Серия Современное образованием
| Вид материала | Документы |
- Список отечественных реферируемых журналов, 49.66kb.
- Об утверждении положения об оплате труда руководителей муниципальных учреждений Управления, 129.69kb.
- Программа «Информационные ресурсы исторической науки» направление подготовки «История», 164.44kb.
- Пособие предназначено для обучения секретарей-референтов, в помощь руководителям служб, 4960.9kb.
- Учебное пособие для технических вузов Серия «Современное высшее образование», 19249.92kb.
- Доннаса осуществляет подготовку по следующим направлениям (специальностям), 314.8kb.
- Образовательные программы подготовки управленческих кадров, 1795.07kb.
- Анализ работы рмо учителей географии за 2010-2011 учебный год, 59.89kb.
- Стратегическое управление муниципальным образованием, 173.37kb.
- П. А. Слепухин Институт Органического Синтеза Уро ран, 10.91kb.
собеседования для анализа работ
(методика проведения анализа работы)
- Место в данной организации. Определяется место
данной работы по отношению к другим работам в этой органи
зации.
- Главная цель. Цель данной работы должна быть выра
жена в виде нескольких коротких предложений, которые не
должны быть ни слишком сложными, ни слишком расплывча
тыми.
- Основные обязанности, виды или направления дея
тельности. Затем главную цель данной работы можно раз
бить на более детальные подчиненные операции. Следует вы
делить главную обязанность (вид направления деятельности)
по ее важности для данной работы и количеству времени,
затраченному на ее выполнение. Рекомендуется пользоваться
следующими шкалами оценок.
Важность для данной работы: 4 — Исключительно важно.
3 — Очень важно.
2 — Средняя степень важности.
1 — Неважно.
При использовании этой шкалы нужно учитывать последствия ошибки при выполнении любой из этих обязанностей (т. е. что может случиться, если конкретная задача вообще не будет выполнена или будет выполнена плохо?). Количество времени:
4 — Очень значительно — более 66% времени.
3 — Значительно — от 33 до 66% времени.
2 — Среднее — от 10 до 33% времени.
1 — Мало — менее 10% времени.
372
Эта шкала иногда вызывает небольшие затруднения у интервьюируемых людей, поскольку они могут быть неспособны очень точно определить количество времени, затрачиваемое на конкретный вид деятельности. Большого значения это не имеет, так как для аналитика в действительности требуется лишь приблизительная оценка.
- Принятие решений и виды ответственности. В этом
разделе собеседования изучаются такие вопросы, как степень
контроля; количество контролируемых сотрудников; характер
принимаемого решения; виды используемых инструментов,
оборудования, машин и т.д.
- Контакт с другими сотрудниками. Полученная в этом
разделе собеседования информация концентрируется на типах
людей, с которыми вступает в контакт исполнитель; какими
способами; как часто и по каким причинам.
- Физическая среда (характер того места, в котором про
изводится данная работа). Задавая эти вопросы, вы должны
попытаться получить как можно больше информации, по
скольку чем больше ее, тем больше вероятности точного состав
ления должностных инструкций и личностных спецификаций.
Подготовка структурированного собеседования для анализа работ
Существует ряд соображений, которые должен иметь в виду аналитик перед проведением собеседования.
> 1. Быть знакомым с материалом для собеседования.
Это подразумевает понимание подготовленных вопросов,
техники записи ответов и интерпретации результатов.
> 2. Быть знакомым с данной работой.
Несмотря на то что с помощью вопросника будет получена масса подробной информации, важно, чтобы аналитики имели первоначальное представление об этой работе. Если они с работой незнакомы, то им следует по меньшей мере просмотреть ее описания. В идеальном случае нужно понаблюдать за исполнителями в процессе их работы.
> 3. Правильно выбирать людей для собеседования.
Сотрудники, выбранные для собеседования, должны быть
хорошими работниками и иметь стаж работы не менее одного
373
года. Если аналитик незнаком с выполняемой работой, то ему может понадобиться помощь их непосредственного руководителя. В идеальном случае по каждой работе должно быть проинтервьюировано не менее двух человек.
> 4. Введение в собеседование.
Иногда интервьюируемые исполнители имеют неправильные представления о целях собеседования. Некоторые из них могут считать его определенной формой оценки качества работы, другие ошибочно принимают его за оценку их самих. Для того чтобы собеседование было эффективным, эти неверные представления нужно развеять. Поэтому введение в собеседование должно сделать ясной его цель, и аналитик должен подчеркнуть, что это не оценка качества выполнения работы исполнителем, тест или что-то еще.
Нужно помнить, что будучи хотя и специфичной, эта форма анализа работ представляет собой собеседование, поэтому к нему применены все принципы хорошей методики собеседования.
> 5. Запись информации.
Ответы на поставленные вопросы следует записывать на специальных формах для ответов.
Пример
Форма для фиксации общей информации о работе
Наименование работы (должности)
Отдел
Вышестоящая должность
Нижестоящая должность
Основная цель работы
Основные задачи, виды, Важность Количество затрачи-
направления деятельности ваемого времени
Пример
Форма для записи ответов на вопросы по каждой основной обязанности, виду или направлению деятельности работника
№ вопроса Ответы
374
Вопросник структурированного собеседования для анализа
работы (просим подходить к вопросам избирательно,
с учетом специфики вашей организации)
Место в данной организации
- Как называется ваша должность (работа)?
- В каком отделе вы работаете?
- Какие должности работы непосредственно выше вашей?
- Какие должности работы непосредственно ниже вашей?
Главная цель работы
- Какой вы себе представляете главную цель вашей работы?
Основные обязанности, виды или направления деятельности
6. а) Каковы ваши основные обязанности (виды деятельности),
направления деятельности?
б) Насколько важна каждая из них в вашей работе?
в) Какую долю своего времени вы тратите на каждую из них?
По каждой обязанности, виду или направлению деятельности
7. а) Каким оборудованием вы пользуетесь?
б) Для чего вы используете каждый из них?
в) Насколько они важны в вашей работе?
г) Как часто вы ими пользуетесь?
8. а) Какие аспекты вашей работы требуют физических усилий,
т.е. переноски, толкания и т.д.?
б) Что вам приходится делать?
в) Какого рода вес, усилие, давление вы используете в работе?
г) Как часто вам приходится делать это?
9. а) Как вы используете письменные материалы в качестве
источников информации, например, записки, отчеты, статьи и т.п.?
б) Для чего вы их используете?
в) Насколько они важны в вашей работе?
г) Как часто вы ими пользуетесь?
10. а) Что вам приходится писать, например, отчеты, письма,
памятные записки?
б) Кому вы обычно пишете?
в) Каково обычно содержание этой письменной работы?
г) Как вы решаете, что вы должны писать?
д) Как часто вам приходится их писать?
11. а) Какими материалами вы пользуетесь, включая рисунки,
таблицы с числами и т.д.?
б) Для чего вы их используете?
в) Насколько они важны в вашей работе?
г) Как часто вы их используете?
375
12. а) Какие расчеты вам приходится выполнять?
б) Для чего вам приходится их делать?
в) Какой вам требуется самый высокий уровень математичес-
ких знаний (например, работа с десятичными и простыми дробями, алгебра и т.д.)?
г) Как часто вы работаете с цифрами?
13. а) Пользуетесь ли вы в своей работе графиками, рисунками
или графическими материалами?
б) Для чего вы их используете?
в) Насколько они важны?
г) Как часто вы их используете?
14. а) Приходилось ли вам когда-нибудь составлять карты, схе-
мы, диаграммы и т.п.? б) По каким причинам? г) Как часто вы это делаете?
15. а) Какие аспекты вашей работы, если таковые имеются, тре-
буют от вас точности или аккуратности в работе? б) Каковы были бы последствия, если бы вы были не точны или неаккуратны в этих областях?
16. а) Какие другие источники информации вы используете в
своей работе?
б) По какой причине?
в) Насколько они важны?
17. а) Необходима ли для этой работы профессиональная квали-
фикация?
б) Какой необходим уровень образования, чтобы быть способным выполнять данную работу?
18. а) Нужен ли для выполнения этой работы предыдущий опыт?
б) Если да, то какого рода требуется опыт? Будьте как мож-
но конкретнее.
в) За какое минимальное количество времени человек мог бы
получить такой опыт?
19. а) Сколько человек вас контролируют?
б) Сколько у вас контактов с вашим контролером?
в) Как узнает ваш контролер, что ваша работа по качеству
ниже стандартных требований?
- а) Сколько человек вы контролируете?
б) В чем заключается этот контроль?
- Каким образом вы определяете порядок выполнения своей
работы (т.е. она заранее определена или вы свободно уста
навливаете свои собственные приоритеты)?
- а) Что вам приходится планировать или организовывать?
б) Для чего вам приходится это делать?
376
в) Насколько это важно в вашей работе?
г) Как часто вам приходится это делать?
23. а) Каким образом вы несете ответственность за
безопасность других?
б) Что входит в эту ответственность?
в) Насколько это важно?
24. а) За какого рода имущество, материалы, деньги вы несете
непосредственную ответственность?
б) Что сюда входит?
в) Насколько это важно?
Контакты с другими работниками
25. а) С какими людьми в данной организации вы контактируете?
б) По какой причине?
в) Насколько важен контакт с каждым из этих людей?
г) Как часто вы вступаете в контакт с каждым из этих лю-
дей?
26. а) С какими людьми вне данной организации вы вступаете в
контакты?
б) По какой причине?
в) Насколько важны контакты с каждым из этих людей?
г) Как часто вы вступаете в контакты с каждым из этих лю-
дей?
27. а) Участвуете ли вы в каких-либо переговорах, собеседова-
нии, обучении, публичных выступлениях?
б) По какой причине?
в) Что в них входит?
г) Насколько это важно?
д) Как часто вам приходится это делать?
28. а) Каковы основные формы контактов (например, личное
общение, по телефону, посредством писем, записок и т.д.)?
б) Насколько важны эти формы контактов?
в) Как часто вы ими пользуетесь?
Физическая среда
29. а) Большая часть вашей работы выполняется в помещении
или вне помещения?
б) Какую часть времени вы проводите в помещении (вне помещения)?
- Со сколькими людьми вы работаете большую часть времени?
- Каковы физические условия (например, свет, тепло, про-
странство и т.д.)?
32. а) В какой степени вам приходится придерживаться установ-
ленных порядков и процедур?
377
б) Для каких видов деятельности'''
в) Сколько времени вы тратите, работая в условиях таких
порядков и процедур?
33. Каковы перспективы дальнейшею развития?
Как видно из приведенного выше материала, анализ работы является довольно трудоемкой процедурой. Ниже приводится девять проблем, которые необходимо учитывать отделам кадров и руководителям подразделений при проведении анализа работы.
1. Отсутствие обучения и стимулирования анализируемых
исполнителей работ. Жизненно важно для анализа работы —
запрашивать данные от исполнителей. Никто не знает точных де
талей о своей работе так, как непосредственно их исполнитель.
Однако здесь проблема заключается в том, что исполнители редко дают данные высокого качества. Одной из причин этого является то, что они недостаточно обучены или подготовлены для выдачи качественных данных. Обычно исполнители работ просят заполнить операционные вопросники, журналы проведенных операций или устно описать их работу, но им не показывается правильная техника выполнения задания. Поэтому на выходе получаются неясные, недостаточные и неточные данные. Очевидно, что исполнители должны иметь достаточные навыки для выполнения указанных операций.
Второй причиной того, что исполнители не могут дать качественные данные, является недостаток соответствующего стимулирования. Работники редко вознаграждаются за качество собранных данных и, как правило, не получают достаточно времени для их сбора. Так же редко им сообщают о важности выдачи только точных и полных данных.
2. Работникам не дается достаточно времени для завер
шения анализа. Обычно анализ рабочих мест проводится в
авральном порядке. Работники не имеют достаточно времени
для того, чтобы продумать или записать то, что они делают.
Многие работы меняются по содержанию во времени на протяжении периода в несколько недель или месяцев. А если работники ведут записи о работе неделю-другую, этого мало для получения данных о действительной годичной загрузке работой.
378
3. Низкая поддержка со стороны высшего руководства.
Успех любого проекта в большей мере зависит от поддержки высшего руководства. Оно должно быть вовлечено в анализ работы, по крайней мере при разъяснении всем работникам важности их полного и честного участия в работе. К сожалению, эта ключевая ступень часто пропускается.
4. Руководитель и подчиненные не участвуют в выполне
нии анализа работы. Слишком много анализов работы плани
руется и проводится одним лицом (или малой группой), кото
рое несет исключительную ответственность за этот анализ, в
то время как должен быть вовлечен весь коллектив.
Руководитель проекта должен получать от работников предложения по лучшему времени проведения исследований и дать работникам право голоса при обсуждении порядка сбора данных. Часто анализ проводят в периоды пиковой загрузки работников, когда их внимание поглощено работой, а не ее анализом.
Руководитель проекта должен также обсудить с работниками методы сбора данных. Это дает работникам возможность выразить свое предпочтение тому или иному методу, что часто вносит ясность в схему обследования и сбора данных, адаптируемых к различным рабочим ситуациям.
5. Концентрация на том, что есть, а не на том, что долж
но быть (связь с миссией организации). Это проблема, на ко
торой многие анализы работы терпели поражение: работников
спрашивали, что они делают, а не то, что они должны делать.
(Такие инструменты, как рабочий журнал и метод наблюде
ний, больше уделяют внимание тому, как работники использу
ют рабочее время.) Анализ работы должен быть расширен до
определения того, что должен делать работник и как он дол
жен распределять свое время. Организация не должна согла
шаться с деятельностью работников и методами работы, кото
рые не отвечают ее интересам. Личные интересы, перспективы
вкупе с недостаточным контролем руководителя вступают в
конфликт с целями организации. Поэтому любое описание де
ятельности не всегда отражает действительное совпадение
проделанной работы с тем, как она должна быть сделана.
Важная часть анализа работы должна включать сравнение того, что в действительности происходит, с тем, что планиро-
_J
379
валось. Если обнаружена значительная разница, следует предпринять корректирующие действия.
6. Деятельность, искаженная в личных интересах. Без со
ответствующего планирования и подготовки работники, пре
доставляющие данные для анализа работы, могут их искажать
несознательно. Но некоторые работники искажают факты в
своих интересах. Если работник, например, чувствует, что ру
ководство оценивает не все его усилия, он может стараться
произвести на руководство впечатление, заполняя вопросник
многими дополнительными данными или включая дополни
тельные статьи в рабочий журнал. Некоторые, из желания по
лучить более высокую оценку своей работы, концентрируют
внимание на отдельных разделах работы, в которых они себя
чувствуют более опытными и компетентными. Эта группа
источников информации может преувеличивать как затрачива
емое время, так и важность, придаваемую соответствующим
разделам работы.
Когда работа наблюдается напрямую или снимается на пленку, работник может спешить, замедлять работу или работать иначе, чем в обычных условиях. Или он захочет показать, что перегружен и устает, тогда он снижает темп работы или приходит в нерабочее состояние.
Практически невозможно полностью устранить ошибочные данные в анализе работы. Однако достаточное обучение работников вместе с действиями руководства по обеспечению контроля за анализом работы могут привести в конце концов к минимизации проблемы.
7. Данные не проверены на надежность и действенность.
Одним из серьезных недостатков типичного анализа работы является слабая проверка надежности и ценности полученных данных. С точки зрения действенности руководство должно бы задавать себе такие вопросы, как: «Задавались ли при исследовании правильные и точные вопросы?», «Получены ли правильные данные?» и «Собрали ли мы данные о работе, которые действительно надежны?».
Чтобы убедиться в надежности и ценности, проверьте состоятельность данных. Будут ли служащие представлять фактически те же данные каждый раз, когда задаются два (или более) разных вопроса относительно работы за данный период
380
времени? Будут ли работники давать тот же ответ, заданный двумя (или более) разными путями во время собеседования или в разных частях вопросника?
Каждый анализ работы должен быть проведен путем консультаций с одним лицом в разное время и консультациями со многими лицами примерно в одно и то же время. Отметим, что коллеги поставляют полезные данные для проверки уже полученной информации от исследуемого работника.
8. Малый формат для сбора данных. Такие ценные инстру
менты для сбора данных, как вопросники, собеседования и
хронометраж, обычно мало стимулируют опрашиваемого отно
сительно различных аспектов работы. Поэтому работники часто
забывают упомянуть некоторые параметры и характеристики.
Сбор данных о работе частями помогает работникам понять и рассмотреть всю проделываемую работу. Например, попросив служащего представить данные о своих традиционных и нетрадиционных работах, деятельности как руководителя и как исполнителя, постоянной и эпизодической работе, индивидуальных и групповых работах, мы тем самым помогаем ему продумать весь объем работ по частям. Такой форматный подход предпочтительнее сплошному собеседованию или одноразовому перечислению работником его задач.
Просьба к работнику подумать о распределении его работы по категориям и нерабочей (или полурабочей) деятельности обеспечивает проникновение в характер потребностей работника. Работник может понять, например, что огромную часть времени расходует на общественные дела, хождение в помещении (ях), задержки и т.п.
Сосредоточение на использовании рабочего времени увеличивает весомость данных, которые нельзя получить при упрощенных процессах, концентрирующихся исключительно на идентификации рабочих операций. Определение частей работы и определение того, как работники распределяют свое время между этими частями, является очень важным.
9. Вмените анализ и самоанализ работы своим подчинен
ным в их должностные обязанности. Руководители должны
возлагать на своих подчиненных ответственность за их вклад
в анализ работы и оценивать этих работников по полноте,
точности и ясности представляемых ими данных. Такой под-
381
ход сам по себе может удвоить качество данных, полученных при анализе работы.
Очень часто непосредственные руководители устраняются от участия в процессе подготовки данных о работе подчиненных. Аналитик должен работать с работниками, но одновременно контактировать с их руководителем, поскольку тот знает, что должен делать работник.
Никто не может так хорошо помочь и стимулировать подчиненных давать высококачественные данные, как непосредственный руководитель, многие слабые места в анализе работы могут быть преодолены при его участии. Руководители не должны пассивно соглашаться с тем, что представляют подчиненные, а оценивать правильность данных, представляемых ими.
Почему же руководители допускают, что анализ работы проводится на низком уровне? Почему они отмахиваются от него и помещают этот анализ в ряд наименее важных вопросов? Почему они недооценивают результаты анализа работы? Причин несколько. Во-первых, большинство из них не понимают, что данные анализа работы могут быть использованы практически в каждой функции управления кадрами: найме и отборе, подготовке и повышении квалификации, оценке работника, разработке системы оплаты, контроле результатов работы и т.д.
Во-вторых, они поручают этот организационный процесс посторонним. Руководители выбрасывают анализ работы из своей ежедневной программы. Они передают это дело так называемым «специалистам», очень часто новичкам или кому-то с малым опытом и теряют связь с процессом, считая, что процедура эта рутинна и элементарна.
Одним из основных требований к хорошему аналитику по изучению особенностей работы является знание ключевых характеристик изучаемой им работы. Он также должен обладать умением задавать правильные вопросы и записывать суть ответов, даже если его знания в этой области ограничены. Аналитику полезно знать основной профессиональный «жаргон», так как это позволяет быстро достигнуть взаимопонимания с исполнителем исследуемой работы.
Заслуживают также внимания некоторые общие соображения. Аналитик работы практически всегда связан с подозрени-
382
ями в свой адрес. Люди спрашивают: «Зачем он это делает? Какая цель кроется за этими вопросами?». Анализ работы очень часто может восприниматься как вторжение в уединение отдельного человека на работе. И если это воспринимается так, то исследование может привести к изменениям и естественное чувство беспокойства и отсутствие защищенности могут повлечь утаивание существенных фактов. Хотя анализ работы используется для набора будущих кандидатов, но даже в этом случае кажущийся безвредным и разумным метод сбора данных может вызвать тревогу у работников. Люди очень хорошо знают, что анализ работы часто приводит к изменениям — в критериях приема на работу и отбора, которые могут отразиться на штатном расписании, практике работы, программах обучения, путях продвижения, уровнях контроля и на величине заработной платы. Часто считают, что аналитик работы внедряется в рабочие вопросы, которые находятся вне его компетенции. Поэтому чрезвычайно важно добиться доверия, спокойствия и сотрудничества с теми работниками, чья работа подвергается рассмотрению.