Серия Современное образованием

Вид материала

Документы

Содержание Процесс коммуникаций в управлении Таким образом, формальная структура создается отношениями между безличными должностными и профессиональными позициями, а неформа 6.2. Управление коммуникационным Зарождение идеи

Подобный материал:

• Список отечественных реферируемых журналов, 49.66kb.
• Об утверждении положения об оплате труда руководителей муниципальных учреждений Управления, 129.69kb.
• Программа «Информационные ресурсы исторической науки» направление подготовки «История», 164.44kb.
• Пособие предназначено для обучения секретарей-референтов, в помощь руководителям служб, 4960.9kb.
• Учебное пособие для технических вузов Серия «Современное высшее образование», 19249.92kb.
• Доннаса осуществляет подготовку по следующим направлениям (специальностям), 314.8kb.
• Образовательные программы подготовки управленческих кадров, 1795.07kb.
• Анализ работы рмо учителей географии за 2010-2011 учебный год, 59.89kb.
• Стратегическое управление муниципальным образованием, 173.37kb.
• П. А. Слепухин Институт Органического Синтеза Уро ран, 10.91kb.

ПРОЦЕСС КОММУНИКАЦИЙ В УПРАВЛЕНИИ

2.'JQ

Хотя роль коммуникаций общепризнана, опросы показали, что 73% американских, 63% английских и 85% японских руко­водителей считают коммуникации главным препятствием на пути достижения эффективности их организаций. Эти данные говорят о том, что обмен информацией представляет собой одну из самых сложных проблем в организациях.

Эффективно работающие руководители хорошо представ­ляют себе суть коммуникационного процесса, обладают навы­ками устного и письменного общения и понимают, как среда влияет на обмен информацией.

Говоря о коммуникациях в организации, обычно имеют в виду процесс личного общения сотрудников или на собрани­ях, разговоры по телефону или чтение и составление записок, писем и отчетов. Хотя на эти случаи действительно приходит­ся основная часть обмена информацией в организации, комму­никации представляют собой всепроникающий и сложный процесс. Начнем с определения того, где внутри и вне органи­зации требуются эффективные коммуникации.

В социологии и теории управления выделяют две нодснс темы регуляции в рамках социальной организации — формальную и неформальную. Они опираются на две доста­точно разнородные совокупности средств и отношений с со­ответствующими им структурами. Каждая подсистема отлича­ется специфической природой и действует по собственным за­конам. Они постоянно взаимодействуют, дополняя друг друга и образуя единую систему.

Формальная организация — костяк административной структуры — представляет собой систему узаконенных без­личных требований и стандартов поведения, формально задан­ных и жестко закрепленных ролевых предписаний. Она напо­минает пирамиду, горизонтальный срез которой характеризу­ет систему требований функционального разделения труда, а вертикальный (иерархический) — отношение власти и субор­динации. Формальная организация может быть описана в виде системы подразделений, групп и рабочих мест.

Рабочее место отдельного работника и отдельного струк­турного подразделения в формальной организации легко опре­деляется позициями, которые они занимают в горизонтальном

_ 231

и вертикальном срезах. В одном случае такая позиция называ­ется функцией, в другой — статусом.

Система безличных требований фиксируется нормами и образцами поведения в ролевых предписаниях, которые пред­ставляют собой основные элементы культуры. Формальную организацию с полным правом следует отнести к числу наибо­лее древних социальных изобретений человечества, направ­ленных на рационализацию управления и эффективность коо­перированной деятельности. Поскольку ее цель — сделать управление людьми эффективным, а поведение контролируе­мым и предсказуемым, в фундаменте такой организации ле­жит принцип максимального упрощения и стандартизации отношений. Это достигается формализацией ролевых предпи­саний, введением безличных стандартов и норм, регламенти­рующих деловое поведение в организации.

v Формальная структура образует каркас отногие ний в организации, придает необходимую устойчи­вость, позволяя облегчить и рационализировать процесс достижения цели. Вместе с тем она по­рождает ряд неустранимых дисфункций, поэтому служит для социологов самых разных направлений объектом критики.

Неформальная организация базируется на других прин­ципах и источниках социальной регуляции поведения. В отли­чие от предыдущей неформальная организация основана на принципах саморегуляции и самоорганизации. Она не являет­ся жестко структурированной, вектор ее направленности меня­ется. При этом ее направленность может как усиливать внеш­ний организационный импульс, так и противостоять ему. Вся неформальная организация строится на основе личностных особенностей работников, специфики отношений, складываю­щихся между ними. Здесь нет жестко закрепленных безличных стандартов, делающих организацию устойчивой, напротив, пре­валируют групповые нормы, а спонтанное взаимодействие придает гибкость организационному поведению. Если фор­мальная организация опирается на жесткую структуру отно­шений, зафиксированную в иерархии должностных функцио­нальных позиций, то в неформальной подобная структура но­сит ситуационный характер.

232 _

Y Таким образом, формальная структура создается отношениями между безличными должностными и профессиональными позициями, а неформальная — отношениями чежду живыми людьми в процессе их совместной деятельности.

Обе формы организации сосуществуют на предприятии, взаимодополняют друг друга, а иногда и противоборствуют. Необходимость в неформальной организации как элементе со­циальной организации обусловлена следующими факторами:

• невозможность стандартизировать всю совокупность
  отношений, возникающих на производстве по поводу трудовой
  деятельности;
  
• неизбежность возникновения в организации непредви­
  денных ситуаций, требующих нестандартных решений;
  
• необходимость отработки новых стандартов поведения,
  которые первоначально возникают именно в неформальной
  организации и лишь затем переносятся в формальную;
  
• невозможность сведения отношений между людьми толь­
  ко к деловым задачам, отсюда все многообразие неделовых
  отношений.
  

Именно последнее условие дало специалистам возмож­ность разделить неформальную организацию на два блока: не­формальную организацию, возникающую по поводу трудовой деятельности, и так называемую социально-психологическую организацию, регулирующую внепроизводственные связи лю­дей. Характеризуя роль неформальной организации внепроиз-водственной сферы, они отмечают ее роль в поддержании со­циальной целостности, в снятии социальных напряжений в коллективе, в поддержании у работников высокой самооценки и самоуважения. Видимо, неформальная организация высту­пает своеобразным буфером между человеком и жесткой формальной организацией. Она проявляет себя главным обра­зом на уровне контактных коллективов, малых групп и опира­ется на спонтанно формирующиеся здесь межличностные нормы, ценности, механизмы сплоченности и лидерства, на выработанные группой санкции за отклоняющееся поведение.

Соотношение формальных и неформальных отношений ме­няется в зависимости от уровня управленческого звена. Чем ниже этот уровень, тем шире сфера неформальных отноше­ний, и, наоборот, чем выше этот уровень, тем больше отноше-

233

ния приобретают формальный характер. Однако при любых условиях согласованность и слаженность работы коллектива, его успехи определяются разумным сочетанием формальных и неформальных связей.

Перед любой организационной структурой стоят конкрет­ные цели, для достижения которых создана система управле­ния. Органы управления как структурные элементы единой системы находятся между собой в соподчинении. При этом особенность системы прямых связей и заключается в том, что решения вышестоящих инстанций идут сверху вниз, опуска­ясь строго последовательно по уровням управлений и обяза­тельны для исполнения.

Каждая организация имеет структурные звенья управ­ления:

• руководство управления (первый уровень);
  
• руководители отделов (второй уровень управления);
  
• руководство направлений и отделений (третий уровень
  управления);
  

• сотрудники (четвертый уровень управления).
Сотрудники являются основными работниками, которые

непосредственно занимаются исполнительской деятельностью на порученном участке, т.е. являются организаторами и ис­полнителями решений, принимаемых на вышестоящих уров­нях управления. Перед каждым сотрудником стоят конкретные цели. При организации работы, направленной на достижение поставленной цели, у работника могут возникать различные потребности, для удовлетворения которых он вынужден всту-пать в отношения с теми подразделениями и органами, кото­рые имеют реальные возможности в оказании ему соответству­ющей помощи. Организационно по отношению к цели работ­ники могут занимать различные положения, которые форми­руют соответствующие виды управленческих отношений.

Внутри организации информация перемещается с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней на низ­шие. Таким путем подчиненным уровням управления сообща­ется о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т.п.

Наиболее очевидным примером обмена информацией по вертикали является такой компонент коммуникации в органи-

2J4

зации, как отношения между руководителем и подчиненным. Этот вид обмена информацией составляет основную часть коммуникативной деятельности руководителя.

Обмен информацией между руководителем и подчиненным связан с прояснением задач, приоритетов и ожидаемых ре­зультатов, с вовлечением в решение задач отдела, с обсужде­нием проблем эффективности работы, достижения признания и вознаграждения с целью мотивации, с совершенствованием и развитием способностей подчиненных, со сбором информа­ции о назревающей или реально существующей проблеме, с оповещением подчиненного о грядущем изменении, а также с получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях.

Организация нуждается также в коммуникациях по восхо­дящей — передаче информации с низших уровней на высшие.

Рассмотрим указанные выше виды управленческих отно­шений более подробно с точки зрения их содержания и внешних форм проявления в коллективе.

Субординационные отношения представляют собой взаимоотношения между высшими и низшими звеньями уп­равления, между управляющими и управляемыми, между те­ми, кто принимает решения, и теми, кто их выполняет. Ины­ми словами, это есть отношения по вертикали. Субординаци­онные отношения возникают после подачи руководителем ко­манд управления (приказов, устных или письменных указа­ний) и действий исполнителей, направленных на выполнение этих команд.

Отношения субординации строятся между сотрудниками на основе принципа соподчиненности. Система соподчиненнос-ти строится таким образом, чтобы центральные органы были освобождены от текущих дел и занимались преимущественно вопросами стратегического характера, а низшие звенья сосре­доточивали бы свое внимание на решении текущих, тактичес­ких вопросов.

Реализация субординационных отношений во многом зави­сит и определяется руководителем. От его авторитета, компе­тентности, стиля работы, понимания управленческой ситуации зависит качество отношений с подчиненными, степень согласо­ванности усилий для решения задач, поставленных перед орга­низацией. Однако общий климат взаимоотношений по вертика-

235

ли в не меньшей степени зависит и от подчиненного. Чаще все­го отношения субординации складываются как чисто формаль­ные отношения между соподчиненными друг другу лицами.

По видам субординационные отношения могут быть разде­лены на линейные и функциональные.

Суть линейных отношений состоит в том, что у руководи­теля много подчиненных, а у подчиненных только один руко­водитель. При этой разновидности субординационных отноше­ний связи приобретают преимущественно властный характер, с полным подчинением сотрудника руководителям — началь­никам отделения, направления, отдела и органа.

При этом виде отношений подчиненный обязан согласовать и получить санкцию (разрешение) на осуществление служеб­ных действий посредством обращения в установленном поряд­ке к соответствующим руководителям.

Функциональный вид субординационных отношений стро­ится на основе специализации по осуществлению определен­ных функций управления.

В организациях выделяются подразделения, сотрудники которых специализируются на выполнении конкретных функ­ций управления, например:

• подразделения, которые выполняют учетные и контроль­
  ные функции над деятельностью коллектива;
  
• инспекторские подразделения — контрольно-наблюдатель­
  ные функции над деятельностью подразделений организации;
  
• кадровые подразделения — функции по приему, переме­
  щению, увольнению кадрового состава;
  
• хозяйственно-финансовые подразделения — функции по
  денежному, вещевому и т.п. довольствию сотрудников.
  

В то же время руководитель функционального подразделе­ния более ограничен в своих правах, нежели линейный руко­водитель. Если в полномочия линейного руководителя входят общие вопросы по распоряжению силами и средствами, при­нятие решений по всем вопросам деятельности организации, то на руководителей функциональных подразделений возлага­ется руководство реализацией лишь той функции управления, которая за ними закреплена руководителем органа. Функцио­нальные руководители не могут воздействовать на деятель­ность коллектива напрямую, минуя линейного руководителя.

236

Аналогично сотрудник непосредственно не подчиняется руко­водителям функциональных подразделений, но обязан выпол­нять их указания по вопросам соблюдения требований норма­тивных актов, относящихся к компетенции этих руководите­лей. При этом, как правило, он должен согласовать свои дей­ствия с линейным руководителем.

Наряду с отношениями субординации важное место в системе управленческих отношений занимают отношения ко­ординации.

Координационные отношения предполагают согласо­ванность действий сотрудников (руководителей органов, под­разделений), неподчиненных друг другу, принадлежащих к одному уровню управления и осуществляющих совместную деятельность по достижению общей цели.

В отличие от субординационных отношений (по вертикали), координационные — это отношения по горизонтали. В качестве примера можно назвать отношения между начальниками двух и более органов структуры, начальниками отделов одного или нескольких органов, начальниками направлений (отделений) одного отдела и т.п. Эти взаимосвязи не являются администра­тивными. Связующим звеном между органами, подразделения­ми, отдельными лицами в данном случае является общая цель их деятельности. При отсутствии общей цели основания для возникновения координационных отношений нет.

Коммуникационные потребности организации зависят от факторов внешней среды. Если проанализировать, о чем гово­рят, пишут, читают в действительности люди в организации, основное внимание пришлось бы сосредоточить на вопросах, которые связаны с потребностями информационного взаимо­действия с внешним окружением, которое влияет или будет влиять на организацию.

6.2. Управление коммуникационным

процессом

Коммуникационный процесс — это обмен информацией между двумя или более людьми. Но он не всегда так эффекти­вен, как следовало бы, т.е. на деле люди общаются между со­бой менее эффективно, чем им это кажется.

__ 237

Для примера возьмем факт, проиллюстрированный Ренси-сом Лайкерто при изучении работы мастеров и их подчинен­ных на одном из предприятий коммунального обслуживания. В то время как 85% мастеров считали, что их подчиненные чувствуют себя свободно при обсуждении деловых вопросов, в действительности только у 51% подчиненных присутствовало это чувство свободы. В другом исследовании начальник отде­ла зарегистрировал инструкции или передаваемые подчинен­ным решения по 165 специальным поводам. Судя по записям подчиненных, они были осведомлены только о 84 таких со­общениях.

Кроме того, во многих случаях передаваемое сообщение оказывается неправильно понятым и, следовательно, обмен информацией — неэффективным.

Джон Майнер, выдающийся исследователь в области уп­равления, указывает, что, как правило, лишь 50% обмена ин­формацией приводит к обоюдному согласию общающихся. Чаще всего причина низкой эффективности состоит в забве­нии того факта, что коммуникация — это обмен. В ходе об­мена обе стороны играют огромную активную роль. К приме­ру, если вы как управляющий описываете одному из подчи­ненных, как нужно изменить работу, это только начало обме­на. Чтобы обмен информацией стал эффективным, ваш подчи­ненный должен сообщить вам, как он понимает вашу задачу и ожидания в отношении результатов его деятельности. Настоя­щий обмен информацией происходит только в том случае, когда одна сторона предлагает информацию, а другая воспри­нимает ее.

Основная цель коммуникационного процесса — обеспече­ние понимания информации, являющейся предметом общения, т.е. сообщения. Однако сам факт обмена информацией не га­рантирует эффективности общения участвовавших в этом обмене людей. Чтобы лучше понимать процесс обмена инфор­мацией и условия его эффективности, следует иметь представ­ление о стадиях процесса, в котором участвуют двое или боль­шее число людей.

В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента.

238

• Отправитель — лицо, генерирующее идеи или собира­
  ющее информацию и передающее ее.
  
• Сообщение — собственно информация, закодированная
  с помощью символов.
  
• Канал — средство передачи информации.
  
• Получатель — лицо, которому предназначена инфор­
  мация и которое интерпретирует ее.
  

При обмене информацией отправитель и получатель про­ходят несколько взаимосвязанных этапов:

• Зарождение идеи.
  
• Кодирование и выбор канала.
  
• Передача.
  
• Декодирование.
  

Необходимо составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап явля­ется одновременно точкой, в которой смысл может быть иска­жен или полностью утрачен. На рис. 6.1 эти этапы проиллюст­рированы в виде простой модели процесса коммуникаций.



Рис. 6.1. Простая модель процесса обмена информацией

Хотя весь процесс коммуникаций часто завершается за не­сколько секунд, что затрудняет выделение его этапов, проана­лизируем эти этапы, чтобы показать, какие проблемы могут возникнуть в разных точках.

239

ЗАРОЖДЕНИЕ ИДЕИ

Обмен информацией начинается с формирования идеи или отбора информации. Отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена. К со­жалению, многие попытки обмена информацией обрываются на этом же этапе, поскольку отправитель не тратит достаточ­ного времени на обдумывание идеи.

У Кит Девис: «Неудачное сообщение не станет лучше на глянцевой бумаге или от увеличения мощности громкоговорителя. Леймотив этапа — не начинайте говорить, не начав думать».

Нужно помнить, что идея еще не трансформирована в слова или не приобрела другой такой формы, в которой она послу­жит обмену информации. Отправитель решил только, какую именно концепцию он хочет сделать предметом обмена инфор­мацией. Чтобы осуществить процесс эффективно, он должен принять в расчет множество факторов. К примеру, руководи­тель, желающий обменяться информацией об оценке результа­тов работы, должен четко понимать, что идея состоит в том, чтобы сообщить подчиненным конкретную информацию об их сильных и слабых сторонах и о том, как можно улучшить ре­зультаты их работы. Идея не может заключаться в смутных общих похвалах или критике поведения подчиненных.

Этот пример отражает также связь между восприятием и коммуникацией. У руководителя, который считает подчинен­ных способными к развитию и совершенствованию, а значит, нуждающимися в информации с оценкой результатов их рабо­ты, скорее всего найдутся дельные позитивные идеи обмена информацией по существу темы.

Еще один пример потенциальных проблем на этапе зарож­дения идеи дает нам начальник цеха, только что принявший сообщение от высшего руководства о том, что компании нужно на 6% повысить производство видеоигр без увеличения сверхурочных выплат. Если начальник цеха направит подчи­ненным это сообщение в точности таким, каким оно было по­лучено, возможны недоразумения, поскольку рабочие поймут лишь сам факт того, что изменения необходимы. Если же ру-

240

ководитель обдумает те идеи, которые требуют передачи, он может прийти к следующим заключениям:

Рабочие должны понять, какие именно нужны измене­ния — прирост объема производства на 6% без дополнитель­ных сверхурочных.

Рабочие должны понять,