Серия Современное образованием

Вид материала

Документы

Содержание 1. Общие положения. 2. Методологические функции. 3. Критерии эффективности труда. 9.4. Анализ работы Контрольный список вопросов для анализа работы служащего Формы и оборудование Рабочие условия Вопросники представляют собой экономичный ме­тод (с позиции времени) сбора информации от большого количества людей, работающих н

Подобный материал:

• Список отечественных реферируемых журналов, 49.66kb.
• Об утверждении положения об оплате труда руководителей муниципальных учреждений Управления, 129.69kb.
• Программа «Информационные ресурсы исторической науки» направление подготовки «История», 164.44kb.
• Пособие предназначено для обучения секретарей-референтов, в помощь руководителям служб, 4960.9kb.
• Учебное пособие для технических вузов Серия «Современное высшее образование», 19249.92kb.
• Доннаса осуществляет подготовку по следующим направлениям (специальностям), 314.8kb.
• Образовательные программы подготовки управленческих кадров, 1795.07kb.
• Анализ работы рмо учителей географии за 2010-2011 учебный год, 59.89kb.
• Стратегическое управление муниципальным образованием, 173.37kb.
• П. А. Слепухин Институт Органического Синтеза Уро ран, 10.91kb.

Должностная инструкция

1. Общие положения.

1. Должность: Начальник отдела учета, отчетности и
   оформления финансовых операций.
   
2. Подразделение'. Отдел учета, отчетности и оформления
   финансовых операций.
   
3. Цель должности: Организация и контроль ведения
   бухгалтерского (в том числе депозитарного) учета, составления
   отчетности и оформления арбитражных операций, операций с
   ценными бумагами, операций привлечения и размещения ресур­
   сов на рынке МБК, операций доверительного управления иму­
   ществом для соблюдения установленных в п. 3 настоящей
   инструкции критериев эффективности труда.
   
4. Подчинен: Заместителю Главного бухгалтера банка, отве­
   чающему за финансовые операции.
   

1.5 .Руководит:

Ведущими экономистами отдела ( чел.)

Экономистами 1 категории ( чел.)

Экономистами 2 категории ( чел.)

2. Методологические функции.

1. Участвует в определении порядка ведения бухгалтер­
   ского учета и в разработке внутренних нормативных документов
   по операциям, указанным в п. 1.3 настоящей инструкции.
   
2. Проводит текущий мониторинг действующего порядка
   ведения бухгалтерского учета, предписанного Центральным бан­
   ком РФ, и при необходимости вносит предложения Заместителю
   Главного бухгалтера о необходимости соответствующих измене­
   ний в учетной политике банка.
   
3. Участвует в подготовке запросов в ЦБ РФ по вопро­
   сам, требующим разъяснения.
   

2.1.4. Организует и участвует в постановке задач по автоматиза­
ции бухгалтерского учета, оформлении операций и составлении
отчетности по операциям, указанным в п. 1.3 настоящей инструкции.

2.1.5. Участвует совместно со специалистами Финансового
управления в проработке финансовых схем в части бухгалтерско­
го учета и оформления операций, контролирует их исполнение.

361

2.1.6. Подает предложения руководителю об изменении (мо­дернизации) порядка проведения и оформления операций отдела и их перспективному развитию.

2.2. Контролирующие функции.

2.2.1. Проверяет правильность направляемой в ЦБ отчетности
по операциям, указанным в п. 1.3 настоящей инструкции, при
отсутствии Заместителя Главного бухгалтера.

2. Осуществляет оперативный контроль выполняемых
   платежей по операциям Финансового управления, подписывает
   контрольной подписью платежные поручения.
   
3. Осуществляет последующий контроль документов для
   отдела учета, отчетности и оформления финансовых операций
   при отсутствии специалистов, отвечающих за данные вопросы.
   

2.3- Административные функции и кадровая работа.

1. Организует процесс повышения квалификации сотруд­
   ников подведомственного подразделения.
   
2. Участвует в решении (урегулировании) спорных вопро­
   сов текущего операционного процесса со смежными подразделе­
   ниями банка.
   
3. Разрабатывает и поддерживает в актуальном состоянии
   должностные инструкции и спецификации личности на сотрудни­
   ков подведомственных подразделений.
   
4. Вносит предложения по назначению и увольнению со­
   трудников подведомственного подразделения.
   
5. Осуществляет контроль за исполнением поставленных
   в стратегическом плане задач, относящихся к подведомственному
   подразделению, по срокам, объемам и качеству.
   
6. Осуществляет контроль производственной дисциплины
   сотрудников подведомственного подразделения.
   
7. Участвует в организации мотивации труда сотрудников
   подведомственного подразделения, в том числе вносит предложе­
   ния по премированию и депремированию. Участвует в формиро­
   вании «кадрового резерва» подведомственного подразделения.
   Совместно с Начальником отдела кадров и Заместителем Главно­
   го бухгалтера участвует в процедуре отбора, найма и аттестации
   персонала по подчиненным подразделениям.
   

2.4. Бюджетирование.

Составляет проект бюджета отдела и представляет на рас­смотрение руководителя.

Контролирует выполнение бюджета и подает предложения по его корректированию.

362

Отчитывается перед руководителем по результатам выполне­ния бюджета.

Предоставляет бухгалтерии плановые показатели по счетам, формирующим финансовый результат банка.

2.5. Другие функции.

Выполняет отдельные задания по поручению Заместителя Главного бухгалтера, отвечающего за финансовые операции.

3. Критерии эффективности труда.

1. Выполнение подведомственным подразделением закреп­
   ленных мероприятий стратегического плана по срокам, объемам
   и качеству.
   
2. Отсутствие замечаний и штрафных санкций контроли­
   рующих органов по операциям, указанным в п. 1.3 настоящей
   инструкции.
   
3. Выполнение подведомственным подразделением плано­
   вых текущих показателей по срокам, объемам и качеству.
   

9.4. Анализ работы

Существует несколько определений термина «анализ рабо-ты». Согласно Британскому институту стандартизации, ана­лиз работы — это определение наиболее существенных харак­теристик работы. Американский департамент труда расширил определение анализа работы: «любой процесс упорядочения и оценки информации, связанной с работой или работником». Информация может отражать содержание работы, выражен­ное в терминах конкретных рабочих функций и процедур, или она может состоять из характеристик работника (практичес­ких навыков, знаний, способностей, допустимых отклонений и т.д.), требуемых для компетентного выполнения работы.

Различие между аспектами, ориентированными на работу, и аспектами, ориентированными на работника, очевидно. Первые являются описаниями содержания работы, которые характеризуют и преимущественно связаны с технологически­ми аспектами выполнения работы и в общем виде отражают то, что делается работником. Аспекты с ориентацией на работ­ника имеют тенденцию к характеристике связанного с этим обобщенного человеческого поведения.

363

Иначе говоря, анализ работы является процессом исследо­вания для определения ее наиболее существенных составных частей. Исследование имеет два аспекта:

>• Анализ с ориентацией на задачу — для определения обя­занностей, ответственности, методов выполнения работы и т.д.

> Анализ с ориентацией на работника — для определения характеристик поведения работника, требуемых для успешно­го выполнения работы.

В различных учебниках по анализу работы признается не­которая двусмысленность в терминах «работа», «задача», «операция» и «элемент». Для устранения этой двусмыслен­ности ниже приводятся наиболее распространенные определе­ния этих терминов.

«Работа*:

1. Все задачи, решаемые работниками или группой работ­
   ников при выполнении определенных обязанностей и сгруппи­
   рованные вместе под одним заголовком (или названием).
   
2. Определенная часть ответственности, в пределах орга­
   низации.
   

•«Задача»: определенная часть работы, включающая в се­бя комбинацию операций.

1. Наименьшая единица работы, используемая для целей
   планирования, управления и контроля.
   
2. Комбинация элементов.
   

•«Элемент»: строго определенная часть операции, выб­ранная для удобства наблюдения, оценки и анализа.

Областей применения анализа работы множество, и сущест­вуют различные методы проведения анализа работы. Очевидно, что конечная цель, для которой будет использоваться инфор­мация, собранная в процессе анализа, должна быть уже опре­делена с самого начала. К примеру, информация, которая не­обходима для оценки работы, может отличаться от информа­ции, которая может быть полезна для отбора кадров или для определения потребности в подготовке кадров. Тем не менее основной процесс сбора информации является стандартным.

Перед началом анализа работы желательно выяснить взаи­мосвязи работ друг с другом, число автономных работ, кото­рые существуют в действительности, и точные границы задач,

364

обязанностей, ответственности, которые входят в состав рабо­ты. Если в подразделении задействовано, скажем, 100 чело­век, делающих одну и ту же работу, тогда не нужно прово­дить анализ 100 раз, а только один раз и затем использовать небольшое число подтверждающих наблюдений для обеспече­ния точности полученной при анализе информации. Таким образом, составная программа анализа работы зависит не от общего количества работающих, а от общего числа автоном­ных и идентичных работ. Описав конкретную «работу» (т.е. что один человек в действительности делает либо самостоя­тельно, либо как часть коллектива), анализ переводится в плоскость идентификации и оценки ее различных частей.

Существует три основных метода анализа работы, которые поодиночке или в комбинации могут быть применены к про­цессам сбора информации: наблюдение; собеседование; воп­росники.

> /. Наблюдение

Когда работа является открытой, то прямое наблюдение того, что работник делает, может дать большую часть инфор­мации, требуемой для ответа на вопросы о самой работе и для суждения о личностных требованиях, предъявляемых к работ­нику. Некоторые работы сами предполагают прямое наблюде­ние, к примеру, рутинные работы с высоким содержанием ручного труда, где большинство операций можно наблюдать, так как не так много скрыто в форме умственных процессов или в проявлении индивидуальной свободы действий и стан­дартизованные операции с коротким циклом являются нор­мой. Более сложные работы в области управления, естествен­но, менее пригодны для анализа путем наблюдения.

Наблюдение может быть сплошным и выборочным, причем второе более сложно, чем первое. При выборочном наблюде нии за операциями, выполняемыми на рабочем месте, инфор­мация собирается в произвольные интервалы времени в тече­ние полного рабочего цикла. Целью каждого наблюдения яв­ляется получение моментной картины того, что работник дела­ет в исследуемом интервале, и фиксация частоты выполнения исследуемых операций.

Хотя метод наблюдения достаточно прост и эффективен, его эффективность редко повышается при использовании в

365

комбинации с другими методами, например, собеседованием. С другой стороны, так как лучшим методом изучения любого процесса является практика, то обоснованным является подход, при котором аналитик перед проведением собственно анализа сам выполняет данную работу в течение короткого промежутка времени, чтобы ее «почувствовать».

> 2. Собеседование

Большинство собеседований представляют собой интервью «индивидуального» типа — прямой диалог между аналитиком и работником и/или его руководителем. Когда имеет место значительное число идентичных работ, то можно применить «групповые» интервью — собеседование с группой работни­ков, выполняющих одну и ту же работу. Следует, однако, всегда помнить об относительной точности информации, полу­чаемой в процессе собеседования. Это объясняется тем, что одни и те же операции могут по-разному восприниматься ис­полнителями работы, кроме того, интервьюеры также по-разному могут воспринимать (и записывать) полученную информацию.

Для уменьшения вероятности получения и обработки не­точной информации целесообразно разработать процедуру ее переподготовки, например, либо путем консультаций с непо­средственным начальником анализируемого работника, либо путем регулярной стыковки записей различных интервьюеров (аналитиков) по схожим операциям (работам). Целесообразна также комбинация собеседования с другими методами анализа работы.

Одним из условий эффективного применения метода собе­седования при анализе работы является четкое планирование собеседования заранее, его общей схемы, последовательности задаваемых вопросов. Однако, составив план собеседования, старайтесь следовать ему не в ущерб естественному ходу бесе­ды, здесь необходимо проявлять гибкость. Полезно также за­ранее составить контрольные списки вопросов, предваритель­но разбив анализируемую работу на блоки (основные направ­ления деятельности).

Различные аспекты работы можно рассматривать в любой последовательности. При рассмотрении обычной канцеляр-

366

ской работы лучше всего использовать последовательность трудовых процессов, задавая такие вопросы, как «Откуда поступает работа?», «Что с ней делают?» и «Куда она потом направляется?». Справочники, инструкции и таблицы помога­ют определить последовательность операций. При рассмотре­нии более сложных канцелярских или административных должностей необходим более подробный анализ задач, выпол­няемых от первой до последней стадии.

Определить последовательность вопросов по управленчес­ким должностям довольно просто. Лучше всего начать с опи­сания работы отдела или сектора. Затем аналитик может вернуться к личным обязанностям руководителя и обсудить их по следующим аспектам:

цели, задачи и стандарты работы — каковы они и кто их устанавливает;

планы — какие планы составляются, какую ответствен­ность несет руководитель за планирование, каким образом он составляет планы;

организация — каковы его действия по учреждению и и-зменению организационной структуры своего подразделения;

персонал — каковы его обязанности в отношении назначе­ния и увольнения персонала, поддержания дисциплины, выдвижения и поощрения работников, каким образом он ре­шает проблемы внутрипроизводственных отношений и рассматривает жалобы;

операции — какую работу выполняет он лично в своем отделе, какие проблемы ему чаще всего приходится решать и какие наиболее важные решения ему приходится принимать, каково его положение в организации и каковы его финансо­вые полномочия;

контроль — каким образом он контролирует работу своего подразделения, какие отчеты он получает или составляет, как оценивается эффективность его подразделения.

Ниже приведены контрольные списки вопросов, которые можно использовать при проведении собеседования для ана­лиза работы. Один из них ориентирован на анализ работы ру­ководителя, другой — на анализ работы служащего.

367

Контрольный список вопросов для анализа работы руководителя

1. Наименование должности.
   
2. Кому подчиняется руководитель?
   
3. Кто подчиняется руководителю?
   
4. Каково общее число персонала, находящегося в подчинении у
   руководителя?
   
5. Каков общий объем финансовых и материальных ресурсов,
   находящихся под контролем руководителя?
   
6. Какие еще имеются критерии объема работ, например, про­
   пускная способность, количество управляемых руководителем под­
   разделений, число предприятий и организаций отрасли?
   
7. Какова общая цель работы?
   
8. Основные задачи по работе?
   
9. Какое оборудование находится в ведении руководителя?
   

10. Каковы контакты руководителя внутри и за пределами орга­
    низации?
    
11. В чем заключается наиболее сложная (ответственная) часть
    работы?
    
12. Какие знания и навыки требуются для выполнения работы?
    
13. Какой опыт требуется для выполнения работы?
    
14. Какое образование (подготовка) требуется (включая знание
    языков)?
    
15. Какие личные качества необходимы для достижения успеха в
    работе?
    
16. Каковы возрастные ограничения?
    
17. Есть ли какие-либо особые требования, например, загранич­
    ные командировки, долгие рабочие часы, опасная или требующая
    физического труда работа?
    
18. Каковы условия найма: заработная плата; премии; служеб­
    ная машина; пенсия; страхование; рабочие часы; отпуск; период уве­
    домления об увольнении; особенности трудового соглашения (конт­
    ракта); другие дополнительные пособия (льготы)?
    

Контрольный список вопросов для анализа работы служащего

Должность

1. Как называется должность?
   Руководитель
   
2. Кто является непосредственным руководителем служащего?
   Подчиненные
   

368

3. Есть ли персонал, подчиняющийся непосредственно вам?
   Если да, дайте краткое описание основной цели работы каждого из
   непосредственных подчиненных.
   
4. Находятся какие-либо служащие непосредственно в подчине­
   нии. Если да, то каково общее число персонала, находящегося под
   контролем?
   

Основная цель работы

5. Какова основная цель работы?
   
6. Как эта работа согласуется с работой сектора или отдела в
   целом?
   
7. Каким образом определяются или оцениваются результаты
   работы?
   

Основные задачи

8. Каковы основные задачи и обязанности?
   По каждой задаче
   
9. Откуда поступает работа:
   

а) извне — по почте или по телефону;

б) из другого отдела или сектора;

в) от руководителя;

г) от коллег.

10. Куда направляется выполненная работа? Ее объем (по каж­
    дой задаче).
    
11. Как часто и в каком объеме поступает работа, например, слу­
    жащий получает единичные задания, сразу несколько заданий или
    работа поступает непрерывно?
    
12. По каждой задаче или группе задач:
    

а) как часто поступает работа — непрерывно, ежедневно,
каждую неделю, каждый месяц или скачкообразно;

б) каков объем работ в час, день или неделю;

в) сколько времени приблизительно требуется для выпол­
нения работы.

Формы и оборудование

13. Должны ли вы заполнять какие-либо формы или вести ка­
    кие-либо записи? Если да, приведите примеры и расскажите, как
    они заполняются.
    
14. Используете ли какое-либо оборудование? Если да, то со­
    общите об этом оборудовании и о том, как часто оно используется.
    

Контакты

15. До какой степени работа требует контактов с:

а) служащими других отделов;

б) другими организациями;

в) частными лицами.

369

По каждому случаю укажите частоту контактов и расскажите, в чем они заключаются. Рабочие условия

16. Каковы условия, в которых вы выполняете свою работу?
(Укажите необычные часы работы, трудные или опасные условия,
командировки и т. д.)

Квалификация, опыт и обучение

17. Какая требуется квалификация и опыт для выполнения работы?

18. Какое специальное обучение (подготовка) необходимо для
    выполнения работы?
    
19. Сколько времени потребуется человеку со средними способ­
    ностями для того, чтобы научиться выполнять работу?
    

Условия найма

20. Каковы условия найма, например, заработная плата, премии,
рабочие часы, отпуск, оплата больничных листов, пенсия, страхова­
ние, период уведомления об увольнении, другие дополнительные по­
собия (льготы)?

> 3. Вопросники

Вопросники имеют то важное и очевидное преимущество, что они структурированы и могут быть разработаны для того, чтобы охватить совокупность рабочих операций. Собеседова­ния могут быть также структурированы, но здесь имеет место тенденция к отклонениям.

У Вопросники представляют собой экономичный ме­тод (с позиции времени) сбора информации от большого количества людей, работающих на разных рабочих местах.

Очевидно, что информация может широко изменяться. Вопросники должны быть составлены таким образом, чтобы получать точные и правильные ответы. Иными словами, вопросник составлен качественно, если в нем преобладают вопросы типа что? кто? как? почему? когда? где? Вместе с тем при использовании вопросников возникает ряд проблем. Вопросник должен быть подготовлен, протестирован и в слу­чае необходимости пересмотрен. Несмотря на то что вопросы, указанные в вопроснике, могут быть довольно четкими и ясными, они тем не менее могут быть по-разному интерпрети­рованы отвечающими. Для отвечающего не так просто разоб­раться детально в вопроснике, и неиндивидуальный подход к разработке этого документа может привести к достаточно по-

24 С. Н. Князев

370

верхностным результатам и, естественно, не даст получить «чувство самой работы». Но данные, полученные с использо­ванием этого метода, могут быть легко выражены в количест­венной форме и введены в компьютер. Ниже приводятся основные информационные блоки, на основе которых разраба­тываются вопросы, включаемые в соответствующие вопросни­ки для проведения анализа работы:

место работы — подразделение;

название должности;

должность руководителя, работника;

должности персонала, находящегося в непосредственном подчинении у работника;

главная цель работы;

перечень основных задач и обязанностей работника;

основные показатели работы — количество персонала, про­изводительность и т.п.;

сведения об использовании специального оборудования;

информация о необходимости работы с людьми — в или за пределами организации;

особые обстоятельства, такие как неудобные часы работы, командировки, неблагоприятные и опасные условия труда;

требуемое образование и профессиональная квалифика­ция — минимальный и желательный уровень;

необходимость обучения;

требуемый опыт — минимальный и желательный;

особые навыки или способности, например, умение рабо­тать с цифрами, способность четко говорить и т.д.

Лучшим подходом при проведении анализа работы являет­ся комбинация указанных методов. Предлагаем ознакомиться с довольно простой методикой проведения анализа работ, предполагающей указанный принцип комбинации структури­рованного собеседования и группы вопросов, которые могут быть переработаны в анкету (вопросник). Простота использо­вания методики предполагает отведение малого количества времени для обучения использованию этой методики при одновременном получении довольно точных и достоверных сведений о работе за сравнительно короткий промежуток вре­мени. Она не предназначена для замены любого другого, бо­лее сложного метода анализа работы, но учитывает, что руко­водители и другие лица, участвующие в процессе найма и

371

отбора кадров, часто не имеют достаточных навыков или вре­мени для проведения сложного анализа. Линейным руководи­телям и работникам отдела кадров она предоставляет возмож­ность получать информацию о способах и правилах той или иной работы, а также о тех навыках и способностях, которые необходимы для ее выполнения.