Серия Современное образованием

Вид материала

Документы

Содержание Процесс выработки и принятия управленческого решения Выявление, формулировка и обоснование проблемы, подлежащей решению. Работа с информацией в целя i принятия решения Отбор и формулировка возможных вариантов принятия решения. 4. Выбор, обоснование и формулировка оптимального ва­рианта решения. Документальное закрепление управленческого решения Реализация решений 8.2. Методы обоснования управленческих Исходы служебной деятельности зависят от двух групп факторов

Подобный материал:

• Список отечественных реферируемых журналов, 49.66kb.
• Об утверждении положения об оплате труда руководителей муниципальных учреждений Управления, 129.69kb.
• Программа «Информационные ресурсы исторической науки» направление подготовки «История», 164.44kb.
• Пособие предназначено для обучения секретарей-референтов, в помощь руководителям служб, 4960.9kb.
• Учебное пособие для технических вузов Серия «Современное высшее образование», 19249.92kb.
• Доннаса осуществляет подготовку по следующим направлениям (специальностям), 314.8kb.
• Образовательные программы подготовки управленческих кадров, 1795.07kb.
• Анализ работы рмо учителей географии за 2010-2011 учебный год, 59.89kb.
• Стратегическое управление муниципальным образованием, 173.37kb.
• П. А. Слепухин Институт Органического Синтеза Уро ран, 10.91kb.

Ч С. Н. Князев

274

бое внимание уделяется связанным со спецификой ролевой позиции и интересов тех, кто перерабатывает информацию в процессе ее прохождения от нижних ярусов организации до субъекта, принимающего решения.

Наука управления в классификации управленческих реше­ний применяет и такие термины, как программируемые и не­программируемые решения, нашедшие применение в служеб­ной практике. Из них преобладают непрограммируемые реше­ния, требующие исключительно творческого подхода к поиску выхода в нестандартной ситуации, что, в свою очередь, разви­вает у руководящего состава и членов коллектива здравый смысл и интуицию.

Для успешной реализации управленческих решений каж­дый субъект управления должен обеспечить выполнение опре­деленных требований (принципов).

Целесообразность заключается в том, что решение долж­но увязываться с общими целями и задачами, решаемыми орга­низацией, с принятыми концепциями стратегических интересов. Иными словами, необходимо учитывать конкретную социаль­но-политическую, экономическую ситуацию (в регионе, стране, на определенной административной территории).

Оптимальность обеспечивает выбор из нескольких ва­риантов решения именно того, которое кратчайшим путем и с наименьшими затратами приведет к максимально желаемому результату. При этом просчитывается степень воздействия и предполагаемый не только положительный, но и отрицатель­ный эффект от реализации принятого решения.

Своевременность призвана обеспечить адекватное реа­гирование субъекта и объектов управления на динамично из­меняющуюся обстановку. Искусство руководителя в реализа­ции этого требования заключается в том, чтобы уловить мо­мент принятия и реализации управленческого решения. В этом ему помогают не только общие профессиональные знания, но и личный опыт в должности руководителя. Следует помнить, что даже правильно подготовленное и выверенное решение может нанести вред, если оно принято и реализовано прежде­временно или с запозданием.

Объективность базируется на точном знании и правиль­ной оценке руководителем (работником) обстановки. В свою оче-

275

редь, это знание опирается на применение научной методоло­гии в изучении и оценке всех обстоятельств, формирующих управленческое решение.

Конкретность предполагает, что в действиях субъекта управления должен присутствовать выбор вполне определен­ного варианта действий, а также четкая формулировка в опи­сании этих действий, распределение ролевых обязанностей исполнителей решения, определение пространственных и вре­менных рамок принятого варианта действий.

Гибкость обеспечивает возможность внесения в готовый вариант управленческого решения соответствующих измене­ний, которые, как правило, учитывают общие и частные тенден­ции развития обстановки. Поэтому гибкость включает в себя результаты динамического прогноза.

Учет первичных и производных последствий приня­того и реализованного решения, которые сказываются даже через годы. Как показывает практика, одно из самых трудных, но необходимых для соблюдения требований. Рассчитывать пер­вичные и вторичные последствия принято в любой сфере дея­тельности, иначе рушатся построенные дома, взрываются атом­ные электростанции и т.п.

ПРОЦЕСС ВЫРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

Выработка и принятие управленческого решения — есть процесс сбора и мысленной (аналитико-синтетической) пере­работки данных, необходимых для принятия решения, с по­следующим фиксированием в соответствующей (устной или письменной) форме. По этой причине выработка и принятие решения представляет собой важнейшую функцию деятель­ности любого субъекта управления, ее ключевой момент и один из основных этапов управленческого цикла организатор­ской деятельности руководителя.

Одним из главных факторов, влияющих на качество прини­маемых решений, является число ярусов в организации, увели­чение которых ведет к запаздыванию и искажению информа­ции при подготовке решения, искажению распоряжений, иду­щих от субъекта управления, увеличивает «неповоротливость»

276 _

организации. Это обусловливает постоянное стремление сокра­тить число ярусов (уровней) управления организации.

Говоря о процессе выработки и принятия управленческого решения, необходимо отметить, что в нем нет жесткой регла­ментации действий руководителей и сотрудников, как нет и рецептов на все случаи жизни. На этот процесс оказывает вли­яние множество факторов — социально-политический, мо­рально-психологический, структурно-организационный, мате­риально-технический и др. И практика показывает, что дале­ко не все эти факторы могут быть формализованы.

Поэтому мы ограничимся лишь общими рекомендациями по логическим действиям для лиц, принимающих решения на конкретном участке служебной деятельности. Здесь следует иметь в виду, что логика действий руководителя различается в зависимости от уровня управления, а также вида принимаемого решения (общее или частное, стратегическое или тактическое) и т.д. Ведь даже у одного руководителя порядок принятия ре­шения может меняться исходя из указанных обстоятельств.

Итак, любой руководитель в процессе выработки и приня­тия управленческого решения неизбежно проходит четыре основные стадии, последовательная реализация которых позволяет успешно решить поставленную перед ним задачу.

/. Выявление, формулировка и обоснование проблемы, подлежащей решению. На этой стадии руководитель осущест­вляет диагноз (оценку) управленческой ситуации для опреде­ления проблемы или главных вопросов, требующих решения, формулирует возникающие в связи с этим управленческие цели (задачи) и выявляет принципиальный путь (пути) ее до­стижения. Как правило, в служебной деятельности нет недо­статка в проблемах, требующих разрешения (и достаточно часто как можно скорейшего разрешения). При этом новые проблемы возникают, как показывает практика, на всех уровнях управления и степень их важности различна.

Сотрудники, обладающие солидным опытом работы, отли­чающиеся умением чувствовать еще только зарождающиеся проблемы, их роль, значение и возможные последствия, фор­мулируют для себя суть проблемы уже в ходе получения пер­вичной информации и глубже вникают в нее при последую­щем непрерывном изучении и оценке обстановки.

277

2. Работа с информацией в целя i принятия решения пред­
   полагает сбор дополнительного материала, необходимого для
   изучения характеристик ситуации и выделения тех факторов,
   которые влияют на принятие решений. Это значит, что каж­
   дое конкретное управленческое решение требует анализа спе­
   циально отобранной для этой цели информации. Она может быть
   сосредоточена в информационных массивах информационно-
   аналитических подразделений и т п. Однако иногда сформули­
   рованная и осознанная руководителем управленческая пробле­
   ма вызывает потребность в уточнении имеющейся информа­
   ции или сборе новой, дополнительной. При этом, осуществляя
   анализ имеющегося материала, в зависимости от его характера
   руководитель использует различные методы. Например, фор­
   мализованная информация может подвергаться логико-мате­
   матической обработке с использованием возможностей ЭВМ, а
   качественная неформализованная оценивается с помощью ме­
   тодов анализа —синтеза, индукции —дедукции, сравнения —
   аналогии, где присутствует обобщение и абстрагирование. Ре­
   зультаты анализа и прогноза развития управленческой ситуа­
   ции (обстановки) позволяют перейти к следующей стадии.
   
3. Отбор и формулировка возможных вариантов приня
   тия решения. В данном случае имеется в виду, что руководи­
   тель должен осуществить разработку альтернативных курсов
   (направлений) деятельности. Как правило, определенные на­
   метки вариантов решения появляются уже на стадии оценки
   обстановки и выводов из анализа информации. Но это лишь
   контуры решений, которые обретают рельефность в процессе
   их последующей (специальной) разработки, формулировки,
   оценки, сравнения и т.д. Поэтому данный процесс можно на­
   звать стадией созревания решения. Трудности, с которыми
   приходится сталкиваться субъекту управления на этой стадии,
   заключаются в определении количества альтернатив и крите­
   риев их отбора. Поэтому существенную роль здесь чаще всего
   играют эвристические способности руководителя (или сотруд­
   ника), его общая .эрудиция и интуиция.
   

Но в любом случае отбор вариантов принимаемого реше­ния осуществляется на основе следующих критериев: резуль­тативности (степени приближения к заданной цели) и доступ­ности исполнения (наличия сил, средств, возможностей).

278

4. Выбор, обоснование и формулировка оптимального ва­рианта решения. Когда круг возможных вариантов опреде­лен, наступает момент выделения лучшего решения, т.е. не­обходимо дать оценку каждой альтернативе (осуществить под­робную проработку всех имеющихся вариантов) и определить, какая из них наилучшим образом способствует разрешению ситуации. Затем перевести намеченный курс действий в конкретный план, который будет эффективен с точки зрения достижения поставленной цели (задачи).

Именно на стадии выбора лучшего варианта решения наи­более полно учитываются все внешние и внутренние факторы обстановки и сделанные ранее выводы. Теория и практика по­казывают, что если решение принимается в условиях опреде­ленности, то возможно использование машинной селекции ва­риантов. В случае же принятия решения в условиях риска (неопределенности) оно основывается на опыте, интуиции и искусстве руководителя. При этом принимаемые управленчес­кие решения могут неизбежно в той или иной степени входить в противоречие друг с другом. Из этого следует, что высшая компетентность руководителя состоит в понимании границ собственных возможностей, в том числе в знании обстановки, в представлениях о происходящих событиях и последствиях принимаемых решений.

На всех вышеперечисленных стадиях в процессе принятия управленческого решения знания и опыт руководителя подкрепляются волевым усилием, а окончательный волевой акт и выбор единственного варианта будущих действий сопро­вождаются выполнением двух условий:

• подавлением внутренних сомнений (в том числе самоизо­
  ляцией от давления, которое может оказываться как сверху,
  так и снизу);
  
• добровольным и осознанным принятием на себя всей тя­
  жести ответственности за возможные неблагоприятные послед­
  ствия.
  

Рассматривая процесс выработки управленческого реше­ния, следует остановиться на коллегиальном обсуждении проб­лем и подготовки решений.

Коллегиальность — это совместное выполнение управ­ленческих функций коллегиальным органом управления. В уз­ком смысле ее следует понимать как принцип организации

279

управления, при котором руководство осуществляется груп­пой лиц, обладающих равными правами при решении вопро­сов. В широком смысле под коллегиальностью понимают фор­му принятия решений, при которой учитывается коллективное мнение, используются методы коллективного обсуждения.

Сочетание единоначалия с коллегиальностью — один из принципов организации управления. В данном случае колле­гиальность — это привлечение руководителем своих коллег, других сотрудников к процессу выработки решения. Коллеги­альность руководства неразрывно связана с внедрением де­мократических начал в организацию управления. Это достига­ется созданием коллегиальных органов управления. Однако коллегиальность в выработке решения, так же как и делегиро­вание права его принятия, не снимает ответственности с на­чальника за выполнение данного решения (решение коллеги­альное, а ответственность персональная). Поэтому правильное сочетание единоначалия с коллегиальностью требует четкого определения границ последней.

ДОКУМЕНТАЛЬНОЕ ЗАКРЕПЛЕНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

Принятое управленческое решение прежде всего выражает­ся в устной форме с последующим письменным его закрепле­нием. Как правило, решения в массе своей облекаются в опре­деленные документы.

Документ, в широком смысле слова (от лат. dokumentum — доказательство, свидетельство), — есть любой материальный объект с информацией, закрепленной определенным образом для передачи ее во времени и пространстве. В качестве спосо­бов фиксации информации в документе могут использоваться рисунки, графики, схемы, аудио- и видеозаписи, фотографии, записи с помощью соответствующих знаковых систем на магнитных лентах и дисках в ЭВМ и др. Практически все они используются и в организации управления. Но основным яв­ляется письменный документ, закрепляющий речевую инфор­мацию средствами письменного языкового общения в соответ­ствии с действующими нормами и правилами.

2ЬО

Основными требованиями к составлению документов, используемых в организации управления, являются: своевре­менность разработки документа, краткость изложения инфор­мации, ее достоверность и наглядность (понятность) для объ­екта управления.

Форма документа зависит от уровня принятия управленчес­кого решения. На высшем государственном уровне мы наблю­даем принимаемые решения в виде законов, которые использу­ются в качестве основополагающих документов. На основе изу­чения и оценки обстановки управленческие решения принима­ют форму приказов, указаний, инструкций, перспективных планов по отдельным проблемам и линиям работы.

Как уже отмечалось, принятие решений должно выражать­ся в форме письменного документа (нормативного акта). Это позволяет четко и юридически обоснованно, в соответствии с действующей Конституцией и другими законами, сформулиро­вать цели и задачи, порядок действий, а также полномочия и ответственность исполнителей и т.д.

Конечно, у рядового работника значительно меньше диапа­зон проблем, по которым ему приходится принимать управ­ленческие решения. Однако важность этих решений, ответст­венность за возможные негативные последствия не менее зна­чимы, чем на других уровнях управления. При этом следует помнить, что основные навыки руководителей в принятии управленческих решений формируются именно на уровне ря­дового сотрудника. Руководитель, не освоивший в свое время практики принятия и исполнения управленческих решений, с трудом справляется с процессом принятия решений на более высоких уровнях, чаще совершает ошибки.

При документальном закреплении управленческого реше­ния исполнителю необходимо учитывать такие критерии, как:

продолжительность действия данного решения во времени;

краткость и ясность формулировок принятого решения;

степень детализации предполагаемого в решении действия.

В целом процесс принятия решения и его документального закрепления понимается как критическое осмысление сложив­шейся объективной реальности. Критика в данном случае является отражением способности сотрудника (и особенно ру­ководителя) анализировать положение дел (в организации в целом, на отдельных участках и направлениях, у конкретного

281

сотрудника), своевременно реагировать на возникающие нару­шения в работе или отклонения от нормы в служебной дея­тельности.

За критическим осмыслением следует принятие решения и его исполнение — как «догма», т.е. неукоснительное исполне­ние принятого решения. Критика и догма — две противопо­ложности, единство и борьба которых непременно продвигают нас к намеченной цели. Критика — определяет направление и выбор будущего решения. Догма — обязывает реализовать принятое решение, сложившееся представление о порядке ве­щей и позволяет сделать шаг вперед, совершить поступок. За поступком и действием, преобразующим мир, в котором мы живем, следует новое критическое осмысление новой реаль­ности, новое решение и новый поступок и т.д. Неразрывная связь этих двух понятий определяет наше отношение к управ­ленческой деятельности. Ибо тот, кто использует только кри­тику и бежит от решения и поступка, творчески бесплоден и не добивается полезного результата в своей работе. А тот, кто следует раз и навсегда сложившейся догме, отстает от жизни, и, если ему доверена власть, возможность принимать реше­ния, то он разрушает систему управления изнутри.

РЕАЛИЗАЦИЯ РЕШЕНИЙ

Необходимые условия для успешной реализации управлен­ческого решения создаются еще в период его подготовки и при­нятия, в чем, собственно, и заключается единство процесса ре­шения возникающих служебных проблем Поэтому уже в реше­нии должно быть предусмотрено, кто, где, когда и каким обра­зом выполняет ту или иную задачу Все эти элементы создают необходимые организационные предпосылки для реализации управленческого решения. Сама же организация исполнения (реализации) управленческого решения может быть расчленена в пространственном и временном отношениях по объектам (группам объектов), по задачам и интервалам времени.

Для выполнения каждой из обозначенных групп подбира­ются сотрудники соответствующей квалификации (опыта) и уровня полномочий (параллельно здесь может быть решен вопрос о делегировании подчиненным недостающих полномо­чий), способные обеспечивать контроль над развитием собы-

282

тий и самоконтроль. Таким образом, в целом предполагается создание гибкой системы реализации решений с таким расче­том, чтобы в решающий момент и в решающем месте иметь возможность сосредоточить основные силы.

Затем следует довести до исполнителей конкретные задачи или фрагменты принятого решения. Если доведение решения низовым структурам (исполнителям) проходит через несколь­ко уровней управления, оно обязательно сопровождается контролем, чтобы исключить искажение первоначального за­мысла.

Серьезной проблемой, связанной с эффективностью орга­низации, является выполнение принятых решений. До трети всех управленческих решений не достигают своих целей по причине невысокой исполнительской культуры. Повысить сте­пень выполнения принятых решений может работа по повы­шению их рациональности (не все решения бывают исполни­мыми), совершенствованию исполнительской дисциплины, включению рядовых сотрудников в разработку решения, мо­тивации такой деятельности.

Пожалуй, наиболее сложным этапом реализации принято­го управленческого решения может стать его корректировка. Как один из инструментов обеспечения жизненности (реаль­ности) и эффективности управленческого решения (например, планирования и реализации планов служебной деятельности) корректировка заключается в своевременном пересмотре ре­шений в соответствии с изменяющимися условиями их реали­зации или характера служебной деятельности. В числе при­чин, требующих изменения и дополнения уже принятого ре­шения, могут быть:

плохая организация исполнения решения и отсутствие достаточной обратной связи для контроля над ним;

резкие и непредвиденные изменения в обстановке, требую­щие соответствующих изменений в управленческих решениях;

серьезные ошибки в первоначальном управленческом ре­шении, которые могут привести в итоге к нежелательным последствиям.

Однако прежде чем принимать дополнительные и коррек­тирующие решения, следует разобраться в природе названных причин, чтобы еще более не осложнить ситуацию. Опытный руководитель принимает во внимание тот факт, что решения,

283

принимаемые в условиях неопределенности и риска, заранее предполагают необходимость их корректировки.

В то же время внесение изменений в ранее принятое реше­ние требует от руководителя немалого мужества, умения прео­долеть инерцию мышления и даже противодействие как вы­шестоящих, так и своих подчиненных. Такое положение, в свою очередь, предостерегает всех участников управленческого про­цесса от новых необоснованных решений, которые накладыва­ются на ход выполнения поставленных задач и могут дезорга­низовать или переориентировать исполнителей. Чтобы такого не произошло, изменения и дополнения в решениях должны быть четко сформулированными и обоснованными.

8.2. Методы обоснования управленческих

решений

Динамичность и многообразие служебной деятельности требуют от руководителей и сотрудников владения современ­ными методами оценки обстановки и обоснования решений при создании, а также в ходе подготовки и применения (ис­пользования) имеющихся сил и средств. Среди них в послед­нее время все возрастающее значение приобретают количест­венные методы оценки информации, разрабатываемые теорией исследования операций.

В современных условиях на помощь искусству принятия решений в организации приходит дополнительное средство в виде математического метода исследования и предвидения, вскрывающего внутренние логические и количественные связи и взаимозависимости между решением и его последствиями. Таким образом находят закономерности, господствующие в производственной, экономической и иных сферах деятельности. В результате появляется возможность при управлении целе­направленными действиями наиболее полно использовать ин­формацию о реальной обстановке для обоснования решения.

Данное исследование играет в управлении важную вспомо­гательную роль, но не может претендовать на главную, так как оперирует не с самой жизнью, проявления которой чрез­мерно сложны (во многих деталях скрыты и не определены),

284

а с ее математической моделью, являющейся лишь приближен­ным отображением действительности.

Не следует, однако, недооценивать значения научной до­стоверности и силы математического мышления. Предложения для принятия решения, полученные в результате исследования, могут подкрепить точку зрения, основанную на интуиции, но могут внести в нее и серьезные коррективы или отвергнуть не­опровержимыми доказательствами. Выводы могут иногда ока­заться не содержащими ничего нового, но могут быть весьма нетривиальными, до которых трудно было бы додуматься без исследования. Однако это становится очевидным только после их получения и осмысливания.

Нередко непосредственно по результатам исследования не удается получить предложения для конкретных действий в виде готового варианта решения. Но раскрытие объективных закономерностей позволяет лучше ориентироваться и успеш­нее действовать в любой обстановке.

Описанное научное исследование, предпринимаемое с целью выработки предложений для принятия решения, полу­чило название исследование операций. Главный метод, кото­рый здесь используется, — системный анализ целенаправлен­ных действий (операций) и объективная (в частности, коли­чественная) сравнительная оценка возможных результатов этих действий.

Следует различать исследование операций — как практи­ческую деятельность органов управления (и особенно кон­сультативных групп при руководителе) и теорию исследова­ния операций — как науку, разрабатывающую пути и способы исследования, которые должны применяться в такой практи­ческой деятельности. Об этом приходится напоминать, потому что довольно часто исследованием операций обозначают как область науки, так и область практической деятельности, не различая их и не прибегая к термину «теория исследования операций».

Известно, что для выработки предложений, которые могли бы быть использованы (учтены) при принятии решения, необ­ходимо из всех возможных вариантов отобрать лучшие, наи­более эффективные. Потенциальная возможность выработки в короткое время рациональных вариантов решений по исполь-

285

зованию сил и средств уже заложена в компьютерной технике, а важнейшей предпосылкой ее использования является разра­ботка математических методов исследования действий, состав­ляющая предмет теории исследования операций.

Объектом исследования операций могут быть все виды служебной деятельности, а также материального обеспечения, подготовка кадров и многие другие действия. Результатом ис­следования является выработка не самих решений, а предло­жений для принятия решений.

Таким образом, в процессе управления целенаправленной деятельностью различаются две функции выработки предло­жений и принятия решения:

• функция принятия решения остается, и всегда будет
  оставаться за руководителем;
  
• функция выработки предложений для принятия реше
  ния представляет собой исследовательскую функцию, которая
  в различных ситуациях может выполняться либо самым руко­
  водителем, либо аналитиками. Последние в данном случае вы­
  полняют вспомогательную роль:
  

моделируют действия;

раскрывают связи и зависимости между элементами обста­новки, вариантом действий и его последствиями;

оценивают эффективность вариантов действий и выбирают среди них наиболее эффективный в условиях исследуемой мо­дели вариант.

Следует разграничить понятия «выбор решения» и «непри­нятие решения». Выбором решения, да и то не всегда, закан­чивается процесс его обоснования. Руководитель должен стре­миться к тому, чтобы во всех случаях, когда это целесообраз­но и возможно, принятию решения предшествовало исследова­ние в качестве инструмента научного предвидения, дополняю­щего его личный опыт, его талант и интуицию. Если от груп­пы аналитиков, занятых исследованием, требуется умение со­вершить по возможности более тонкий переход от действи­тельности к ее математической модели, то от руководителя — искусство такой трансформации предложений аналитиков, ко­торая знаменовала бы возможно более удачный переход от ма­тематической модели к реальной жизни.

К двум большим, но, разумеется, не единственным обла-стям исследования операций в организации можно отнести:

286

• обоснование количественного и качественного состава
  сил и средств, выбора рациональных технических систем,
  обоснование заданий на их разработку;
  
• обоснование и выбор рациональных методов и приемов
  использования сил и средств при планировании и ведении ра­
  боты на различных участках.
  

Процесс исследования операций должен учитывать особен­ности каждой задачи, но общими для всех задач могут быть названы следующие этапы.

• Постановка задачи.
  
• Выбор показателей эффективности действий.
  
• Создание математической модели исследуемой операции.
  

• Обеспечение исследования необходимыми исходными
  данными.
  
• Выбор варианта решения задачи, являющегося наилуч­
  шим в условиях рассматриваемой математической модели, и
  выработка предложений для принятия решения.
  
• Выработка предложений по линии поведения при измене­
  нии обстановки по сравнению с той, которая предусматрива­
  лась в начале исследования.
  
• Проведение учений, игр, экспериментов с целью установ­
  ления пригодности выработанных предложений.
  
• Возвращение (после анализа полученных рекомендаций)
  к постановке задачи с целью ее корректировки и последующего
  доисслед ования.
  

Цель деятельности организации обусловливает соответст­вующую постановку задачи подчиненным структурам на про­изводство необходимого исследования предстоящих действий в тех случаях, когда возникает необходимость в таком иссле­довании.

Различные силы и средства, выделенные для решения слу­жебной задачи, методы и приемы, применяемые для ее реше­ния, обеспечивают достижение поставленной цели в различ­ной мере.

V Ожидаемую меру достижения поставленной цели в результате проведенных мероприятий, осущест­вляемых в определенных условиях, называют априорной эффективностью, или просто эффек тивностью служебных действий, а количествен­ные показатели, выражающие эту меру, — пока­зателями или критериями эффективности.

__ 287

Важным элементом исследования является определение со­вокупности подлежащих исследованию вариантов, включаю­щей множество допустимых вариантов решения задачи. К до-пустимым относятся любые варианты, удовлетворяющие всем ограничениям задачи, хотя бы они и не обеспечивали макси­мального успеха. Тот из допустимых вариантов решения, ко­торый удовлетворяет и требованию достижения максимально­го успеха, называется оптимальным.

С математической точки зрения каждый вариант решения представляет собой набор определенных значений ряда пара­метров, которые могут быть названы параметрами решения. Параметры оптимального решения в конечном счете определя­ются совокупностью исходных данных, характеризующих обстановку, и могут быть параметрами обстановки (силы и средства, среда).

Выбор решения из нескольких вариантов существенно ус­ложняется в условиях неопределенности. Так, за недостаточ­ность информации приходится расплачиваться снижением эф­фективности действий и результатов. И слабо утешение, что остальные варианты хуже. В подобном случае приходится за­ново ставить задачу, расчленяя ее на подготовительные этапы и привлекая к ее решению другие силы и средства. Необходи­мость возвращения, может быть, и неоднократного, к новому, более полному и целеустремленному исследованию типична для многих служебных проблем. С другой стороны, такой мно­гошаговый процесс исследования операций может оказаться чрезвычайно плодотворным при планировании.

Исходы служебной деятельности зависят от двух групп факторов, к одной из которых относится комплекс неслучай­ных (детерминированных) условий, например, состав сил и средств, а ко второй — группа случайных фактов. Впрочем, факторы, отнесенные здесь к первой группе, при определен­ных условиях также могут быть случайными. Наличие слу­чайных факторов делает таковыми и исходы действий органи­зации. Как вообще в случайных явлениях, так и в деятельнос­ти ведомства невозможно точно предсказать исход каждого отдельно взятого применения их сил и средств, в лучшем слу­чае можно определить только распределение вероятностей раз­личных исходов.

288

Исходы организационных действий различаются по вели­чине предотвращенного ущерба, выигрышу во времени, затра­чиваемому на решение задачи, и другим количественным ха­рактеристикам .

Распределение вероятностей исходов дает определение ха­рактеристики возможных результатов действий в условиях рассматриваемой математической модели и служит необходи­мым основанием для выработки оценок успешности планируе­мых действий. Однако выбор одной из всех возможных оце­нок не может быть произведен по распределению вероятнос­тей исходов безотносительно к цели.

У Принцип показателя эффективности состоит в установлении строгого соответствия между целью, которая должна быть достигнута в ре зулътате действий, и избираемым показателем эффективности. Последний должен непосред ственно отвечать на вопрос о мере достижения цели (целевая функция).

Необходимо отметить, что показатель эффективности дол­жен быть критичным по отношению к специальным задачам исследования, вычисляемым и по возможности простым и на­глядным. При этом надо отметить важность полноты учета всех факторов, существенно влияющих на величину показате­ля эффективности, а следовательно, и на результат исследова­ния. Неполнота учета часто приводит к ошибочным рекомен­дациям. Иногда она является следствием ограниченных воз­можностей исследователя, но зачастую — и его профессио­нальной узости, желанием во что бы то ни стало представить свою службу в более выигрышном свете, чем она того заслу­живает при объективной оценке.

Создание математической модели исследуемой операции (проблемы) требует выработки комплекса допущений, которые абстрагируют реальные условия и обстановку во второстепен­ное для данного исследования. Комплекс допущений должен обеспечивать возможность практического осуществления выра­ботки предложений для принятия решения. Для этого модель действий должна быть наиболее простой, однако нельзя прини­мать такие грубые допущения, которые искажали бы влияние основных факторов. По выработанному комплексу допущений составляется методика расчета показателей эффективности

289

предстоящих действий и выбора такой совокупности парамет­ров решения, которая предположительно обеспечит максималь­ный успех. Создание математической модели и методики расче­та требует своеобразного искусства, мастерства, которые выра­батываются по мере проведения опыта исследования.

Моделирования организационного действия должны, преж­де всего, рассматриваться не как процесс, протекающий во времени, и притом не детерминированный, а случайный, про­текающий по-разному при его повторении в одних и тех же условиях. В ряде случаев для упрощения аналитических моде­лей приходится прибегать к допущению о квазирегулярности. Сущность допущения о квазирегулярности процесса состоит в приближенном учете исходов предшествующих этапов процес­са. Попытки учесть многие дополнительные факторы приводят к усложнению аналитических моделей, что вынуждает иногда отказываться от них и прибегать к статистическому моделиро­ванию или к сочетанию аналитических и статистических мето­дов моделирования.

Такие показатели эффективности, как вероятность реше­ния задачи, определяются при моделировании действий с по­мощью вероятностных характеристик сравнительно более простых случайных явлений.

Можно преобразовывать одни случайные величины в дру­гие, находить вероятности сложных целей событий по вероят­ностям элементарных событий или законы распределения функ­ций случайных величин по законам распределения случайных аргументов. Однако, в конечном счете, эти вероятности эле­ментарных событий и законы распределения случайных аргу­ментов должны быть откуда-то получены, без чего расчеты по­казателей эффективности действий не могут быть произведе­ны и процесс исследования не может быть осуществлен. При непосредственном определении вероятностей элементарных событий используется представление о равновозможности ис­ходов опыта. Если же нет оснований предполагать равновоз-можность исходов опыта, то практически единственным пер­воначальным источником данных об интересующих нас слу­чайных явлениях служит статистический материал в виде ре­зультатов деятельности.

Интуитивные представления могут быть как истинными, так и ошибочными, а одиночные аналитические исследова-

19 С Н. Князев

290

ния — случайно совпадать или противоречить им. Следует от­метить, что даже добротные нефальсифицированные опытные данные требуют критического отношения при их использова­нии и, прежде всего, установления соответствия между усло­виями, в которых эти данные предполагается использовать, и теми, в которых они получены.

Классические методы статистики и методы последователь­ного анализа учат тому, как при ограниченном числе наблюде­ний дать оценку численных значений неизвестных вероятност­ных характеристик. За принятием решения в условиях не­определенности, вызванной ограниченным числом наблюде­ний, следуют связанные с этим решением определенные дей­ствия, требующие тех или иных затрат и приносящие больший или меньший эффект. Выбирая не лучшее решение, мы риску­ем не достигнуть при фиксированных затратах максимально возможного эффекта.

Важность оценки эффективности планируемых действий объективными научными методами состоит в том, что она поз­воляет руководителю и информационно-аналитическому под­разделению взвесить реальные возможности своих сил и средств при конкретном варианте их использования. Теория эффективности обеспечивает, в принципе, возможность оценки эффективности любого варианта действий и, следова­тельно, возможность выбора одного из двух или нескольких вариантов со сравнительно более высоким значением показа­теля эффективности. Если этот показатель один, то он служит естественным критерием оптимальности действий.

Практически, однако, выбор решения (наилучшего или оп­тимального плана действий) оказывается, как правило, более сложной задачей, чем сравнительная оценка эффективности.

Во-первых, число всех возможных вариантов может ока­заться настолько большим, что даже быстродействие компью­тера не обеспечит своевременного расчета эффективности каж­дого из них. Вместо ненужного громоздкого «слепого» перебо­ра всех вариантов разумно использовать специальные методы поиска наилучшего варианта, например метод направленного перебора, при котором каждый последующий вариант, подвергающийся оценке эффективности, заведомо лучше пре­дыдущего.

Во-вторых, зачастую приемлемый вариант действий дол­жен не только обеспечивать наибольшую эффективность, но и

291

удовлетворять ряду дополнительных условий, требований или ограничений. Вместо того чтобы проверять по очереди все ва­рианты, удовлетворяют ли они ограничениям, накладываемым на данную задачу, разумно использовать такие специальные методы, при которых варианты, заведомо не удовлетворяющие условиям задачи, заранее отсеиваются, а остается множество допустимых вариантов, среди которых и отыскивается лучший.

В-третьих, для оценки действий требуется основательное знание обстановки, тогда как на практике очень часто отсутст­вуют полные и точные данные о составляющих ее элементах.

Когда к трудностям, связанным с большим числом вариан­тов и необходимостью учета ряда ограничений, прибавляется еще и такая принципиальная, как неопределенность обстанов­ки, то использование специальных методов поиска наилучше­го варианта действий становится не только разумным, но и не­избежным. Эти специальные методы поиска оптимального плана действий называют методами оптимизации, а в усло­виях заданной обстановки — методами математического программирования (планирования).

V Порознь методы оценки эффективности и методы оптимизации обычно недостаточны для выбора решения. Наибольшего практического успеха можно ожидать при рациональном распределении усилий на разработку и применение как теории эффективности, так и методов оптимизации.

Одним из основных недостатков перечисленных методов является требование, чтобы при постановке задачи была сформулирована единая целевая функция и заданы все огра­ничения с определенными значениями границ, что не всегда удается сделать.

Другим существенным недостатком является требование полного обеспечения исследования всей совокупностью исход­ных данных (элементов обстановки), хотя в принципе выбор решения может быть частично сделан и при неполном знании обстановки. Если множество параметров обстановки разбить ва позиции таким образом, чтобы в каждом из них оптималь­ным было определенное действие, то для точного выбора ре­шения достаточно знать лишь, к какой позиции принадлежит фактическая обстановка или какой-то ее элемент.

292

Возможности выработки предложений для принятия реше­ния могут быть расширены при отказе от строго оптимального варианта, соответствующего в пределах модели строго макси­мальной эффективности. Из-за неполного соответствия моде­ли реальным условиям деятельности и вследствие грубости исходных данных расчеты эффективности не отличаются вы­сокой точностью. В результате варианты, мало уступающие по эффективности оптимальному, могут считаться практически равнозначными.

Еще более ценной для принятия решения может оказаться подготовка предложений в виде тарирования области допу­стимых планов. Сущность тарирования состоит в разбивке всех возможных вариантов действий на группы, различные по эффективности. Районирование множества обстановок и тари­рование множества вариантов действий (области допустимых планов) лишь смягчают, но целиком не устраняют трудностей, вызываемых неполнотой информации.

Недостаточность информации, неопределенность обстанов­ки являются одними из основных факторов, препятствующих достижению наибольшего успеха, вследствие чего разработка методов хотя бы частичного преодоления неопределенности и выбора решения в условиях остаточной неопределенности является важнейшей задачей теории исследований операций.

При двух и более показателях эффективности (целевых функциях) имеется обычно множество вариантов, заведомо превосходящих остальные, назовем их рациональными.

Отбор группы рациональных вариантов при наличии не­скольких показателей эффективности сводится к отбрасыва­нию тех вариантов, которые, уступая по одному из показате­лей, не имеют преимуществ по другим. Такой отбор не приво­дит к определению единственного варианта, который был бы оптимальным по всем показателям, но резко сужает число ва­риантов, из которых должен быть осуществлен окончательный выбор.

Невозможность отыскания в общем случае единственного варианта, который превосходил бы остальные варианты по всем показателям, если их несколько, приводит иногда к стрем­лению объединения частных показателей в один обобщенный показатель. Если такой обобщенный показатель непосредст-

_ 293

венно не выражает собой меры достижения некоторой цели, ради которой будут осуществлены планируемые действия, то он противоречит основному принципу выбора показателя эффективности.

Множественность показателей эффективности иногда вы­звана узостью модели, разрывом ее связей с моделью высшего уровня. Если последняя обладает единой целью, то стоит пой­ти на укрупнение модели для органического объединения по­казателей. При формальном обобщении частные показатели ставятся в равные условия, так как получается, что повыше­ние любого из них при прочих равных условиях улучшает всегда и общий результат.

При обобщении модели может оказаться, что единый кри­терий высшего уровня должен строиться не непосредственно на частных показателях, а на тех параметрах, от которых они зависят. Более крупная модель высшего уровня может быть при необходимости более грубой, схватывать лишь наиболее существенные связи и зависимости. Переход к моделям более высокого уровня с единой целевой функцией, когда он реали­зуем, наиболее полно сохраняет объективную возможность ко­личественного обоснования решения при нескольких показате­лях эффективности.

Повышение уровня технического оснащения и математи­ческого обеспечения управленческих решений может позво­лить, не выходя из кабинета, наиболее рационально решить количественную сторону вопроса расстановки сил и средств.