Серия Современное образованием

Вид материала

Документы

Содержание Сочетание компетентности и опыта является ба­зисом развития качеств руководителя. 5.5. Стили руководства Стиль работы руководителя Стиль руководства

Подобный материал:

• Список отечественных реферируемых журналов, 49.66kb.
• Об утверждении положения об оплате труда руководителей муниципальных учреждений Управления, 129.69kb.
• Программа «Информационные ресурсы исторической науки» направление подготовки «История», 164.44kb.
• Пособие предназначено для обучения секретарей-референтов, в помощь руководителям служб, 4960.9kb.
• Учебное пособие для технических вузов Серия «Современное высшее образование», 19249.92kb.
• Доннаса осуществляет подготовку по следующим направлениям (специальностям), 314.8kb.
• Образовательные программы подготовки управленческих кадров, 1795.07kb.
• Анализ работы рмо учителей географии за 2010-2011 учебный год, 59.89kb.
• Стратегическое управление муниципальным образованием, 173.37kb.
• П. А. Слепухин Институт Органического Синтеза Уро ран, 10.91kb.

девять заповедей руководителя:

• Быть уверенным в себе, в деле и зажигать других.
  
• Считать своей обязанностью критиковать, но позитивно,
  т.е. указывать пути преодоления недостатков.
  
• Уметь использовать санкции положительные и отрица­
  тельные, т.е. поощрять подчиненных за дело, а в случае не­
  обходимости — наказывать.
  
• Уметь говорить самому, но и уметь слушать подчиненных.
  
• Ценить время — свое и других.
  
• Быть строгим, требовательным, но справедливым и не
  грубым.
  
• Быть приветливым, вежливым, знать великую силу
  улыбки.
  
• Обладать чувством юмора.
  
• Замечать, видеть подчиненных, интересоваться ими —
  для руководителя маленьких людей в коллективе нет.
  

Руководитель должен вести себя так, чтобы коллектив хо­тел быть руководимым именно им, а не кем-нибудь другим.

У «Каждый князь должен править так, как он хотел бы, чтобы правили им, если б он был подданным» (У. Темпл).

Вместе с тем для успешного руководства коллективом (под­разделением) руководитель должен владеть четкой индивиду­альной управленческой концепцией, т.е. знанием того, что и как он должен делать в качестве руководителя. Теория управле­ния основными составляющими этой концепции называет:

> наличие определенной цели в развитии дела и коллек тива, которую руководитель выдвигает на тот или иной вре­менной рубеж. Руководитель должен видеть перспективу и не быть «бабочкой-однодневкой». Как утверждал Сенека, «для корабля, не знающего, куда плыть, нет попутного ветра», или, как говорится, без мишени нет попаданий;

195

• проблемное наполнение того пути, который намечает­
  ся для достижения цели, т.е. выдвижение, постановка переч­
  ня конкретных проблем, решение которых должно привести к
  ее достижению;
  
• наличие управленческих замыслов о путях решения
  выдвинутых проблем.
  

Степень целенаправленности, организованности, упорядо­ченности деятельности коллектива всецело зависит от четкос­ти этой концепции у руководителя и от степени ее действен­ности, т.е. меры проявления в реальных конкретных делах, на которые мобилизуется коллектив. Без такой концепции руко­водитель, равно как и ведомый им коллектив, обречен на ре­шение лишь сиюминутных, повседневных задач, а потому не может быть и речи о развитии дела и профессиональном росте членов коллектива.

Под влиянием указанных факторов и складывается лич­ностный авторитет руководителя. Следует добавить, что авторитет руководителя двойствен и слагается из авторитета должности и авторитета личности. Понятно, что они выступают в органическом единстве, но, тем не менее, не мо­гут подменить друг друга. Авторитет должности, естественно, подкрепляет авторитет личности, однако сам по себе не формирует его. Авторитет личности всегда достаточно автоно­мен в своем формировании и при одном и том же уровне авто­ритета должности может быть высоким или низким. Реальная, подлинная власть — в руках того руководителя, который пользуется достаточно высоким личностным авторитетом.

Замечено, что некоторые руководители порой испытывают «комплекс недостаточности» личного авторитета и пытаются поднять его (менее или более осознанно, иногда и вовсе не осознанно) отнюдь не лучшими средствами и формами поведе­ния. Тогда складываются так называемые псевдоавторитеты типа «авторитет доброты», «авторитет подкупа», далее — па­нибратства, обещаний (крайне недопустимый вариант, когда они не выполняются), защиты от вышестоящего начальства, педантизма (мелочной требовательности), поучительства, пре­восходства и подавления.

В отличие от профессионализма специалиста профессиона­лизм руководителя опирается не столько на образование и

196

знания, сколько на опыт и разветвленную систему компетент­ности, которая включает компетентность:

• стратегическую;
  
• функциональную;
  
• социальную;
  
• управленческую;
  
• эмоциональную;
  
• экологическую.
  

Такая система компетентности формируется в результате синтеза интеллекта, предприимчивости и опыта принятия не­традиционных решений.

Вряд ли можно согласиться с утверждением некоторых авторов, что хороший руководитель должен обладать в пер­вую очередь талантом, подобно художнику, музыканту или по­эту. Руководство, действительно, не только наука, но и ис кусство. Но это несколько иной вид искусства. Он имеет пря­мое отношение к власти, интересам и потребностям. Лидер­ство на основе врожденных качеств является только одной из теорий, которая, к счастью, не подтвердилась практикой.

V Эффективный руководитель формируется в про­цессе организационного и группового развития, выступая в качестве лидера. Движущая сила его развития — беспощадный самоанализ, непрерыв­ное самообучение, уверенность в себе, энтузиазм.

Существует множество правил для преуспевающего руко­водителя, десятки моделей эффективных руководителей. Разработаны каталоги качеств современного руководителя и менеджера, выявлены среди них приоритетные, исследуется значимость управленческих качеств в зависимости от ситуаци­онно обусловленных факторов. Предложены технологии ли­дерства и концепции деловой активности. И тем не менее нау­ка отстает от потребностей практики управления персоналом. Видение проблемы начинается с видения каждого человека в группе, а поиск решения проблемы обеспечивается всеми чле­нами группы. В процессе такого управления осуществляется:

• групповое развитие. Группа становится самообучающей­
ся единицей;

197

• организационное развитие. Организация превращается в
  самообучающуюся систему;
  
• индивидуальное развитие. Сотрудник становится причаст­
  ным к единому процессу групповой работы и учебы, он активно
  реализует свою «энергетику хотения», поиска и сетевого мыш­
  ления.
  

Стратегия группового самообучения и работы объединяет случайно-хаотичные стили творческой деятельности каждого сотрудника в креативное управление группы. Управление персоналом становится сервисной функцией управления.

Особое внимание уделяется творческим способностям и умению наиболее полно и успешно использовать творческий потенциал каждого сотрудника. Вместо административного уп­равления между руководителем и сотрудниками на основе ди­алогов, бесед и других форм обмена информацией возникают деловые взаимоотношения.

Руководителя нового типа отличает качественная организа­ция труда сотрудников. Он ориентирован на групповую рабо­ту, умеет реально оценить сильные и слабые стороны каждого сотрудника, чтобы рационально использовать его в групповой работе.

У Сочетание компетентности и опыта является ба­зисом развития качеств руководителя.

Современному руководителю приходится наводить «мосты в будущее». Изучая ситуацию, он не только отслеживает дей­ствующий рынок и учитывает его динамику, но и вынужден управлять будущим.

Определенный интерес представляют психологические исследования потенциальной способности людей быть руково­дителями. Так, исследователь психологии личности В. Шлейп в своем труде «Биологическая психология конституции» разработал понятийный аппарат, в основе которого находится Понятие «преобладания определенных принципов», которое затем белорусский ученый Н. П. Беляцкий использовал при рассмотрении структурных формул (форм) типа того или ино­го руководителя (и вообще личности)¹.

Беляцкий Н. П. Менеджмент: Деловая карьера. — Мн.: Вышэйш. ВШ., 2001.

198

При построении структурных формул В. Шлейп применял сокращения: моторный принцип — М; эластичный — Е; дифференцированный — Д. Если в человеке, например, силь­нее выражен принцип М, Е стоит на втором месте, а Д — са­мый слабый, то получается формула М-Е-Д. Соответственно формула Д-М-Е означает, что Д — самый сильный принцип, М — менее сильный, Е — самый слабый. Если после главного принципа, например Е, два других равны по силе, то струк­турная формула имеет вид Е-М/Д. Если же два первых принципа равны по силе, а третий слабее, то получаем форму­лу Е/Д-М. Каждому человеку соответствует свой вариант формулы.

Случай, когда все три принципа равны по силе, настолько редкий, что его можно не принимать во внимание. У большин­ства людей один признак выражен очень четко. Если выявить эту доминанту, то можно многое сказать о его физической и умственно-духовной конституции. Потому что исходя из доми­нантного принципа в человеке преобладают заложенные в нем физические и психические задатки. Согласно самому слабому принципу, слабее всего развиваются органы и способности, за которые этот принцип «отвечает».

И в заключение следует отметить, что исследователи в области проблем управления рассматривают власть руководи­теля не как унитарное явление. Они считают, что власть мо­жет выступать в пяти формах:

• традиционная (или законная) власть, которая основыва­
  ется на признании подчиненным того, что руководитель имеет
  право отдавать распоряжения, которым следует подчиняться;
  
• власть, основанная на принуждении, когда подчиненные
  осознают, что руководитель имеет возможность наказать или
  причинить другие неприятности, и избегают этого;
  
• власть, основанная на вознаграждении, — при условии
  осознания исполнителями, что руководитель может поощрить,
  премировать, наградить;
  
• власть эксперта, т.е. руководителя, глубоко компетент­
  ного в области профессиональной деятельности. Дж. Коттер
  отмечает, что «веря в компетенцию руководителя, другие пола­
  гаются на него. Руководители обычно добиваются этого типа
  власти благодаря своим видимым достижениям. Чем больше
  

199

эти достижения и чем более они явны, тем большей власти до­бивается руководитель»;

• харизматическая власть (иначе — эталонная, или власть примера), основанная на силе привлекательности лич­ных качеств или способностей руководителя. Пожелания, распоряжения, ожидания уважаемого, а тем более любимого руководителя психологически очень трудно не выполнить, и здесь уже дело не столько в формальных отношениях, сколько в искренних угрызениях совести.

По-видимому, с авторами этой классификации можно подис­кутировать о ее стройности и полноте, но несомненно одно — в ней отражаются реалии процесса управления, и каждый руково­дитель должен их учитывать и стремиться к тому, чтобы быть в состоянии умело и уместно их использовать.

5.5. Стили руководства

Стиль (от лат. stylus — стержень для письма) — представ­ляет собой совокупность приемов, форм и методов осущест­вления какой-либо работы, деятельности, поведения. В теории организации управления этот термин используется для обозначения стиля руководства, стиля организаторской дея­тельности руководителя, культуры управления и т.п.

V Стиль работы руководителя — это относътелъ но устойчивая, обладающая внутренним един­ством совокупность применяемых руководителем правил и приемов личной работы, а также особен­ностей его взаимоотношений с окружающими в процессе руководства.

Стиль работы руководителя представляет собой именно тот фактор, от которого во многом зависит общая эффективность деятельности коллектива в целом.

В этой связи стиль, как наиболее общая характеристика Деятельности конкретного руководителя, выражает характер, особенности воздействия руководителя на коллектив с целью |го мобилизации для решения производственных, служебных Лдач. Понятие стиля руководства охватывает широкий спектр Действий руководителя. Эти действия в решающей мере опре-|Л*ляются способностью последнего рационально организовы-

200

вать свой труд и оказывать стимулирующее воздействие на коллектив, что проявляется в формировании конкретных от­ношений «руководитель —коллектив» при планировании и про­ведении организаторской работы.

V Стиль руководства — это устойчивая совокуп ностъ наиболее характерных для руководителя методов управления, конкретных принципов, при­емов и норм работы, характеризующая его подход к руководству коллективом, а также линию его поведения в возникающих при этом ситуациях и используемых в данной системе. Вместе с тем это и форма личного поведения руководителя, органи зация его личной работы.

В стиле руководства проявляются все важнейшие качества личности руководителя: его социальная направленность; цен­ностные ориентации (степень ориентации на интересы общес­тва и своего коллектива в целом, отношение к труду, к подчи­ненным как товарищам по коллективу; требовательность к себе, самовзыскательность и пр.); моральные и волевые качест­ва, способность воздействовать, влиять на коллектив в нуж­ном направлении, использовать продуктивные возможности коллектива и т.д.

Родоначальник учения о стилях руководства известный психолог К. Левин выделил три стиля — авторитарный, де мократический и анархический. В нашей литературе класси­фикация стилей различными авторами трактуется далеко не однозначно:

• В. Г. Шорин, Г. Д. Горячев, Г. X. Попов выделяют ав­
  торитарный, демократический и либеральный стили;
  
• А. Г. Ковалев — авторитарный, демократический, сме­
  шанный и не вмешивающийся;
  

>• Е. А. Берков — демократический, авторитарный, либе­ральный, административный, делегирующий, социально-пси­хологический, контактный, дистанционный, целеполагающий;

> А. Л. Свенцицкий к авторитарному стилю приравнивает
автократический, административный, волевой и директивный;
к демократическому — коллегиальный, товарищеский; к не
вмешивающемуся — свободный, анархический, нейтральный,

201

попустительствующий, разрешительный, формальный (и пред­лагает называть его номинальным);

> Ф. Генов отмечает и такие стили, как волюнтаристский,
парадный, пассивный, действенный, позитивный и негатив­
ный, эффективный и неэффективный и др.

Обращает на себя внимание то, что в данных перечнях ви­дов стилей руководства не прослеживается какая-либо единая основа их деления. Некоторые исследователи во главу угла ставят вопрос, кем и как принимаются решения (авторитар­ный стиль), другие — степень близости руководителя к кол­лективу (дистанционный стиль), третьи — иные обстоятель­ства. На наш взгляд, чтобы установить какую-то систему в этом разнообразии стилей, необходимо определить основания деления и по каждому из них обусловить наиболее характер­ные стили. Представляется целесообразным выделить, как ми­нимум, семь оснований, отражающих важнейшие стороны дея­тельности руководителя в управляемом им коллективе, и по этим основаниям более дифференцированно классифициро­вать множество стилей.

> Важнейший вопрос в характеристике руководства конк­
ретным коллективом — кто принимает решения в данном
коллективе. Исходя из этого основания можно выделить такие
стили руководства, как: авторитарный, демократический и
смешанный.

Авторитарный (от фр. autoritaire — властный), или во­левой, автократический (от лат. auctoritas — власть),— стиль руководства, в основе которого лежит абсолютизация принципа единоначалия и полное отрицание коллективных (коллегиальных, кооперативных) решений. Данный стиль ха­рактеризуется стремлением руководителя полагаться исклю­чительно на формальный авторитет должности, на принужде­ние. Руководитель принимает решения сам, без учета мнений коллектива. Все связи замыкает на себя, не терпит возраже­ний, требует пунктуального, преимущественно беспрекослов­ного, выполнения его решений. Он навязывает свое мнение яодчиненным (и даже собранию коллектива, президиуму Фобрания), включает его в решения собрания, которые обяза­тельны для исполнения подчиненными. Такой руководитель чрезмерно увлекается взысканиями. (Но, как показали иссле­дования польских специалистов, с помощью взысканий можно

202

лишь предотвратить снижение качества работы, для его же по­вышения необходимы положительные стимулы.)

При авторитарном стиле руководства принцип единонача­лия гипертрофирован, возведен в абсолют. Как результат — малая общая эффективность деятельности коллектива, неудов­летворенность работой его членов, тем более что подобному стилю руководства нередко сопутствует жесткость руководите­ля, а порой и произвол.

Следует признать, что такой стиль эффективен в напря­женных производственных и управленческих ситуациях, тре­бующих быстрых и решительных действий, а также в тех слу­чаях, когда в силу предшествовавших условий и разного рода причин в данной организации (подразделении) преобладают анархические настроения, низок уровень исполнительской и трудовой дисциплины, т.е. когда он обусловлен объективными факторами. На непродолжительный период времени с целью вывода коллектива из тяжелого положения возможно приме­нение данного стиля. Но только на определенный период. Ког­да же авторитарный стиль перерастает в командование, руко­водитель начинает опираться исключительно на волевые прие­мы управляющего воздействия. Это не может быть приемлемо для организации управления в тех сферах деятельности, где важны инициатива работников и творческий подход к реше­нию стоящих задач. Иногда авторитарный стиль проявляется в злоупотреблении властью, должностным положением.

Демократический (коллегиальный, коллективный) стиль — руководство, основанное на учете мнений (а в меру возможности — и желаний) руководимых, на широком при­влечении сотрудников подразделения (организации) к процес­су выработки и принятия решений. Стиль отличается наибо­лее полным использованием коллективных форм обсуждения, согласования, контроля, коллегиального решения всех сущест­венных вопросов.

V Дечократический стиль более чем другие стили руководства отвечает принципу демократизации управления. Здесь реализуются принципы свобод ной дискуссии, критики «снизу»' и «сверху». При нято считать, что это наиболее развитая, совер шенная форма стиля руководства коллективом.

203

Руководитель доверяет подчиненным, подчиненные — ру­ководителю. Решения основываются на коллективной мудрос­ти, опыте, воле. Такое отношение к руководству создает га­рантию от ошибочных, волюнтаристских, субъективистских шагов.

При реализации такого стиля широко учитывается мнение коллектива, опытных специалистов. Но речь не идет ни о за­игрывании с подчиненными, ни о мелкой опеке или о пустой говорильне с ними. Вопрос заключается в деловом участии коллектива в принятии только принципиально важных реше­ний. Если же все руководство коллективом построить исклю­чительно на демократическом стиле, то проявятся его сущест­венные недостатки: этот стиль менее мобилен, менее динами­чен, менее оперативен.

Смешанный — это гибкий стиль, «поворачивающийся» той или другой стороной в зависимости от конкретной обста­новки. Он включает в себя сильные стороны двух предыду­щих, как, впрочем, и их возможные «издержки».

> С точки зрения того, как руководителем осуществляется организация выполнения решений, мобилизация коллектива на решение производственных задач и контроль за их выпол­нением, могут быть выделены следующие стили: администра тивный, либеральный и стиль чуткой требовательности.

Административный (от лат. administrare — управлять, заведовать) стиль определяет руководство, основанное на принципе единоначалия и использования преимущественно административных методов управления. Такой стиль (иногда его сравнивают с авторитарным) осуществляется в строгом со­ответствии с компетенцией руководителя, действующими нор­мативными актами, регулирующими производственную и управленческую деятельность организации.

Приверженцев данного стиля называют «голыми админис­траторами», «черствыми сухарями», на производстве — «тех­нократами». Такого руководителя интересует только техника и только план, а до сотрудников с их нуждами ему нет дела. ©н строг, требователен, его любимые выражения: «здесь не Институт благородных девиц», «мне некогда нянчиться с вами, работать надо» и т.п. Одним словом — «казенный» че­ловек. Показатели в работе он «выжимает». По образному

204

сравнению В. И. Терещенко, он «толкает автомобиль, вместо того чтобы управлять им, используя силу двигателя».

В коллективе, возглавляемом таким руководителем, трудо­вая мораль низка, равно как и интерес к делу со стороны подчиненных.

Либеральный стиль — это стиль, при котором руково­дитель чаще всего не вмешивается в работу подчиненных, пре­доставляя им широкую самостоятельность. Свои решения он облекает в форму рекомендаций и советов, которым подчинен­ные вправе и не следовать, если находят более эффективный способ достижения поставленной цели.

Это попустительский, всеразрешающий стиль. Руководи­тель отличается низкой требовательностью к подчиненным, за­частую идет у них на поводу, старается всем угодить, никого не наказать и т.д. За глаза его зовут «флюгером». Это скорее не руководитель, а посредник между подчиненными и вышестоя­щими инстанциями, и каждый норовит оказать на него давле­ние и чего-то добиться в личных интересах.

Стиль чуткой требовательности разумно сочетает лучшие стороны двух предыдущих. Руководитель с таким сти­лем руководства знает дело сам и требует того же от подчи­ненных. Он критикует (позитивно) и наказывает по делу, но не мелочится, если проступок незначителен. Это строгий воспитатель. Вместе с тем он чуток, внимателен и заботлив по отношению к подчиненным, умеет выслушать, поговорить с любым из них и поддержать морально. Знает своих подчинен­ных по именам. Его уважают и любят дело, которым он руко­водит. Следствием такого подхода к руководству является здоровый морально-психологический климат в коллективе.

> Неотъемлемая сторона деятельности руководителя — его участие в делах коллектива. Степень такого участия выра­жается в стилях: всеохватывающем, не вмешивающемся и де­легирующем.