Серия Современное образованием

Вид материала

Документы

Содержание Причины, порожденные трудовым процессом Причины, вызываемые психологическими особенностями человеческих отношений Причины, коренящиеся в личностном своеобразии членов коллектива 10.3. Методы разрешения конфликтов Управление конфликтами — это целенаправлен­ное воздействие по устранению (минимизация) причин, породивших конфликт, или на корре Реакция индивида. Предпочитаемый исход события. Установление общеорганизационных комплексных це­лей Уступчивость, приспособление. Уклонение (избегание, уход). Противоборство, конкуренция

Подобный материал:

• Список отечественных реферируемых журналов, 49.66kb.
• Об утверждении положения об оплате труда руководителей муниципальных учреждений Управления, 129.69kb.
• Программа «Информационные ресурсы исторической науки» направление подготовки «История», 164.44kb.
• Пособие предназначено для обучения секретарей-референтов, в помощь руководителям служб, 4960.9kb.
• Учебное пособие для технических вузов Серия «Современное высшее образование», 19249.92kb.
• Доннаса осуществляет подготовку по следующим направлениям (специальностям), 314.8kb.
• Образовательные программы подготовки управленческих кадров, 1795.07kb.
• Анализ работы рмо учителей географии за 2010-2011 учебный год, 59.89kb.
• Стратегическое управление муниципальным образованием, 173.37kb.
• П. А. Слепухин Институт Органического Синтеза Уро ран, 10.91kb.

Согласно другой классификации, причины, вызывающие конфликты, делят на следующие группы:

• порожденные трудовым процессом;
  
• вытекающие из психологических особенностей челове­
  ческих взаимоотношений;
  

• коренящиеся в личном своеобразии членов коллектива.
Наряду с отмеченными причинами конфликта встречаются

причины, обусловленные экономическим состоянием жизни в нашей стране. Их также нельзя игнорировать.

ПРИЧИНЫ, ПОРОЖДЕННЫЕ ТРУДОВЫМ ПРОЦЕССОМ

Для многих трудовых коллективов именно эти причины являются главными источником возникновения конфликтных ситуаций.

• Во-первых, конфликты вызываются факторами, препят­
  ствующими достижению людьми основной цели трудовой дея­
  тельности — получению определенных продуктов. Такими
  факторами могут быть: а) непосредственная технологическая
  взаимосвязь работников, когда действия одного из них влияют
  (в данном случае негативно) на эффективность действий дру­
  гого; б) перенос проблем, решение которых должно идти по
  вертикали, на горизонтальный уровень отношений (так, не­
  хватка оборудования нередко приводит к конфликтам между
  рядовыми работниками, хотя решать эту проблему должны не
  они, а их руководители); в) невыполнение функциональных
  обязанностей в системе «руководства — подчинения» (напри­
  мер, руководитель не обеспечивает надлежащие условия для
  успешной деятельности подчиненных, или, наоборот, подчи­
  ненные не выполняют соответствующих требований руково­
  дителя) .
  
• Во-вторых, конфликты на производстве вызываются
  факторами, препятствующими достижению людьми вторич­
  ных целей трудовой деятельности — достаточно высокого за­
  работка, благоприятных условий труда и отдыха. К этой груп­
  пе факторов относятся: а) взаимосвязь сотрудников, при кото­
  рой достижение целей одним из них зависит и от других чле­
  нов коллектива; б) нерешенность ряда организационных воп­
  росов по вертикали (т.е. руководством), следствием чего мо-
  

405

жет явиться обострение отношений между сотрудниками, располагающимися на организационной горизонтали; в) функ­циональные нарушения в системе «руководства — подчине­ния», препятствующие достижению личных целей как руково­дителем, так и подчиненным.

• В-третьих, возникающие в процессе реализации трудо­
  вой деятельности конфликты нередко порождаются несоответ­
  ствием поступков человека принятым в его коллективе нормам
  и жизненным ценностям. Или другая похожая конфликтоген-
  ная причина: ролевые несоответствия в системе отношений
  «руководства — подчинения», когда, например, имеет место
  несовпадение распространенных к коллективе ожиданий отно­
  сительно поведения людей, занимающих определенные слу­
  жебные должности, с их реальными действиями.
  
• Последняя причина обусловлена главным образом пло­
  хим описанием служебных функций персонала во многих
  учреждениях. В результате у сотрудников складывается пре­
  вратное представление о том, кто за что отвечает и что должен
  исполнять.
  

Исчерпывающего списка причин, вызывающих конфлик­ты в трудовой деятельности, не существует. И к названным причинам можно добавить немало других, порожденных орга­низационной практикой. Например, подмеченную Л. Яккокой и типичную для вертикального управленческого среза органи­зации: «Сотрудники штаба фирмы осуществляют общее пла­нирование их деятельности. Именно они сводят всю работу оперативных сотрудников в единую взаимодействующую систему. По существу, работник центрального аппарата может оказаться эффективным лишь в том случае, если он накопил опыт оперативной деятельности. Однако преобладает тенден­ция, особенно в таких компаниях, как «Форд мотор», при ко­торой берут выпускника Гарвардской школы бизнеса, ничего не смыслящего в конкретном бизнесе, и назначают его на должность в центральном аппарате фирмы. Человек еще ника­кого практического опыта в руководстве предприятием не име­ет, а уже указывает оперативному работнику, за плечами ко­торого 30 лет работы, что тот, мол, все делает неправильно. На протяжении моей карьеры мне пришлось слишком много времени тратить на разбирательство таких конфликтов между

406

управленцами центрального аппарата и оперативными руково­дителями — конфликтов, которые вообще не должны были возникать».

Следует упомянуть еще и о всевозможных коммуникатив­ных помехах и барьерах, которые часто встречаются в органи­зационном процессе и вызывают в нем сильнейшие «климати­ческие возмущения».

ПРИЧИНЫ, ВЫЗЫВАЕМЫЕ ПСИХОЛОГИЧЕСКИМИ ОСОБЕННОСТЯМИ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ

Наиболее яркий пример такого рода особенностей — вза­имные симпатии и антипатии людей, ведущие к их совмести­мости или несовместимости. Казалось бы, довольно безобид­ный фактор «симпатия —антипатия» в действительности каса­ется не только двух или несколько большего числа людей, но может иметь и серьезные последствия для всего коллектива. Ведь нередко разного рода кадровые назначения в учреждени­ях, на предприятиях имеют своей основой именно этот прин­цип. В свою очередь, несправедливость в должностных назна­чениях, как правило, имеет следствием обострение межлич­ностных отношений.

Можно выделить еще несколько родственных причин конф­ликта: а) неблагоприятная психологическая атмосфера в кол­лективе (она может быть вызвана образованием противостоя­щих группировок, культурными, эстетическими различиями людей, действиями руководителя и т.д.); б) плохая психоло­гическая коммуникация (т.е. люди не понимают, не учитыва­ют намерения, состояния друг друга, не считаются с потреб­ностями каждого).

Многие авторы относят к разряду психологических еще одну причину конфликтов. В психологии используется поня­тие территориальности, подразумевающее занятие личностью или группой определенного пространства и установление контроля над ним и находящимися в нем объектами (предме­тами). Причем принято выделять групповую и индивидуаль­ную территориальность.

С проявлением территориальности мы часто сталкиваемся в повседневной жизни, в том числе и на работе. Люди, входя-

407

щие в ту или иную рабочую группу, «обживают» определен­ную территорию (рабочее пространство или комнату отдыха), и занятие ее членами другой группы нередко оборачивается межгрупповыми столкновениями. Точно так же каждый член группы занимает часть общего пространства вместе с находя­щимися там предметами и без энтузиазма относится к вторже­нию в него. Например, имея свой рабочий стол, вряд ли мы испытываем радость, обнаружив за ним во время заседания отдела другого человека. Если подобная ситуация повторится, это может вызвать накапливающееся раздражение.

ПРИЧИНЫ, КОРЕНЯЩИЕСЯ В ЛИЧНОСТНОМ СВОЕОБРАЗИИ ЧЛЕНОВ КОЛЛЕКТИВА

Здесь имеются в виду возможные личностные особенности, порой «загоняющие» нас в конфликтные ситуации, — неуме­ние контролировать свое эмоциональное состояние, низкий уровень самоуважения, агрессивность, повышенная тревож­ность, некоммуникабельность, чрезмерная принципиальность. Список личностных причин конфликта не сводится только к набору соответствующих черт. Демографические характерис­тики тоже не нейтральны в этом вопросе. Так, по данным спе­циалистов, для женщин характерна тенденция к большей частоте конфликтов, связанных с их личностными потребнос­тями (зарплата, распределение отпусков), мужчины больше предрасположены к конфликтам, связанным непосредственно с самой трудовой деятельностью (организация труда, опреде­ленность трудовых функций).

У персонала с возрастом больший удельный вес начинают занимать конфликты, связанные с целевыми характеристика­ми их деятельности, одновременно сокращается число конф-иктов, вызванных проблемами адаптации работников в трудо­вом коллективе (нарушения трудовой дисциплины, несоответ­ствие требованиям и т.п.).

Знание классификаций причин, вызывающих конфликт, позволяет глубже, с разных сторон понимать природу конф­ликта и, следовательно, находить адекватные механизмы их разрешения и предупреждения в дальнейшем.

408

Зачастую это позволяет снизить накал или вовсе избежать конфликта. Приведенный ниже перечень правил дает ориен­тиры для линии поведения, которая противодействует возник­новению серьезных конфликтов. > Основные правила:

Признавать друг друга на равных.

Слушать, не перебивая.

Демонстрировать понимание роли другого.

Выяснить, как другой участник конфликта воспринимает

его, как он при этом себя чувствует.

Четко формулировать предмет обсуждения.

Устанавливать общие точки зрения.

Выяснить, что вас разъединяет.

После этого снова рассмотреть содержание конфликта.

Искать общее решение.

Принять общее «коммюнике».

«Признавать друг друга» — это означает видеть в другом человека «со страдающей душой», с понятными желаниями и представлениями о собственном Я. Он значит не меньше и не больше, чем вы. «Понимать друг друга» — означает использо­вать одинаковый масштаб. Дайте партнеру почувствовать, что вы его внимательно слушаете, т.е. интересуетесь его представ­лениями и не скрываете этого. Скажите ему, например: «Пожа­луйста, говорите, мне очень важно знать вашу оценку этого дела». Обратите внимание и на его чувства: «Ив результате вы почувствовали себя несчастным». Вы увидите, как напря­женность будет снижаться по мере того, как собеседник нач­нет делиться своими мыслями и чувствами.

«Понимать роль другого». Скажите: «На вашем месте я...». И пригласите его оказаться в вашей роли. Выразите его пред­ставления и мысли своими словами: «Если я правильно понял, вы недовольны тем, что...». Увидите, как оттает ваш партнер. Возьмите листок бумаги и сформулируйте вместе с ним, о чем, собственно, идет речь. Вместе зафиксируйте, что вас объеди­няет, а что разделяет. Задача — преодолеть раздел. В этом заключается сохраняющийся конфликт. Теперь попросите партнера дать свои предложения. Каждое предложение — и его, и ваше — надо записать. Вместе отберите лучшие предло­жения. Из них — самое лучшее, и именно оно должно стать решением.

409

Это реальный путь. Он не легок и требует определенного опыта. Так как тот же процесс может разворачиваться и в неслужебной обстановке, попрактикуйтесь дома, в семье. Те­мой может быть, например, совместный выезд за город.

10.3. Методы разрешения конфликтов

Для того чтобы руководитель был в состоянии справиться с любыми конфликтными ситуациями, он должен обладать интуицией и достаточными знаниями в области психологии.

Новичку в анализе конфликтов (руководителю, пока он не получит систематического психологического образования и не наберется профессионального опыта) можно посоветовать сле­дующее. Если мотив конфликта очевиден, то необходимо отдавать себе отчет в том, что мы склонны концентрировать свое внимание на том, что находится на первом плане, а остальное, что чаще всего наиболее важное, но не спешит от­крыто заявить о своем присутствии, остается вне поля зрения. Фразы, начинающиеся со штампа: «Ну, это же совершенно ясно...», чаще всего ведут не туда.

Точно так же следует предостеречь тех, кто считает, что у конфликта только одна причина. Монокаузальные конфликты (т.е. имеющие в своей основе только одну причину) — редкие исключения. С самого начала следует приучить себя к необхо­димости не ограничиваться тем, что лежит на поверхности, анализировать глубже, искать скрытые причины, не упускать сопутствующие мотивы.

V Управление конфликтами — это целенаправлен­ное воздействие по устранению (минимизация) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

Существует достаточно много методов управления конфликтами. Укрупненно их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения:

• внутриличностные — методы воздействия на отдельную личность;

410

• структурные — методы по устранению организацион­
  ных конфликтов;
  
• межличностные методы или стили поведения в конфликт­
  ной обстановке;
  
• переговоры;
  
• ответные агрессивные действия; применяют в крайних
  случаях, когда исчерпаны возможности управления конфлик­
  том с помощью методов всех предыдущих групп.
  

Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, выска­зать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со сто­роны другого человека. Некоторые авторы предлагают ис­пользовать способ «я — высказывание», т.е. способ передачи другому лицу вашего отношения к определенному предмету, ситуации без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение, не восприняв это негативно и не перейдя в атаку.

Этот способ помогает человеку удержать позицию, не пре­вращая другого в своего врага. «Я — высказывание» может быть полезно в любой обстановке, но особенно оно эффектив­но, когда человек рассержен, раздражен, недоволен. Следует сразу оговориться, что применение данного подхода требует практики и навыков.

Так, придя утром на работу, вы обнаруживаете, что кто-то переложил все на вашем столе. Вы хотите, чтобы больше это­го не повторялось, но и портить отношения с сотрудниками нежелательно. Вы заявляете: «Когда мои бумаги передвигают на моем столе, меня это раздражает. Мне хотелось бы в буду­щем находить все в том виде, как я оставляю перед уходом».

Компоновка заявлений от «я» состоит из: события, реак­ции индивида, предпочитаемого исхода.

Событие. Создавшаяся ситуация с учетом применяемого метода требует краткого объективного описания без использо­вания субъективных и эмоционально окрашенных выражений. Можно так начать фразу: «Когда на меня кричат...», «Когда на моем столе перекладывают вещи...», «Когда мне не гово­рят, что я был вызван к начальнику...».

Реакция индивида. Четкое высказывание, почему вас раздражают именно такие поступки окружающих, помогает им

411

понять вас, а когда вы говорите от «я», даже не нападая на них, то такая реакция может подтолкнуть окружающих на из­менение своего поведения. Реакция может быть эмоциональ­ной, если вы начнете с фраз: «я обижен на вас...», «я буду счи­тать, что меня вы не понимаете...», «я решил все делать сам...».

Предпочитаемый исход события. Когда индивид выска­зывает свои желания об исходе конфликта, желательно пред­ложить несколько вариантов. Правильно составленное «я — высказывание» подразумевает возможность открытия новых вариантов решений.

Структурные методы — методы воздействия преиму­щественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким мето­дам относятся: разъяснение требований к работе, координа­ционные и интеграционные механизмы, общеорганизацион­ные цели, использование систем вознаграждения.

Один из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, — разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделе­ния. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, систе­ма полномочий и ответственности, а также четко определен­ные политика, процедуры и правила. Причем руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчи­ненные хорошо поняли, чего от них ждут и в какой ситуации.

Еще один метод управления конфликтной ситуацией — это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд.

V Как еще давно отмечал М. Вебер и представители административной школы, установление иерар­хии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные по-токи внутри организации.

Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику и предложив ему принять решение.

412

Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинен­ный прекрасно знает, чьим решениям он должен неукосни­тельно подчиняться.

В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функци­ями, межфункциональные группы, целевые группы и межот-дельские совещания. Исследования показали, что организа­ции, которые поддерживали нужный для них уровень интег­рации, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого. Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями — отделом сбыта и производственным отделом — сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объем зака­зов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделами сбыта и производства и решала такие вопросы, как требова­ния к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценооб­разование и графики поставок.

Установление общеорганизационных комплексных це­лей — еще один структурный метод управления ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели, направит усилия всех участников на достижение общей цели.

Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для своего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Анало­гичным образом, установление четко сформулированных це­лей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие интересам всей организации, а не только их собственной функциональной области. Изложение высших принципов (ценностей) организации раскрывает содержание комплексных целей. Компания старается уменьшить возмож­ности возникновения конфликтов, излагая общеорганизацион­ные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности и деятельности всего персонала.

413

Вознаграждения можно использовать как метод управле­ния конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей с тем, чтобы избежать дисфункциональных послед­ствий. Сотрудники, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению пробле­мы комплексно, должны поощряться благодарностью, преми­ей, повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не распространялась на неконструктивное по­ведение отдельных лиц или групп.

Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта только на основании увеличения объема проданных то­варов, то это может вступить в противоречие с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов мо­гут увеличить объемы сбыта, предлагая без всякой надобности большие скидки, тем самым снижая уровень средней прибыли компании. Или, стараясь увеличить объем продаж, отдел сбы­та может не уложиться в рамки, установленные отделом кре­дитов. Это ведет к сокращению возможностей получения кре­дитов и, следовательно, к снижению авторитета кредитного отдела. В такой ситуации кредитный отдел может усугубить конфликт, не дав согласия на неординарную операцию и ли­шая отдел сбыта соответствующих комиссионных.

Межличностные методы. При сложившейся конфликт­ной ситуации или в начале развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения с тем, чтобы это в наименьшей степе­ни отразилось на их интересах.

К. Томас и Р. Килменн выделили пять основных стилей поведения в конфликтной ситуации:

• приспособление, уступчивость;
  
• уклонение;
  
• противоборство;
  
• сотрудничество;
  
• компромисс.
  

Основу классификации составляют два независимых пара­метра: 1) степень реализации собственных интересов, дости­жения своих целей, 2) уровень кооперативности, учет интере­сов другой стороны.

414

Если представить это в графической форме, то получим сетку Томаса — Килменна, позволяющую проанализировать конкретный конфликт и выбрать рациональную форму пове­дения (рис. 10.2).



Рис. 10.2 Формы поведения в конфликте

В литературе к этому перечню стилей добавляют сглажи­вание и решение проблемы. Каждый человек может в ка­кой-то степени использовать все эти формы поведения, но обычно имеется приоритетная форма.

Рассмотрим подробнее эти стили поведения.

• Уступчивость, приспособление. Действия индивида
  направлены на сохранение или восстановление благоприятных
  отношений с оппонентом путем сглаживания разногласий за
  счет собственных интересов. Данный подход возможен, когда
  вклад индивида не слишком велик или когда предмет разно­
  гласия более существен для оппонента, чем для индивида. Та­
  кое поведение в конфликте чаще используется, если ситуация
  не особенно значима, если важнее сохранить хорошие отноше­
  ния с оппонентом, чем отстаивать свои собственные интересы,
  если у индивида мало шансов (мало власти) на победу.
  
• Уклонение (избегание, уход). Данную форму поведе­
  ния выбирают, когда индивид не хочет отстаивать свои права,
  сотрудничать для выработки решения, воздерживается от
  высказывания своей позиции, уклоняется от спора. Этот стиль
  предполагает тенденцию ухода от ответственности за решения.
  Такое поведение возможно, если исход конфликта для инди-
  

_ 415

вида не особенно важен, либо если ситуация слишком сложна и разрешение конфликта потребует много сил у его участни­ков, либо у индивида не хватает власти для разрешения конф­ликта в свою пользу.

• Сглаживание. Поведение диктуется убеждением, что не
  стоит сердиться, потому что «мы все — одна счастливая ко­
  манда, и не стоит раскачивать лодку». «Сглаживатель» стара­
  ется не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточен­
  ности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожале­
  нию, порой при этом совсем забывают о проблеме, лежащей в
  основе конфликта. Можно погасить стремление к конфликту
  у другого человека, повторяя: «Это не имеет большого значе­
  ния. Подумай, хорошо ли то, что проявилось сегодня здесь».
  В результате может наступить видимый мир, но проблема-то
  остается. Больше не существует возможности для проявления
  эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Впоследствии
  становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность
  того, что в конечном счете произойдет взрыв.
  
• Противоборство, конкуренция характеризуется актив­
  ной борьбой индивида за свои интересы, применением всех
  доступных ему средств для достижения поставленных целей:
  использованием власти, принуждения, других средств давле­
  ния на оппонентов. Ситуация воспринимается индивидом как
  крайне значимая для него, как вопрос победы или поражения,
  что предполагает жесткую позицию по отношению к оппонен­
  там и непримиримый антагонизм к другим участникам
  конфликта в случае их сопротивления. Этот стиль может быть
  эффективным, когда руководитель имеет значительную власть
  над подчиненными. Недостаток стиля заключается в том, что
  он подавляет инициативу подчиненных; создает большую ве­
  роятность того, что будут учтены не все важные факторы,
  поскольку представлена лишь одна точка зрения; может вы­
  звать возмущение, особенно со стороны более молодого и бо­
  лее образованного персонала.
  
• Сотрудничество означает, что индивид активно участ­
  вует в поиске решения, удовлетворяющего всех участников
  взаимодействия, но не забывая при этом и свои интересы.
  Предполагается открытый обмен мнениями, заинтересован­
  ность всех участников конфликта в выработке общего реше-
  

416

ния. Данная форма требует положительной работы и участия всех сторон. Если у оппонентов есть время, а решение пробле­мы имеет для всех важное значение, то возможно всесторон­нее обсуждение возникших разногласий и выработка общего решения с соблюдением интересов всех участников.

> При компромиссе действия участников направлены на поиски решения за счет взаимных уступок, на выработку про­межуточного решения, устраивающего обе стороны, при кото­ром особо никто не выигрывает, но и не теряет. Такой стиль поведения обычно применим при условии, что оппоненты обладают одинаковой властью, имеют взаимоисключающие интересы, у них нет большого резерва времени на поиск луч­шего решения и их устраивает промежуточное решение на определенный период времени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сво­дит к минимуму недоброжелательность и часто дает возмож­ность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако компромисс на ранней стадии конфликта, возникшего по важному вопросу, может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернативы. Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, при этом часто происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс — это удовлетворенность тем, что быстро доступно, а не упорный поиск логичных решений в свете имею­щихся фактов и данных.

У Решение проблемы как стиль управления конфлик том — это признание различия во мнениях и го товностъ ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон.

Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у думаю­щих людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диало­гов с лицом, имеющим отличный от вашего взгляд. Глубокий

417

анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется искусство работы с людьми.

Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мне­ний надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно. Исследования показали, что в высокоэффективных компаниях в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем в малоэффективных организациях. В первых ру­ководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует. Они искали решение до тех пор, пока, наконец, не находили его. Они также старались предотвратить или в корне «задушить» назревание конфликта, концентрируя реаль­ные полномочия принимать решения в тех подразделениях и уровнях управленческой иерархии, которые имеют наибольшие значения и где сосредоточена информация о факторах, влияю­щих на решение. Хотя исследований в этой области еще не так много, ряд трудов подтверждает эффективность данного подхо­да к управлению конфликтной ситуацией.