ответственности. Встречается чаще у людей самокритичных и готовых принимать на себя вину других. Руководитель, не защищающий интересы своих под­чиненных, не пользуется авторитетом.

Наличие указанных особенностей необходимо распозна­вать еще на ранней стадии подбора кандидатов. В этом — за­лог подготовки в последующем не только способных сотруд­ников, но и перспективного пополнения кадров руководителей.

При проведении отбора и найма руководящих кадров, как, впрочем, и другого персонала, кадровики и линейные руково­дители совместно работают над выявлением соответствия по­тенциальных кандидатов имеющейся вакансии. Для этого це­лесообразна разработка трех документов. Первый — должно

348

стная инструкция, отвечающая на вопрос, что должен будет делать новый сотрудник на своем рабочем месте. Второй — спецификация личности, или деловой портрет личности по­тенциального кандидата на должность. Третий — контракт найма сотрудника, где оговариваются условия его приема на работу.

Имея в своем распоряжении эти документы, можно гра­мотно составить рекламу вакансий для привлечения кандида­тов, провести первичный отсев, а затем начать углубленное «зондирование» кандидатов через «сито» углубленных собесе­дований. Постоянно сверяясь с должностной инструкцией, спецификацией личности и условиями найма, можно легко на­писать отчет о собеседовании, где обоснованно изложить аргу­менты в пользу выбора того или иного кандидата на долж­ность. Причем, важно не только соблюдение этих формаль­ных правил, но и их содержательная сторона. Дело в том, что должностные инструкции на многих предприятиях и в каждом государственном учреждении — это зачастую либо типовые инструкции, разработанные исходя из общих требований к той или иной должности, либо должностные инструкции, ко­торые работники писали «сами под себя». Такая практика не приносит ожидаемого эффекта, поскольку процесс подготовки должностной инструкции и деловой портрет личности потен­циального кандидата на должность должны быть тесно связа­ны со стратегическими целями развития данного предприятия.

Изучение и проверка кандидатов на руководящие долж­ности — сложный процесс и его не всегда рассматривают в общей схеме организации мероприятий ведомства. Методика проверки должна быть продуманной и выверенной, ведь изу­чая кандидата на работу, мы закладываем будущее состояние всей системы организации. От правильного или неверного отбора кандидатов в значительной степени будет зависеть, останутся в ней преданные и всесторонне развитые профессио­налы или она утратит уже завоеванные позиции.

Изучение и оценка качеств кандидатов должны быть состав­ной частью плановых мероприятий как отдела кадров, так и руководящего состава.

В предварительном изучении кандидатов должен быть за­действован весь арсенал имеющихся возможностей. Это позво-

_ _ 349

ляет собрать достаточно полные сведения о кандидате, прове­рить его на конкретных поручениях и т.д. Однако это только подготовительный этап. Основу решения о зачислении канди­дата на работу составляет выводная информация, полученная посредством обработки накопленных материалов. Кропотливый аналитический труд дает всесторонне обоснованное предложе­ние о зачислении кандидата в штат.

Проблема оценки и конкурсного отбора кандидатов на ра­боту существует сегодня в каждом отдельно взятом подразде­лении организации. При этом сталкиваются с тремя вопросами: что оценивать, как оценивать, в каком порядке оценивать.