Серия Современное образованием

Вид материала

Документы

Содержание Кстати, по поводу этой «трудности» говорят: «Многие руководители так заняты, что им неког­да работать».

Подобный материал:

• Список отечественных реферируемых журналов, 49.66kb.
• Об утверждении положения об оплате труда руководителей муниципальных учреждений Управления, 129.69kb.
• Программа «Информационные ресурсы исторической науки» направление подготовки «История», 164.44kb.
• Пособие предназначено для обучения секретарей-референтов, в помощь руководителям служб, 4960.9kb.
• Учебное пособие для технических вузов Серия «Современное высшее образование», 19249.92kb.
• Доннаса осуществляет подготовку по следующим направлениям (специальностям), 314.8kb.
• Образовательные программы подготовки управленческих кадров, 1795.07kb.
• Анализ работы рмо учителей географии за 2010-2011 учебный год, 59.89kb.
• Стратегическое управление муниципальным образованием, 173.37kb.
• П. А. Слепухин Институт Органического Синтеза Уро ран, 10.91kb.

Всеохватывающий стиль хорошо отражается его наз­ванием. Такой тип руководителя во все вникает, во все вмеши­вается, все стремится решить сам, вплоть до самых незначи­тельных вопросов. Поскольку же все охватить невозможно, то он успевает лишь то, что успевает. А поскольку он никому не предоставляет самостоятельности, остальное обрекается «на


205

стихию». И беда в том, что в числе вопросов, которые такой руководитель успевает решить сам, далеко не всегда оказыва­ются главные.

Не вмешивающийся стиль — прямая противополож­ность предыдущему. Руководитель предоставляет подчиненным самостоятельность во всем, ни во что не вмешивается, старается переложить принятие решений на заместителей, по крайней мере, использует для этого любую возможность. По сути дела такой руководитель лишь создает видимость работы. Основное его занятие — выслушивать доклады и подписывать готовые документы. Основная забота — избежать конфликтов в кол­лективе и с вышестоящим руководством (по принципу «абы тихо»). Авторитетом среди подчиненных он, как правило, не пользуется, ибо его считают «пустым местом». В результате де­ятельности такого руководителя в коллективе процветают хаос, анархия, неразбериха, развал дисциплины.

Делегирующий стиль представляет собой именно тот, которым должен стремиться овладеть каждый руководитель коллектива, ибо он успешно преодолевает самую большую и распространенную трудность в руководящей работе — пере­груженность второстепенными и текущими делами.

V Кстати, по поводу этой «трудности» говорят: «Многие руководители так заняты, что им неког­да работать».

В данном же случае руководителем выполняются наиболее решающие, стратегические для коллектива, наиболее принци­пиальные функции, именно функции руководства, общей ор­ганизации дела. Все остальное предоставляется подчиненным, которым это «по плечу» и которым для этого дается необходи­мая самостоятельность.

> Исходя из того, сколь содержательны, объективно обус­ловлены обстановкой, состоянием дела принимаемые решения и проводимые мероприятия, деятельность вообще, выделяют­ся стили: формально-бюрократический, волюнтаристский и деловой (или содержательно-объективный).

Бюрократизм (от фр. bureau — бюро, канцелярия и греч. kratos — сила, власть, господство) — свойство системы управления, стиля руководства, отражающее главенство фор-

206

мы над содержанием управленческой деятельности, что не­избежно отрицательно сказывается на результатах деяте дьнос-ти организации. Бюрократизму присуще ненужное бумаго­творчество, волокита, отрыв руководителей и работников аппарата управления от основной массы сотрудников и решае­мых ими задач, пренебрежение их инициативой, опытом, спе­цификой местных условий и т.п.

Наиболее характерные черты бюрократизма — привилеги­рованность, замкнутость и кастовость аппарата управления, его многоступенчатость, деперсонализация ответственности, преувеличение значения управленческой деятельности, ее форм и методов. Бюрократизм органично связан с разбухани­ем управленческого аппарата, низким уровнем управленчес­кой культуры его сотрудников, неоправданным ограничением гласности и подавлением критики. Своеобразным проявлени­ем бюрократизма, в том числе и в организации управления, являются ведомственность и местничество.

Исходя из сказанного, бюрократический стиль — это приверженность руководителя к канцелярщине, формальнос­тям. Подчиненные называют его — «волокитчик», «бумажная душа», так как он озабочен лишь внешним соблюдением буквы инструкции. Его позиция порождается ленью, «безоши­бочным бездельем», боязнью всего и вся. Наиболее характер­ные виды бюрократического стиля руководства: бумажный, кампанейский, кабинетный.

Волюнтаризм (от лат. voluntas — воля) — негативное свойство управленческой позиции руководителя, суть которо­го состоит в признании им своей воли в качестве первоосновы поведения и действий. Для волюнтаризма характерно прояв­ление таких качеств, как: отрыв субъективного понимания ро­ли руководителя от объективного восприятия таковой подчи­ненными; преувеличение роли иррационального, импульсив­ного, стихийного, спонтанного.

В практике организации управления волюнтаризм прояв­ляется чаще всего в принятии руководителями произвольных, не согласующихся с объективной реальностью, не учитываю­щих мнение подчиненных решений.

От такой позиции руководителя получил свое название во­люнтаристский стиль, который, как отмечалось, страдает

207

другой крайностью — игнорированием объективных условий, закономерностей, а возможно и нормативных требований, ус­тановок вышестоящих инстанций. Изобретательность такого руководителя проявляется не в деле, а в том, как бы эти уста­новки и требования обойти. Его действиям и поступкам харак­терна философия: «я здесь хозяин», «я отвечаю», «нам вид­нее», «мне лучше знать», «мы этого не можем» и т.п. А по сути это всегда либо выбор линии наименьшего сопротивления и уход от трудностей, либо способ получения более легкими пу­тями каких-то узковедомственных, узко коллективных, хозяй­ственных или иных выгод и пр. (как крайний случай такой по­зиции руководителя — личная заинтересованность). Кратко го­воря — это «удельный князь» в управляемом им коллективе.

Деловитость — как элемент управленческой культу­ры — является важнейшим признаком стиля руководства, ра­циональной организации управления, ориентированной на интересы дела. Это личное качество любого работника, харак­теризующее его с точки зрения трудолюбия и способности конкретно, рационально и результативно осуществлять свою деятельность. Деловитость является ценным качеством любого сотрудника и обязательно учитывается при оценке результатов его работы.

Отсюда получил свое название и деловой (содержатель­но-объективный) стиль руководства, который является наи­более предпочтительным. Соответственно, ему присущи такие черты, как: компетентность; ориентация на основную цель де­ятельности коллектива с учетом объективных условий, обстоя­тельств и требований времени; стремление выбрать оптималь­ный путь к достижению цели, самостоятельность, практич­ность, гибкость мышления в распорядительной деятельности, сочетающиеся с хорошей дисциплинированностью (служебно-производственной, финансовой и пр.); высокая оперативность.

Деловитость особенно важна для руководителя, ибо во мно­гом определяет управленческую культуру не только самого ру­ководителя, но и возглавляемого им коллектива. Она базирует­ся на умелой организации труда подчиненных и проявляется:

• в точном и четком определении целей, задач и заданий;

208

• в таком же точном определении при необходимости спо­
  собов действий и средств, которые могут привести к решению
  намеченных задач и достижению поставленных целей;
  
• в последовательном и терпеливом (без суеты и шума)
  осуществлении намеченной программы действий;
  
• в тщательной оценке и контроле результатов деятельнос­
  ти на любой стадии работы;
  
• в рациональном использовании и фактической экономии
  времени — собственного и своих подчиненных.
  

> Важнейшей стороной управления коллективом является направленность его руководства на перспективу. По этому приз­наку могут быть выделены: исполнительский стиль сегодняш­него дня и целеполагаюший (программирующего стиль.

Теория трактует исполнение как процесс практической реализации, воплощения в жизнь решений, команд и других управляющих воздействий (распоряжений). Для исполнения служебных обязанностей сотрудниками аппарата управления большое значение имеют: регламентирование, нормирование, инструктирование, информирование; организация техническо­го оснащения и обслуживания рабочих мест, профессиональ­ная квалификация сотрудников, система стимулирования, мо­рально-психологический климат и т.д.

При наличии отмеченных условий исполнительская дея­тельность руководителя будет всецело направлена на выпол­нение надлежащим образом требований законов, иных норма­тивных актов, функциональных обязанностей, распоряжений, приказов и указаний руководства, а также условий и требова­ний, определенных традициями данной организации.

При всех отмеченных положительных сторонах практика выделяет среди руководителей сторонников так называемого исполнительского стиля сегодняшнего дня. Такие руко­водители, ссылаясь подчас на личную загруженность и иные организационные трудности, живут заботами сегодняшнего дня, повседневностью, «текучкой», делами и задачами «сегод­ня на сегодня». Они не растят кадры и общий интеллектуаль­ный и профессиональный потенциал коллектива, не видят перспективы развития организации, их не хватает на то, что­бы смотреть еще и в будущее, способное существенно изме­нить условия и качество труда подчиненных.

209

Целеполагающий (программирующий) стиль сущест­венно отличается от предыдущего. На сегодняшний день руко­водитель смотрел уже вчера, а сегодня — смотрит в завтра и вырабатывает программу деятельности коллектива (и свою в том числе) на будущее. Он «готовит» этот завтрашний день во всем: в главных делах коллектива, в повышении квалифика­ции специалистов, в улучшении условий труда и быта, в полу­чении нужных кадров и т.д.

> Существеннейшей характеристикой управления коллек­тивом является так называемая социальная дистанция между руководителем и подчиненными. Теория и прак­тика управленческой деятельности понимают под термином «социальная дистанция» условное расстояние между предста­вителями различных социальных групп, людьми, имеющими различный социальный статус. При этом социальная дистан­ция может изменяться в ходе их общения. Отмечено, напри­мер, что оптимальный уровень дистанции между руководите­лем и подчиненными соблюдается при демократическом стиле руководства. Таким образом, каждый руководитель должен индивидуально определять данную дистанцию между собой и подчиненными, учитывая не только избранный им стиль руко­водства, но и психологические особенности последнего, специ­фику конкретной управленческой ситуации.

В повседневной практической деятельности руководителя социальная дистанция проявляется в дистанционном и кон­тактном стилях.

Руководитель дистанционного стиля держит подчинен­ных на почтительном расстоянии, высокомерен, чванлив, не интересуется их личными делами, самочувствием и т.п. Такой руководитель не умеет разговаривать с подчиненными, да и не хочет. Чаще всего он плохо знает не только личные качества отдельных подчиненных, но и возможности своего коллекти­ва. Скорее всего, это малообщительный, замкнутый человек, отсюда определенная отчужденность между ним и коллекти­вом. Авторитет такого руководителя в коллективе низок, его воздействия на коллектив малоэффективны, психологический климат в коллективе оставляет желать лучшего.

Контактный стиль, наоборот, предполагает максималь­ный учет и использование человеческого фактора в управле-

210

нии. Ему свойственны знание индивидуально-психологичес­ких особенностей подчиненных (их потребностей и интересов, ценностных ориентации и уровня притязаний); их способнос­тей, опыта, профессиональной подготовленности и общей культуры и т.д.

Для такого руководителя каждый из подчиненных — это живой человек со своими чаяниями и надеждами, имеющий право на внимание к себе как к личности. Он хорошо знает коллектив в целом: состояние межличностных отношений, на­личие неформальных образований, уровни взаимного призна­ния членов коллектива, степень его психологической сплочен­ности и т. п.

> Еще одна, весьма существенная, сторона управленчес­кой деятельности — это степень проявления творческого подхода к делу со стороны руководителя. Она может характе­ризоваться как шаблонным, так и творческим стилем.

Шаблонный стиль (стереотипный, крайний вариант — рутинный) выражается в том, что руководитель и сам идет давно выработанными, проторенными, привычными путями и подчиненным не позволяет иного. Такой руководитель в своей деятельности апеллирует либо к имеющейся инструкции, технологии, методике («это не предусмотрено»), либо к прош­лому опыту («раньше так никогда не делали»). Он боится све­жей мысли, свежей струи, новых методов, приемов («как бы чего не случилось). Соответственно, подчиненные, склонные к творчеству в исполнении функциональных обязанностей, воспринимаются им как люди «с тяжелым характером», «не управляемые» и т.п.

Творческий подход, как качественная характеристика труда руководителей, сотрудников предполагает сознатель­ную, целенаправленную и активную деятельность, позволяю­щую получать новые, наиболее рациональные по способу достижения результаты. Творчество по своей природе само­бытно, неповторимо в способах достижения результата. Поэ­тому творчество характеризуется тем, что его результат, а также способ достижения результата более ценны, прогрессив­ны, эффективны.

Руководитель творческого стиля и в своем личном тру­де избегает стереотипов, постоянно ищет новые, более эффек-

211

тивные пути, способы и формы управления, воздействия на коллектив в нужном направлении и в самом коллективе созда­ет атмосферу творческого труда, нетерпимости к рутине, застарелым шаблонам, атмосферу постоянного поиска новых, более совершенных методов работы. Он целенаправленно и упорно вырабатывает у коллектива внутреннюю психологичес­кую установку именно на творческий подход к делу: призыва­ет к поиску, поощряет его, одобряет инициативу, внимателен к новым идеям, не боится смелых начинаний. В решении подчиненными конкретных задач не удовлетворяется традици­онно сложившимися способами, а побуждает их к «думанью» с целью нахождения более эффективных путей и т.д. Он сле­дит за передовым опытом в области своей профессии (того же требует от подчиненных) и поддерживает внедрение его в дея­тельность коллектива. Словом, это тот стиль работы, которым должен овладевать каждый современный руководитель под­разделения и организации.

Мы рассмотрели общую типологию стилей руководства коллективом с точек зрения нескольких существенных сторон деятельности руководителя. Поскольку все они не изолированы друг от друга и являются сторонами одного и того же органи­чески единого явления — руководящей деятельности, постоль­ку они органически связаны, функционируют в единстве. В этой связи стили, выделенные нами по различным основаниям, достаточно условны (авторитарный — близок строго админис­тративному, бюрократический — шаблонному, деловой — творческому и т.д.), и семантическая их нагрузка взаимно не идентична. Это во-первых.

Во-вторых, внутри каждой из основ деления абсолютных, «стерильно чистых» стилей в жизни, по-видимому, нет или они встречаются крайне редко («абсолютный автократ», «абсолют­ный бюрократ» и т.д. просто-напросто были бы опознаны и в отношении их были бы сделаны соответствующие организаци­онные выводы). Чаще всего речь может идти о более или менее яркой выраженности того или иного стиля руководства, о пре­обладании его черт в поведении руководящего работника. При этом надо иметь в виду, что стили с социально отрицательной «окраской» обладают определенной внешней адаптивностью, способностью к маскировке, благодаря чему и объясняется их

212

выживаемость. Это следует учитывать руководителям более высокого ранга относительно своих подчиненных — руководи­телей нижестоящих структурных звеньев, коллектива.

Общие характеристики стилей руководства рассмотрены безотносительно к конкретной сфере общественно полезного труда. Тщательное изучение и отбор кадров, повышение к ним требований, их подготовка и воспитание в соответствии с эти­ми требованиями, выделение резерва на выдвижение и целе­направленная работа с ним обеспечиваются преимущественно при присущих руководителю социально ценных стилях рабо­ты с коллективом: деловитость, творчество, контактность и т.д. Однако было бы, по-видимому, непозволительным благодуши­ем полагать, что этим все проблемы решены, и все резервы к совершенствованию исчерпаны.

В деятельности каждого конкретного руководителя каждо­го конкретного коллектива складывается свой индивидуаль­ный стиль, индивидуальный «почерк». И зависит он от целого ряда факторов:

• индивидуально-психологических, личностных особен­
  ностей руководителя коллектива;
  
• социально-психологических особенностей конкретного
  коллектива, о которых говорилось выше;
  
• уровня руководства, т.е. является ли руководимый кол­
  лектив первичным, малым или многоструктурным и т. д.;
  
• состояния дел в коллективе, особенностей ситуации, в ко­
  торой находится коллектив, в том числе состояния дисциплины;
  
• степени подготовленности руководителя в данный мо­
  мент для работы в занимаемой должности;
  
• от некоторых других факторов, вплоть до стиля руковод­
  ства непосредственных вышестоящих руководителей; и т.д.
  

Каждый конкретный руководитель — по-своему уникаль­ная, неповторимая личность, каждый конкретный коллектив тоже по-своему уникален (характером составляющих его лю­дей, характером условий, в которых он находится и т.д.). По­этому и «почерк» руководства в каждом конкретном случае индивидуален. Стереотипов здесь быть не может.

В повседневной деятельности руководителям приходится значительную часть времени уделять анализу быстро меняю-

213

щейся обстановки. Каждый из них принимает множество ре­шений, чтобы согласовать действия десятков и сотен людей разных специальностей и обладающих разными характерами. При этом перед руководителем стоит задача по концентрации силы коллектива именно на главных направлениях, не нару­шая целостности и пропорциональности работы всей системы. Работа в состоянии неопределенности и риска порождает массу стрессовых ситуаций, требующих от руководителя мак­симальной выдержки и стойкости.

У В силу сказанного руководителей можно опреде лить как особую категорию профессионалов, явля ющихся творческими организаторами многих конкретных форм отношений между различными людьми (подчиненными). Конечно, один руководи тель, какими бы талантами он ни обладал, не смо­жет обеспечить выполнение такого многообразия задач, которые выдвигает время и потребности нашего общества. Общий результат работы обеспечивает коллективный труд. Поэтому его организация во многом зависит от стиля работы руководителя.

Не мифические скрытые способности, которые еще не про­явились, а реальные дела — вот что определяет каждого чело­века вообще и руководителя в частности. Особое значение имеют работоспособность и отношение к труду. С каким наст­роением человек приступает к делу, как организует свое вре­мя — все это зависит от особенностей его характера и системы межличностных отношений, в которых он вращается и кото­рые он сам создает.

Долгие годы у нас делались попытки внедрять единый для всех стиль работы, и даже ее ритм и последовательность рабо­чих операций. Однако мы все больше убеждаемся в том, что стиль — это глубоко индивидуальное построение режима тру-|?а, основанное, прежде всего, на личных качествах и особен­ностях человека. То, что хорошо для одного, оказывается па­губным для другого или быстро утомляет третьего. Один ста­рательно имитирует напряженную работу, и его ставят в при-

214

мер за прилежание и постоянное присутствие на рабочем месте, но при подведении итогов оказывается, что внешне беззаботный его коллега с улыбкой и постоянными шутками сделал гораздо больше. Просто первый — изображал, а вто­рой действительно работал, но работал так, как ему удобнее.

Бытует мнение, что руководитель подразделения (органи­зации) должен обладать исключительными профессиональны­ми качества. При этом забывают, что все личные и профессио­нальные качества формируются из задатков, имеющихся у большинства прошедших первоначальный отбор на кадровую работу. Умение же быть руководителем появляется при реали­зации собственного стремления к лидерству в любом коллек­тиве и при любых жизненных ситуациях. Ибо руководитель должен успеть сделать свою работу и одновременно помочь созреванию творческих идей подчиненных, дать им советы по способам и приемам решения возникающих проблем.

Здесь также надо иметь в виду, что основным различием в стиле работы руководителей высшего и среднего звена являет­ся уровень принимаемых решений и возможности по их реа­лизации. Одни, например, занимаются исполнением управ­ленческих функций, а другие обязаны идти впереди всех теку­щих событий и заботиться о сохранении целостности системы и структуры организации.

Исходя из перечисленных особенностей можно сформули­ровать некоторые составляющие стиля работы руководителя:

• стремление к самообучению и самовыражению;
  
• стремление к справедливости и чести;
  
• способность упорно трудиться и чувство ответственности;
  
• наличие организационных и административных навыков;
  
• сочетание духовной и физической силы;
  
• высокая профессиональная подготовка;
  
• правовой реализм и историческая объективность;
  
• чувство собственного достоинства и склонность к обуче­
  нию других;
  
• способность быстрой адаптации к изменениям обстановки;
  
• способность к интегрированию разноречивых мнений;
  
• способность выходить за рамки привычных понятий и
  искать нестандартные решения.
  

215

Оценка стиля работы по этим критериям приближает нас к выводу, что в организации нет недостатка в потенциальных и перспективных руководителях. Сложнее выделить из общей массы талантливых сотрудников тех, кто будет определять бу­дущее организаций и ведомств. Настоящую причину дефицита руководящего состава мы сможем обнаружить, если проанали­зируем существующую у нас систему подбора и выдвижения руководящих кадров. Пока еще отдается предпочтение поиску людей, имеющих хороший интеллект и способности, и мало уделяется внимания выявлению стимула к управленческой де­ятельности. Между тем именно стимул к занятию управлен­ческой должности в сочетании со склонностью к лидерству по­могает комплектовать резерв выдвижения. Названный стимул определяют следующие факторы:

• желание обладать властью;
  
• желание вести борьбу с трудностями;
  
• стремление к самоутверждению;
  
• желание пользоваться властью в отношении других людей;
  
• стремление занять заметное общественное положение;
  
• понимание тяжести личной ответственности.
  

У Стиль работы и стиль управления — это разные

понятия.

Стиль работы затрагивает как руководителей, так и испол­нителей (подчиненных). Они в равной мере ответственны за организацию личной работы.