Серия Современное образованием

Вид материала

Документы

Содержание 9.5. Программа адаптации нового сотрудника на рабочем месте Каждый раздел вопросника предполагает подсчет суммы очков по разделу, а затем подведение общего итога. При ответах на вопросы ис Подведение итогов по разделам 5 — 8 баллов. Итоги в целом по вопроснику 25 — 47 баллов. Управление конфликтом Английский философ и социолог Г. Спенсер (1820—1903 гг.) считал конфликт «неизбежным явлением в истории человеческого общества и

Подобный материал:

• Список отечественных реферируемых журналов, 49.66kb.
• Об утверждении положения об оплате труда руководителей муниципальных учреждений Управления, 129.69kb.
• Программа «Информационные ресурсы исторической науки» направление подготовки «История», 164.44kb.
• Пособие предназначено для обучения секретарей-референтов, в помощь руководителям служб, 4960.9kb.
• Учебное пособие для технических вузов Серия «Современное высшее образование», 19249.92kb.
• Доннаса осуществляет подготовку по следующим направлениям (специальностям), 314.8kb.
• Образовательные программы подготовки управленческих кадров, 1795.07kb.
• Анализ работы рмо учителей географии за 2010-2011 учебный год, 59.89kb.
• Стратегическое управление муниципальным образованием, 173.37kb.
• П. А. Слепухин Институт Органического Синтеза Уро ран, 10.91kb.

> Пять советов аналитику:

• Четко определите цель исследования.
  
• Получите согласие и поддержку администрации и про­
  фессионального союза.
  
• Придерживайтесь критического отбора и объективности.
  
• Будьте тактичны и дипломатичны в отношениях с людьми.
  
• Слушайте, наблюдайте и думайте — вместо того, чтобы
  болтать.
  

При проведении собеседования для анализа работы:

• Добейтесь доверия человека, связанного с этой работой.
  Объясните причину и ход проведения анализа.
  
• Получите общую картину работы перед тем, как записы­
  вать информацию. Это дает основу, которую можно дополнять
  последующими вопросами.
  

Так как «технология опроса» важна при любом типе собе­седования, будет полезно следовать нескольким правилам при поиске фактов о работе людей.

1. Важно задавать такие вопросы, которые требуют от ин­тервьюируемого полного ответа, а не просто «да» или «нет».

383

2. Если задаваемые вопросы начинаются или основаны на
   глаголе, то тогда интервьюируемый может, если он выбирает,
   просто ответить «да» или «нет».
   
3. Если задаваемые вопросы начинаются с «что? почему?
   когда? как? где? и кто?», то интервьюируемый вынужден бу­
   дет дать более полные ответы. Соответственно будет получена
   более полезная информация, дающая возможность дальше за­
   давать подходящие вопросы.
   
4. Хороший интервьюер должен иметь навыки «нейтраль­
   ного» поведения. Если он покажет удивление или шок от того,
   что говорит интервьюируемый, то может отбить у него охоту го­
   ворить правдиво и в деталях. Если же, наоборот, интервьюер
   воспринимает сказанное с явным согласием и энтузиазмом, то
   этим как бы поощряет интервьюируемого сказать то, что ана­
   литик хочет услышать, и это не обязательно будет правдивая
   информация.
   

Задача аналитика — создать доверительную атмосферу, но при этом оставаться нейтральным.

Для интервьюера, конечно, необходимо обращать внима­ние на модуляцию голоса и на выражение лица, но в первую очередь он должен владеть технологией постановки вопросов, если собирается вести себя нейтрально.

5. Информация должна систематически записываться.
Одним из способов упрощения этой задачи является последо­
вательность записи на каждом этапе: что сделано, как это сде­
лано и почему это сделано.

Короче говоря, анализ работы — это работа во взаимодей­ствии многих слагаемых. После завершения анализа работни­ки могут (и должны) комментировать описания своих работ и требовать пересмотра результатов, если что-то будет вызывать несогласие. Иногда большие размеры организации и объемов работы, подлежащей выполнению, несколько ограничивают степень возможных дискуссий и участия, но должны быть предприняты попытки для того, чтобы разрешить каждый спор, рассеять подозрения и уточнить неясности. Очевидно, что только в атмосфере взаимодействия и доверия могут быть достигнуты честные и конструктивные взаимоотношения меж­ду работающим и аналитиком работ. В противном случае ре-

384

зультаты анализа будут искажены, а возможно и совершенно непригодны.

Кто же должен организовать эту важную работу? В штате больших организаций, где количество работ постоянно изменя­ется и пересматривается, должны быть специально подготов­ленные специалисты отдела кадров, которые посвящали бы организации и проведению анализа работ основную часть свое­го времени. Небольшие по численности организации этого не предусматривают. Следовательно, в таких организациях про­цесс анализа работы ложится на плечи работника отдела кад­ров как часть его общих обязанностей или на плечи специалис­та сторонней организации, нанятого по договору. Если основ­ные направления процедуры анализа работы, о которых шла речь, соблюдены и если результаты детально обсуждаются с работниками и с линейными руководителями, то отсутствие специалиста в штате организации не будет столь ощутимым.

9.5. Программа адаптации нового сотрудника на рабочем месте

До сих пор как данность воспринимается ситуация, когда для выведения работника на «нормальный» уровень требуется не менее 2 — 3 месяцев. При этом работнику платят зарплату, снисходительно относятся к его ошибкам. Особенно это харак­терно для системы государственного управления.

V Американский бизнес более жестко относится к данному вопросу. Лозунг «вышел на работу в поне делъпик, дай результат в понедельник» становит­ся все более доминирующим. Это достигается, во первых, ужесточением процедуры отбора персона ла и, во-вторых, тотальным контролем за адап тацией работника на рабочем месте в период ис питательного срока, причем безо всякого к нему снисхождения.

Хорошая программа адаптации и ориентации работника на новом рабочем месте включает в себя несколько элементов: она должна быть хорошо спланирована; ее содержание долж­но быть ясным и понятным; письменные материалы, использу-

385

емые в процессе адаптации работника, должны быть высокого качества; роли участников процесса адаптации должны быть строго определены. Особое внимание должно быть уделено организации первого рабочего дня нового работника.

В приведенном ниже вопроснике вам предоставлена воз­можность провести оценку подхода (сильные и слабые сторо­ны) к адаптации сотрудников, который имеет место в вашей организации.

Каждый раздел вопросника предполагает подсчет суммы очков по разделу, а затем подведение общего итога. При ответах на вопросы используйте следующую шкалу баллов:

4 — если утверждение, сформулированное в вопроснике, присутствует в вашей организации при проведении программ адаптации постоянно;

3 — если утверждение, сформулированное в вопроснике, присутствует в вашей организации в большинстве случаев для большинства работников при проведении программ адаптации;

2 — если утверждение, сформулированное в вопроснике, иногда используется в вашей организации для некоторых работ­ников при проведении программ адаптации;

1 — если утверждение, сформулированное в вопроснике, не используется в вашей организации или оно вам неизвестно;

О если вы полностью не согласны с данным утверждением вопросника или при проведении программ адаптации следуете другой, прямо противоположной линии.

> Раздел 1. Планирование

1. Процедура ориентации разработана и внедрена при
поддержке высшего руководства, линейных руководителей сред­
него звена и отдела кадров.

(балч)

2. Преимущества адаптации (сокращение текучести кад­
   ров, увеличение производительности труда и т.д.) известны в
   вашей организации и ясно доведены до сведения коллектива и
   вновь принимаемых работников.
   
3. Адаптация сотрудника и его введение в должность спе­
   циализированы по уровням иерархии и видам работников. Бо­
   лее подробно они проработаны для наиболее часто нанимае­
   мых должностей.
   

25 С Н Князев

386

4. Потребности, сомнения и страхи вновь принимаемых ра­
ботников известны тем, кто проводит адаптацию и введение в
должность.

> Раздел 2. Содержание

5. Цели адаптации имеют показатели, которые можно оце­
   нить количественно или качественно, и концентрируются на
   освоении работником специальных знаний, навыков и уме­
   ний.
   
6. Программа адаптации и введения в должность увязана с
   корпоративной культурой вашей организации через подробное
   доведение до работника миссии организации, ее видения
   перспективы, целей и приоритетов.
   
7. По окончании адаптации и введения в должность работ­
   ники ясно представляют политику и процедуры, которые
   будут влиять на их производительность труда и качество ра­
   боты.
   
8. Вопросы охраны труда и техники безопасности, гарантий
   и компенсаций, прав работников в процессе адаптации сбалан­
   сированы с изложением обязанностей работников.
   

> Раздел 3. Методы

9. Адаптация и введение в должность занимают длитель­
ный период в испытательном сроке, а не являются одноднев­
ным мероприятием. Информация предоставляется сотруднику
именно тогда, когда она ему необходима для выполнения сво­
их должностных обязанностей.

10. Роль непосредственного руководителя в процессе
адаптации ясно описана, активна и проходит в тесном контак­
те с представителем отдела кадров.

11. Работники, проходящие адаптацию, знают, как най­
    ти материалы, необходимые для самостоятельного изуче­
    ния.
    
12. Материалы, выдаваемые сотруднику, отличаются пол­
    нотой и содержательностью.
    

> Раздел 4. Процедуры и действия

13. В процессе адаптации используются методы обучения
    взрослых.
    
14. Адаптация и введение в должность проводятся при
    активном участии самого нового работника.
    

387

15. Для ряда должностей периодически привлекаются сто­
    ронние консультанты для обучения в процессе прохождения
    испытательного срока. _
    
16. В процесс адаптации и введения в должность вовлечена
    семья нового работника.
    

> Раздел 5. Первый день

17. Коллеги по работе и рабочее место готовы к приходу
    нового сотрудника.
    
18. Оптимистичное настроение нового работника стимули­
    руют посредством различных мероприятий (официальные пред­
    ставления, обед с руководителем, экскурсия по организации),
    в которых участвуют непосредственный руководитель, колле­
    ги и сотрудники отдела кадров.
    
19. Уже в первый день новый работник выполняет конкрет­
    ную полезную работу, пусть и с посторонней помощью.
    
20. Работнику дается должностная инструкция и его знако­
    мят со стандартами производительности труда, ожиданиями
    организации от его работы.
    

> Раздел 6. Оценка

21. Новых работников и их непосредственных руководите­
    лей просят высказать мнение о процедуре адаптации, введе­
    ния в должность и испытательном сроке.
    
22. Процедура адаптации оценивается участниками, руко­
    водителями верхнего и среднего звена и работниками отдела
    кадров на предмет ее эффективности и достижения поставлен­
    ных целей.
    
23. В процессе испытательного срока новым сотрудникам
    дается информация об их работе (оценка) и проводятся специ­
    альные мероприятия для повышения производительности их
    труда.
    
24. Конечные результаты адаптации, оценки и испытатель­
    ного срока оцениваются в официальном порядке.
    

Подведение итогов по разделам:

13—16 баллов. Ваша программа адаптации по данному разделу проводится на хорошем уровне.

9—12 баллов. Ваша программа адаптации по данному раз­делу нуждается в незначительных улучшениях.

5 — 8 баллов. Ваша программа адаптации по данному раз­делу непоследовательна и требует улучшения.

388

Менее 5 баллов. Вашу программу адаптации по данному разделу следует отправить в мусорную корзину и начать ее разработку сначала.

Итоги в целом по вопроснику:

72 — 96 баллов. Поздравляем! У вас хорошая программа адаптации и вам не стоит тратить время на ее разработку и внедрение.

48—71 балл. Выясните, по каким разделам вы отстаете и уделите им внимание. Рекомендуем разработать и внедрить программу адаптации выборочно.

25 — 47 баллов. Ваша программа адаптации требует серьез­ной модификации. Рекомендуем внедрить программу адапта­ции полностью.

Менее 25 баллов. Вам должно быть стыдно за свою работу как руководителя, ибо вы не помогаете своей организации держаться на плаву и не «выжимаете» максимум из своих ра­ботников с первого дня их трудоустройства. Рекомендуем разработать и внедрить программу адаптации как можно ско­рее. Пока вы непроизводительно тратите фонд оплаты труда!

Американскими специалистами предлагалась следующая программа адаптации нового сотрудника к рабочему месту:

1. Определите линейных руководителей, специалистов от­
   дела кадров, которые войдут в рабочую группу по разработке
   и внедрению программ адаптации.
   
2. Определите результаты, которые хочет достичь организа­
   ция при внедрении процесса адаптации, и зафиксируйте их на
   бумаге. Четкие формулировки результатов будут способство­
   вать «продаже» этой программы линейным руководителям.
   
3. В текстовой форме зафиксируйте связь миссии органи­
   зации и программы адаптации.
   
4. Классифицируйте поступающих работников по группам.
   Определите параметры каждой группы и требования к адапта­
   ции для каждой группы.
   
5. Соберите мнения по предыдущему вопросу у сотрудни­
   ков, которые работают в организации 1 — 2 года.
   
6. Составьте список типовых вопросов для новых работников.
   
7. Если вы документируете собеседования при увольнении,
   проанализируйте эти материалы и подумайте в этой связи, что
   нужно вставить в вашу программу адаптации.
   

389

8. Составьте список информации и действий, которые не­
   обходимы в период адаптации, введения в должность и испы­
   тательного срока для нового работника. Проведите коллектив­
   ное обсуждение внутри рабочей группы.
   
9. Определите сроки внедрения.
   

10. Определите список людей, непосредственно участвую­
    щих в программах адаптации. Это — представители отдела
    кадров, линейные руководители подразделений, более опыт­
    ные работники, приглашаемые специалисты со стороны.
    
11. Определите виды занятий и кто их проводит.
    
12. Определите ваши цели при приглашении специалистов
    со стороны.
    
13. Спланируйте экскурсии по организации, их время, со­
    держание, ответственных.
    
14. Разработайте и скомплектуйте письменные материалы.
    
15. Разработайте детально перечень действий и упражне­
    ний в процессе адаптации.
    
16. Детально проработайте программу первого дня сотруд­
    ника.
    
17. Проработайте раздел «Охрана труда и техника безо­
    пасности» .
    
18. Проработайте мероприятия, связанные с семьей нового
    сотрудника.
    
19. Проработайте раздел информирования новых сотрудни­
    ков о миссии, корпоративной культуре (философии работы
    организации, внутренних отношениях) и истории организации.
    
20. Подготовьте аудио- и видеоматериалы, слайды.
    
21. Подготовьте материалы для координатора адаптации.
    
22. Подготовьте место проведения адаптации.
    
23. Разработайте формы оценки программы адаптации.
    
24. Проведите обучение участников программы адаптации.
    
25. Проведите пилотный прогон программы с недавно наня­
    тыми сотрудниками, не проходившими программу адаптации.
    

27. Скорректируйте программу.
    
28. Поблагодарите и по возможности премируйте участни­
    ков рабочей группы по разработке и внедрению программы
    адаптации.
    

10

УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТОМ

Конфликт сам по себе не есть проблема, проблема в том, что нам делать с наши­ми различиями.

Р. Фишер

391

софами конфликты признаются важнейшими факторами соци­ального развития.

V Английский философ и социолог Г. Спенсер (1820—1903 гг.) считал конфликт «неизбежным явлением в истории человеческого общества и сти­мулом социального развития».

И в наше время теоретики и практики управления все чаще склоняются к точке зрения, что некоторые конфликты даже в самой эффективной организации при самых лучших взаимоот­ношениях не только возможны, но и желательны. Надо только уметь управлять конфликтом. Роль конфликтов и их регулиро­вания в современном обществе столь велика, что во второй по­ловине XX века выделилась специальная область знания — конфликтология. Большой вклад в ее развитие внесли социо­логия, философия, политология и, конечно, психология.

Как у многих понятий, у конфликта имеется множество определений и толкований. Одно из них определяет конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зре­ния или цель, и мешает другой стороне делать то же самое. В основе любого конфликта (от лат. conflictus — «столкнове­ние») лежит противоречие сторон, мнений, сил.

Один из основателей чикагской школы социальной психо­логии Р. Парк включил конфликт наряду с соревнованием, приспособлением и ассимиляцией в число четырех основных видов социального взаимодействия. С его точки зрения, сорев­нование, являющееся социальной формой борьбы за существо­вание, будучи осознанным, превращается в конфликт, который благодаря ассимиляции призван привести к прочным взаим­ным контактам, сотрудничеству и способствовать лучшему приспособлению.

Американский социолог Л. Козер определяет конфликт как идеологическое явление, отражающее устремление и чувства индивидуумов и социальных групп в борьбе за объективные цели: власть, изменение статуса, перераспределение доходов, переоценку ценностей и т.п. Ценность конфликтов состоит в том, что они предотвращают окостенение системы, открывают дорогу инновациям.

392

Конфликт чаще всего ассоциируется с агрессией, угроза­ми, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате бы­тует мнение, что конфликт — явление всегда нежелательное, что его необходимо по возможности избегать и немедленно разрешать, как только он возникнет. Такое отношение часто прослеживается в трудах Уорда, Веблена, Росса, Смолла, Ле­вина, авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрок­ратии по М. Веберу. Считалось, что эффективность деятель­ности организации в большей степени опирается на определе­ние задач, процедур, правил, взаимодействия должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Такие механизмы в основном устраняют условия, способству­ющие поялению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем. Немецкий философ-идеалист и социолог Г. Зиммель, называя конфликт «спором», считал его психологически обусловленным явлением и одной из форм социализации.

Авторы, принадлежащие к школе «человеческих отноше­ний», тоже были склонны считать, что конфликтов можно и нужно избегать. Они признавали возможность появления про­тиворечий между различными группами руководителей, одна­ко рассматривали конфликт как признак неэффективности дея­тельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвра­щать возникновение конфликта.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с высокоэффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть жела­тельны. Это не значит, что конфликт всегда имеет положи­тельный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достиже­нию целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей, даже будучи уверен­ными, что поступают неправильно. Но во многих ситуациях

393

конфликт, вынуждая анализировать разнообразные точки зре­ния, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным и, что немаловажно, дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в ува­жении и власти. Все это также может привести к более эффек­тивному выполнению планов, стратегий и проектов, посколь­ку обсуждение различных точек зрения по этим проектам про­ходит до их фактического исполнения.

Таким образом, конфликт может быть