Серия Современное образованием
| Вид материала | Документы |
- Список отечественных реферируемых журналов, 49.66kb.
- Об утверждении положения об оплате труда руководителей муниципальных учреждений Управления, 129.69kb.
- Программа «Информационные ресурсы исторической науки» направление подготовки «История», 164.44kb.
- Пособие предназначено для обучения секретарей-референтов, в помощь руководителям служб, 4960.9kb.
- Учебное пособие для технических вузов Серия «Современное высшее образование», 19249.92kb.
- Доннаса осуществляет подготовку по следующим направлениям (специальностям), 314.8kb.
- Образовательные программы подготовки управленческих кадров, 1795.07kb.
- Анализ работы рмо учителей географии за 2010-2011 учебный год, 59.89kb.
- Стратегическое управление муниципальным образованием, 173.37kb.
- П. А. Слепухин Институт Органического Синтеза Уро ран, 10.91kb.
170
Руководитель и подчиненный образуют в системе управления простейшую организационную группу. В ее рамках:
- руководитель имеет право устанавливать и поддержи
вать образцы поведения второго, приказывать, требовать, доби
ваться и контролировать исполнение своих распоряжений;
- подчиненный обязан добросовестно их исполнять, но
может и критиковать при необходимости действия руководи
теля, обжаловать их в зависимости от ведомственного дисцип
линарного порядка.
Обязанности подчиненного, как и обязанности руководителя, бывают официальными и неофициальными. В органах управления официальные обязанности подчиненного излагаются обычно в должностных инструкциях (приказах, указаниях) и в общем виде сводятся к следующему:
- принимать в пределах своей компетенции самостоятель
ные решения по вопросам, которыми он занимается, сообщать
руководителю обо всем, что выходит за рамки его компетенции,
и при необходимости советоваться с руководителем, но не пе
рекладывать на его плечи собственную работу;
- постоянно заниматься поиском путей улучшения своей
работы и повышением квалификации, саморазвитием и самосо
вершенствованием ;
- регулярно информировать руководителя о своей деятель
ности и ее результатах, как в форме подачи письменных отче
тов и докладных, так и в процессе разного рода деловых бесед,
совещаний;
- соблюдать интересы органа (подразделения), отстаивать
его честь, а также уважительно относиться к своим руководите
лям в соответствии с их должностью и возрастом (независимо
от личных симпатий и антипатий);
- самокритично относиться к себе, честно признавать
собственные ошибки и промахи, наряду с этим в соответствую
щих случаях в корректной форме высказывать критические за
мечания в отношении работы своих руководителей.
Неофициальные обязанности подчиненного, которых он должен придерживаться, чтобы сохранить нормальные отношения со своим руководителем, при условии, что тот будет действовать надлежащим образом, предполагают необходимость:
• строго соблюдать границу между собой и руководителем,
по крайней мере в служебных отношениях. Подчеркивать или,
__ 171
наоборот, стирать ее нежелательно, и в случае нарушения «демаркационной линии» руководитель вправе напомнить подчиненному об этом;
- не принимать серьезных решений без предварительной
консультации с руководителем. Причина здесь кроется не в не
доверии к собственным знаниям, а в том, что руководитель
лучше знает общее положение дел и соответственно правильнее
сможет оценить данное решение на общем фоне;
- не вмешиваться в дела руководителя, даже если они на
ходятся в компетенции подчиненного, за исключением того
случая, когда руководитель допускает совершенно явные про
махи. Кроме того, у руководителя могут быть причины на про
ведение собственной политики, о которых подчиненный не
осведомлен;
- рассматривать результаты своей деятельности с точки
зрения руководителя, его интересов, работать на руководителя
органа (подразделения), а не на себя, не выставлять на всеоб
щее обозрение собственные амбиции, привлекать внимание не к
своей персоне, а к работе;
- в случае необходимости без особой на то просьбы со сто
роны руководителя оказывать ему помощь и содействие, в том
числе в повышении его авторитета и уважения со стороны окру
жающих, не допускать дискредитации руководителя;
- ценить время руководителя, не отвлекать его по пустя
кам, обращаясь за указаниями только тогда, когда без них мо
жет «застопориться» работа.
В системе «руководитель —подчиненный» основным содержанием является управленческое общение. В деятельности подразделений любой организации присутствуют три обязательные функции управленческого общения, характеризующие взаимосвязь отношений в этой первичной социальной иерархии:
- выдача распорядительной информации подчиненному;
- получение обратной информации (реагирование) от под
чиненного;
- выдача оценочной информации о действиях подчиненного.
В практической деятельности отмечается, что любой руководитель, отдавая распоряжение, не каждый раз контролирует его исполнение и не всегда дает ему оценку, что в последую-
172
щем может негативно сказаться на исполнительской дисциплине. Таким образом, первая из названных функций управленческого общения осуществляется наиболее часто. Она же в итоге оказывает самое действенное влияние на процесс и результаты труда коллектива. Несмотря на то, что служебные обязанности подчиненных определяются соответствующими нормативными документами, их деятельность достаточно часто регулируется информацией, исходящей от непосредственного руководителя. А в отдельных случаях она практически полностью определяется распоряжениями руководителя, например при значительных изменениях обстановки.
Форма распоряжения может меняться в зависимости от межличностных отношений руководителя и подчиненного, оставляя неизменным содержание самого распоряжения. То, как прозвучало и как воспринято распоряжение, сказывается на качестве исполнительской деятельности подчиненного. Следовательно, результат выполнения правильно выбранного решения во многом зависит даже от интонаций, с которыми обращается руководитель к своим подчиненным. Практика показывает, что так называемые локальные конфликты внутри коллектива чаще носят скрытый (латентный) характер и зарождаются на первой стадии управленческого общения, когда подчиненному ставится конкретная задача. Ибо на этой стадии руководитель изменяет вид деятельности, поведения другого человека, что практически всегда вызывает внутренний протест, который необходимо умело и своевременно локализовать.
Стиль руководства, характер общения в коллективе формирует руководитель. Он же определяет этим силу скрытого влияния на подчиненных, которое подготавливает конечный результат работы.
Легко обмануть себя и других мнимым благополучием отношений в подразделении. Но следует иметь в виду, что при этом незаметно для руководителя произойдет подмена мотивов исполнительской дисциплины. Мотив в переводе с французского — «побудительная причина». Эти причины могут быть как внешними (приказ), так и внутренними (собственное желание). Выполнение служебных мероприятий только по обязанности (приказу) и без желания не способствует творчеству и совершенствованию профессиональных качеств подчиненных. Они будут делать одно, а думать о другом. В итоге руко-
ш
водитель остается в одиночестве с нерешенными проблемами и неутешительной перспективой открытого неповиновения подчиненных при обострении ситуации, когда не обязанность, а авторитет руководителя может стать основным побудительным мотивом к действию подразделения.
Руководитель, стремящийся к вершинам профессионализма, должен знать, что еще во времена Аристотеля зародилась и с тех пор успешно развивается риторика — наука о способах убеждающей речи. Она способна породить определенные эмоции и ощущения, приводящие в итоге к формированию новых стереотипов восприятия и поведения человека. Умение руководителя убеждать создает в подразделении атмосферу взаимопонимания и веры в любых, в том числе и экстремальных ситуациях. А если подчиненные поверили в руководителя, то они, как правило, верят ему до конца. Там же, где руководитель жалуется на отсутствие взаимопонимания с подчиненными, чаще всего имеется скрытый конфликт и налицо слабые личные качества начальника.
Для понимания команды или распоряжения должны выдерживаться следующие условия:
- единство профессиональных терминов, используемых
руководителем и подчиненным;
- учет уровня интеллекта подчиненного;
- полнота информации для подчиненного в команде или
распоряжении;
- логичность изложения информации в команде или распо
ряжении;
- концентрация внимания руководителя и подчиненного на
команде или распоряжении.
Однако эти условия оказываются недостаточными, если не принимать во внимание личные отношения между отдающим распоряжение и исполнителем. В механизме влияния на личные отношения с подчиненными можно выделить следующие элементы:
- уважительное отношение к сотруднику при всех обстоя
тельствах, даже если он совершил ошибку;
- внимание к его личности, проблемам и заботам;
• удовлетворение его потребности утвердиться как личность;
" • положительные эмоции по отношению к руководителю.
174 _
Если мы хотим понять природу человека, то должны рассматривать личность сотрудника в целом, со всеми положительными и отрицательными качествами, присущими каждому человеку. Невозможно добиться, чтобы человек участвовал в работе по частям или использовались только его положительные качества. Поэтому искусство руководителя будет заключаться в том, чтобы найти дело или поручение сотруднику, где бы объемно раскрывались все его качества и принесли успех общему делу.
Однако следует иметь в виду, что личные контакты руководителя и подчиненного развиваются в сфере волевого противодействия, которое руководитель не имеет права игнорировать.
В литературе по проблемам управления выделяют семь основных групп волевых качеств, которые определяют взаимоотношения руководителя и подчиненного. Это — целенаправленность, настойчивость и упорство, инициатива и самостоятельность, решительность и смелость, сдержан ностъ и самообладание, дисциплинированность, уверенность в своих силах. При этом и у руководителя, и у подчиненного одинаково должны быть развиты целеустремленность и дисциплинированность. Вместе с тем в основании волевых качеств руководителя чаще лежит самостоятельность и инициатива, а подчиненные делают ставку на решительность и смелость или настойчивость и упорство.
Практика управления организацией показывает, что чем теснее руководитель взаимодействует с подчиненным, тем важнее для него обладать сдержанностью и самообладанием. Чем выше должность занимает руководитель, тем больше он должен проявлять инициативы и самостоятельности, уверенности в правильности принимаемых и реализуемых решений.
В то же время волевое воздействие на людей неразрывно связано с такими качествами руководителя, как доступность и свободное общение с подчиненными. Умение варьировать отношения в сфере официальных и неофициальных контактов расширяет возможности любого руководителя в удержании прочного лидерства в своем коллективе. Разграничение служебного и неслужебного общения в ролевом поведении руководителя снимает напряженность и стрессовые ситуации у подчиненных, предупреждает возникновение конфликтов в коллективе. Следует, однако, помнить, что длительное и непре-
175
рывное подчиненное состояние сотрудника в атмосфере жесткой требовательности только в начальный период помогает повышению работоспособности. Затем у него появляется состояние угнетенности и депрессии, теряется интерес к работе, составляющий основу работоспособности. Разумное чередование приемов и способов волевого воздействия, официального и неофициального общения, требовательности и заботы о человеке сохраняют равновесие мотивов и желаний, потребностей и необходимости.
Многое в отношениях руководитель — подчиненный формирует продуманная и налаженная система поощрений. Внимательное отношение руководителя к подчиненным выражается в его умении даже в мелочах найти возможность для благодарности в адрес сотрудника, высказанной лично, в присутствии коллег на совещании и т.д. Особенно ценной может стать благодарность, имеющая материальное выражение (поздравительное письмо по случаю юбилея и т.п.). Эта небольшая деталь поддерживает авторитет сотрудника в семье, вызывает у него прилив положительных эмоций и формирование мотива на результативную работу. Из таких небольших фрагментов складывается общая картина формирования благоприятной атмосферы в коллективе.
5.2. Роль человеческого фактора
в управлении
Теория и практика управленческой деятельности подчеркивают, что человеческий фактор оказывает значительное влияние на результаты работы в любой системе, но особенно важен он в интеллектуальной деятельности по управлению коллективами людей. Это движущая сила управленческой деятельности, и проблема каждого руководителя заключается в том, как эту силу использовать.
Вопрос «человеческого фактора» в профессиональной деятельности вообще и в организации труда в частности возник, по сути своей, еще на рубеже XIX и XX веков. Внимание к нему особенно обострилось в 20-х годах XX столетия как в отечест-1, так и в зарубежной научной литературе — в контексте
176
проблем психологической профессиографии, психологического профотбора (психотехники) и научной организации труда.
В 30-е годы прошлого века в связи с необходимостью перехода от экстенсивных к интенсивным методам хозяйствования в индустриально развитых странах начали формироваться новые подходы к управлению, основывающиеся на учете и использовании психологических и социологических факторов, оказывающих влияние и на деятельность коллективов, и на деятельность отдельных работников. В этот период выдвигается проблема преодоления деперсоналифицированных, бюрократических отношений в управляемых коллективах и утверждения отношений сотрудничества с подчиненными, более эффективно мотивирующих их к труду, к самовыражению в процессе труда. В эти годы американскими теоретиками менеджмента (Ч. Доусон и др.) и формируется относительно самостоятельная и целостная проблема «человеческого фактора» в управлении, стоящая в одном ряду с чисто производственными факторами — технологическим, техническим, экономическим и пр.
«Люди больше не потерпят, — пишет Р. Уотермен, — чтобы управление ими немногим отличалось от управления машинами, ибо они являются личностями и нужно стимулировать их самовыражение».
В 40-х годах Ф. Ротлисбергер отмечает, что если «индустриализация хочет выжить», то необходимо искать новое понимание мотивации к труду, поскольку «обширнейшая часть человеческого поведения» мотивируется не фактами и логикой, а чувствами.
У Ф. Ротлисбергер четко сформулировал принципиально важный тезис: «Организация, где работает человек, это не только средство для достижения экономических целей (т.е. получения зарплаты, за счет которой можно жить, учить детей и т.д.), но это и организация людей, в которой их надежды и воодушевление стремятся найти свое воплощение».
Лидер так называемой школы отношений в промышленности, известный американский психолог и социолог Э. Мэйо
177
подчеркивал как несомненное достижение управленческой мысли утверждение, что «промышленная организация — это такая социальная система, где люди есть нечто большее, чем просто работники. Каждый из них является личностью и участником других социальных групп».
С 60-х годов наблюдается новый подъем науки управления, в том числе и исследований ее психологических аспектов. Ежегодно выходят сотни книг и статей по этой проблематике (работы В. И. Михеева, Л. Г. Ковалева, А. Л. Свенцицкого, Л. И. Уманского, А. И. Китова, В. Зигерта, Л. Ланга, Г. Кун-ца и С. О'Доннела и многих других).
Американские ученые Г. Кунц и С. О'Доннел отмечали, что, руководствуясь только сухими правилами, подчиненные отдают лишь 60 — 65 % своих возможностей, а чтобы их использовать полностью, необходимо учитывать человеческие потребности работников и пробудить их собственный внутренний отклик на нужды дела, производства.
В. Зигерт и Л. Ланг (Германия) утверждали, что «управлять сейчас организациями без учета социально-психологических факторов — значит пытаться заставить сегодняшних людей работать во вчерашних организациях. Незаинтересованность в людях, их неготовность к взаимопониманию, отсутствие их искренней включенности в общее дело, порой озлобленность и агрессивность приводят предприятия к миллионным потерям».
V Немецкому изданию своего труда по проблемам управления В. Зигерт и Л. Ланг предпосылают эпиграф: «Руководить — значит приводить сотрудников к успехам и самореализации».
Но для реализации отмеченного необходимо обеспечение Достаточно высокого уровня мотивации сотрудников на работу в данной организации вообще и на успешную работу в част-|Юсти, что принципиально невозможно без учета индивидуаль-|р-психологических особенностей каждого сотрудника и общего психологического настроя трудового коллектива.
Умелое использование человеческого фактора открывает руководителю дополнительные резервы в управлении коллек-
Р* С. Н. Кнчзев
178
тивом, в мобилизации его творческих возможностей. И с этой точки зрения руководителю необходимо, как минимум, знать:
- индивидуально-психологические особенности подчиненных
(в больших коллективах — непосредственно подчиненных);
- социально-психологических особенности коллектива;
- требования к личности самого руководителя.
Современная наука об управлении немыслима без научных сведений о психологии человека. А управлять организацией в достаточной степени эффективно руководитель может только при максимальном учете индивидуальных особенностей своих подчиненных. В этой связи естественно возникает вопрос: а что следует изучать в личности подчиненного, чтобы постигнуть ее всесторонне? Иными словами, какой должна быть программа изучения личности подчиненного? Ведь если в данном вопросе не руководствоваться никакой программой, изучение будет заведомо обречено на однобокость, фрагментарность, так как внимание будет обращено лишь на более «выпуклые», более яркие проявления личности, причем без четкого понимания их природы.
v Как отмечал известный советский философ и психолог С. Л. Рубинштейн: «Если вы хотите изи читъ и охарактеризовать человека, ответьте на три основных вопроса: чего он хочет? что он может? что он есть?».
Первый из этих вопросов предполагает определение мо-тивационной сферы поведения человека и направленности личности.
Второй — профессиональной квалификации личности и ее способностей.
Третий — ее типологических, характерологических и других социально (в том числе профессионально) значимых личностных качеств.
Мотивационная сфера личности включает в себя ряд компонентов, где исходным является система потребностей человека, каждая из которых есть внутренняя нужда личности (а некоторые из них — и организма) в тех или иных условиях, необходимых для жизнедеятельности.
Вообще, мотив — осознанное побуждение человека, обусловливающее его действия для удовлетворения каких-либо
179
собственных потребностей под воздействием определенных стимулов.
В этой связи в системе потребностей следует различать:
- естественные по происхождению (иногда их называют
биологическими или физиологическими) потребности — в
пище, питье, воздухе, тепле, оборонительные, ориентировоч
ные и половые;
- социальные по природе, «культурные», или специфи
ческие человеческие потребности (не имеющие аналогов в
мире высших животных, как это характерно для предыдущего
их вида), в том числе:
- материальные — потребности в орудиях труда, предме
тах одежды, жилища, быта и т.д.;
- духовные — познавательные, эстетические, потребности в
признании окружающими, в эмоциональном контакте с ними;
• функциональные — потребности в труде и общении.
Гармоничное развитие личности предполагает органичное
развитие всех этих видов потребностей, тем более что они удовлетворяются не в отдельности, а совокупно (человеку недостаточно иметь просто согревающую его одежду, ему нужен красивый, модный костюм, чтобы выйти в свет и т.д.). Гипертрофированное развитие одного какого-либо вида потребностей за счет других ведет к одностороннему формированию личности, ее деформации.
Потребность личности всегда предметна, т.е. для ее удовлетворения необходимо получение вполне определенного предмета, что предполагает соответствующее действие со стороны индивида по достижению желаемого. Так образуется внутреннее побуждение к действию (деятельности) — мотив, непосредственной формой проявления которого выступает желание, или хотение. Но желания, как и лежащие в их основе потребности, избирательны. Это означает, что для их удовлетворения не берется какой-либо любой предмет. Интересующий предмет именно избирается личностью в соответствии с ее ценностными ориентирами, т.е. с тем, что с ее точки зрения является хорошим или плохим, современным или устаревшим, полезным или вредным, соответствующим ее социальному положению или нет и т.д.
В то же время ценностные ориентации личности органически связаны с уровнем образования и общей системой ее взгля-
180
дов и убеждений — философских, политических, экономических, правовых, религиозных, этических, эстетических и др., т.е. с ее мировоззрением, которое характеризуется уровнем обоснованности (научной и житейской), последовательности (непротиворечивости) реализации и действенности — проявления в реальных делах и поступках личности. Например, некоторые люди, даже не считающие себя суеверными и вроде бы не верящие в магическую силу числа 13, повстречавшейся на улице черной кошки, рассыпанной соли и т.п., предпочитают на всякий случай исполнить «обряд противодействия», дабы не испытывать судьбу.
На основе отмеченных выше духовных ценностей формируется доминирующая направленность личности, т.е. совокупность устремлений, ставших в ее жизнедеятельности руководящими или основными. Такая доминирующая направленность личности проецируется и на ее профессиональную деятельность, поведение в трудовом коллективе и может проявляться в трех следующих вариантах ориентации личности.
- Ориентация на решение стоящих перед коллективом
проблем и задач. Здесь превалирующим в ценностной ориен
тации личности является искренняя озабоченность общим
успехом дела — человек «болеет за дело» и творческий поиск
путей его оптимизации, причем не только на своем узком
участке работы, но и в коллективе в целом.
- Ориентация на себя, на свой индивидуальный личный
успех, в том числе деловой, на свой престиж, благополучное
положение в коллективе, что может скрываться, маскировать
ся показным чувством коллективизма. Это может быть либо
просто формой самоутверждения в коллективе, либо иметь
«дальний прицел» — выделение себя в надежде на последую
щий более успешный служебный рост. Выступление человека
с подобной ориентацией на совещаниях, заседаниях, да и
предложения его в рабочем порядке имеют основную подопле
ку: «смотрите, какой я умный, как глубоко знаю дело и как
им озабочен».
- Ориентация на формирование и поддержание благо
приятных отношений в коллективе, на завоевание близких
товарищеских или дружеских контактов. В данном случае
опять-таки возможны два варианта мотивации поведения:
181
либо это, что называется, «рубаха-парень», либо — «стратег», человек не очень уверенный в своих деловых успехах и пытающийся подстраховать свое положение в коллективе хорошими межличностными отношениями (по принципу: «в случае чего друзья не выдадут, поддержат, хотя бы, как минимум, не будут критиковать»).
Естественно, с одной стороны, руководитель должен всячески противостоять отрицательным проявлениям второго и третьего вариантов мотивационной ориентации сотрудников, открыто проявляя и формируя в коллективе чувство нетерпимости к индивидуализму и подмене истинной деловой активности активностью в формировании отношений. Но, с другой стороны, это не означает, что внимание к собственному успеху у сотрудников и к формированию их отношений в коллективе следует стремиться свести к нулю. Нет, конечно, они должны быть, но не в ущерб и не взамен внимания к общему делу, а во имя достижения успеха в общем деле. Экспериментально установлено, что коллективы с «чистой» (однородной) ориентацией по одному из трех отмеченных выше вариантов бесперспективны. Здесь необходим разумный баланс с учетом того, что важнейший способ мотивировать человека к труду — это дать ему почувствовать или помочь почувствовать радость труда. А для этого сотрудник должен иметь возможность узнать себя в результатах труда и на этой основе ощущать свою значимость. В этих положениях, как настаивают В. Зигерт и Л. Ланг, и заключаются основные тезисы управленческой деятельности в области мотивации сотрудников к успешному труду.
у Мотивирование как метод психологического воз
действия, основанный на использовании имеющих
ся или создании новых мотивов, должен широко ис
пользоваться руководителем при организации ис
полнения принятых решений либо оценке деятель-
i ности подчиненных.
* Для руководителя совершенно недостаточно ограничиваться критикой недостатков и поощрением, похвалой лишь Отдельных сотрудников и то лишь за «наиболее выдающиеся» результаты. Некоторые руководители, во имя мнимой строгости и требовательности, скупы на похвалу, тем более за «рядо-I вые» рабочие успехи. Дескать, незачем баловать, это их рабо-
182
та, за которую они получают зарплату, так и должно быть. В то же время эти руководители ожидают (порой даже требуют) от подчиненных таких результатов, о которых можно доложить по инстанциям, отразить их в отчете. По-видимому, данная позиция ошибочна, поскольку похвалы могут быть достойны не только «верхние» результаты, но и обычные качественно выполненные задания. Кроме того, не только сами результаты, но и путь к ним, творческий подход к делу, находчивость, добросовестность, оперативность заслуживают иногда большего внимания руководителя. Словом, всегда можно найти, за что похвалить сотрудника (а если решительно не за что, то уместно задаться вопросом, место ли ему в данной организации). Руководителю не следует забывать, что духовная потребность в признании присуща каждому психически нормальному человеку, и ее удовлетворение — важнейший элемент мотивации к труду.
Словом, руководитель должен умело и гибко пользоваться так называемыми социальными санкциями:
- положительными (похвала, поощрение, награда) и отри
цательными (замечание, критика, взыскание);
- официальными (приказ, доклад) и неофициальными
(товарищеская беседа, реплика между делом, контекст другой
беседы).
Понятно, что в этой связи недопустимы оценки работы сотрудников лишь по формальным признакам (количество и объем отчетов, полученных сообщений и т.п.). Общеизвестно, что иное одно сообщение бывает ценнее нескольких. И «обезличка» в этом плане может быть истолкована подчиненными либо как несправедливость, либо как формализм со стороны руководителя, либо, что еще хуже, как незнание им дела. В любом случае такой подход отнюдь не способствует повышению мотивации сотрудников к труду.