Серия Современное образованием

Вид материала

Документы

Содержание План обсуждения Итоговый протокол совещания Время — это уникальнейший ресурс человека. Внимательно относитесь к тому, чем занимае­тесь в данное время. Кое-какие дела вообще не сто итъ делать. Делегируйте работу помощникам. Ставьте правильные цели. Делайте все в свое время! Управленческие решения Понятие управленческого решения Важнейшим признаком управленческого решения является его непосредственная направленность на систему организации коллективного тр

Подобный материал:

• Список отечественных реферируемых журналов, 49.66kb.
• Об утверждении положения об оплате труда руководителей муниципальных учреждений Управления, 129.69kb.
• Программа «Информационные ресурсы исторической науки» направление подготовки «История», 164.44kb.
• Пособие предназначено для обучения секретарей-референтов, в помощь руководителям служб, 4960.9kb.
• Учебное пособие для технических вузов Серия «Современное высшее образование», 19249.92kb.
• Доннаса осуществляет подготовку по следующим направлениям (специальностям), 314.8kb.
• Образовательные программы подготовки управленческих кадров, 1795.07kb.
• Анализ работы рмо учителей географии за 2010-2011 учебный год, 59.89kb.
• Стратегическое управление муниципальным образованием, 173.37kb.
• П. А. Слепухин Институт Органического Синтеза Уро ран, 10.91kb.

Организация рабочего дня должна соответствовать ос­новному принципу: «Работа должна подчиняться мне, а не на­оборот». Существует 25 правил, которые можно разделить на три группы: правила начала дня, основной части дня и конца дня.

> Правила начала дня:

начинать день в хорошем настроении;

обязательно позавтракать и без спешки идти на работу;

начинать работу по возможности в одно и то же время;

перепроверить план дня: вначале — ключевые задачи;

приступать к работе без раскачки;

согласовать план дня с секретарем;

утром заниматься сложными и важными делами.

263

> Правила основной части дня:

хорошая подготовка к работе; влиять на фиксацию сроков;

избегать действий, вызывающих обратную реакцию; отклонять дополнительно возникающие неотложные проб­лемы;

избегать незапланированных импульсивных действий; своевременно делать паузы (соблюдать размеренный темп); небольшие однородные задачи выполнять сериями; рационально завершать начатое; использовать временные промежутки; работать антициклично; выкраивать спокойный час; контролировать время и планы.

> Правила завершения рабочего дня:
завершить несделанное;

контроль за результатами и самоконтроль;

план на следующий день;

домой с хорошим настроением;

каждый день должен иметь свою кульминацию.

Контроль за результатами труда служит улучше­нию, а в идеальном случае — оптимизации трудового процес­са. Все вышеперечисленные функции самоменеджмента будут не столь эффективными, если не будет проводиться соответ­ствующий контроль. Контроль охватывает три задачи:

осмысление физического состояния;

сравнение запланированного с достигнутым;

корректировка по установленным отклонениям и др.

Регулярно, через равные промежутки времени следует про­верять планы и организацию труда, анализировать свою дея­тельность и время и составлять Листок дневных помех.

В конце рабочего дня необходимо контролировать и отра­жать не только выполнение поставленных целей, но и личную рабочую ситуацию.

Контроль за результатами труда (целевой контроль) дол­жен в любом случае производиться после выполнения задачи (конечный контроль).

Информация и коммуникация составляют стержень са­моменеджмента, вокруг которого постоянно вращаются другие функции. На руководителя каждый день обрушивается поток информации, с которым ему так или иначе приходится справ-

264

ляться. В реальной жизни руководитель обрабатывает намно­го больше информации, чем это необходимо. Для того чтобы экономить время, он должен разработать рациональный под­ход к обладанию информацией.

Рациональное чтение важно для руководителя, по­скольку означает ликвидацию потерянного времени на бессис­темное изучение материалов. Независимо от скорости чтения можно путем целенаправленного, селективного чтения сэконо­мить массу времени.

• Рациональное чтение предполагает прежде всего опреде­
  ление того, надо ли этот материал читать вообще, если да, то в
  каком объеме.
  
• При просмотре и чтении надо иметь четкое представление
  о том, какую информацию хотим получить.
  
• Надо сначала просмотреть название глав и разделов, про­
  бежать глазами краткое содержание, а также предисловие и вве­
  дение. Выяснить, что бы мы хотели прочитать более интенсивно.
  
• Не задерживаться на примечаниях, частях текста, напе­
  чатанных мелким шрифтом. И наоборот, уделить внимание все­
  возможным выделениям и таблицам.
  
• Следовать смысловому содержанию и идее текста, а не
  словам.
  
• Читать можно также быстрее, избавившись от вредных
  привычек и отвлекающих факторов и усовершенствовав мето­
  дику чтения.
  
• Необходимо привыкнуть и к тому, что важные тексты
  нужно не только читать, но и обрабатывать после чтения.
  
• Желательно разработать свою систему маркировок и де­
  лать пометки, указывающие на важность или качество того или
  иного абзаца. Можно выписывать важные идеи и мысли, но
  лишь самое важное и в кратчайшей форме.
  

Метод 50 ЗК является методом пяти ступеней, которые предусматривают:

• Обзор. Надо узнать, какую информацию несет книга в целом.
  
• Постановка вопросов. Это критическое чтение.
  
• Чтение. Целевое и концентрированное восприятие.
  
• Обобщение и повторение. Необходимо удостовериться,
  что материал усвоен. Завершающее повторение служит сведе­
  нию в единое целое отдельных результатов, полученных в ходе
  проработки текста.
  
• Рациональное проведение совещаний.
  

_ 265

СОВЕЩАНИЯ

Эти мероприятия забирают как у руководителя, так и у подчиненных значительную часть рабочего времени. Поэтому желательно провести анализ точных затрат ближайшего сове­щания с учетом издержек на подготовку, заработка участни­ков, дополнительных индивидуальных расходов, накладных расходов, командировочных расходов и потерянного времени. V Самые лучшие совещания те, которые вообще про водить не надо!

Повестку дня составляйте с указанием времени, необходи­мого для обсуждения отдельных вопросов. Для каждого пунл-та намечайте время в соответствии с его значимостью. Исполь­зуйте для этого следующий формуляр:

План обсуждения

Тема

Дата

Время Место проведения

Документы для обсуждения

Участники

_ Решения, резучьтаты, ме Памятка
_ Пупкгы повестки дня роприя™ дивыиотиения

После совещания возвращайтесь, хотя бы время от времени, к его ходу и результатам, например путем опроса участников:

а) были ли достаточно ясны тема и цель совещания;

б) получил ли каждый из участников повестку дня;

в) началось ли совещание вовремя, соблюдались ли повест­
ка дня и регламент;

г) была ли достигнута цель совещания;

д) как много времени было использовано неэффективно.
При этом участникам совещания полезно раздать так назы­
ваемый «Итоговый протокол совещания».

Итоговый протокол совещания

Подраздеч, отдач, подотдет		п Дата
Тема	Место проведения Продо тжительность
Ведущий обсуждения	Ведущий протокола (с указанием № тел )	Повестка дня От
Участники совещания		Привлеченные участники

Иногда следует составлять и укороченный протокол с важ­нейшими данными и результатами.

Резучьтат	Поручение (срок исполнения)	Контроть

У Контролируйте, выполняются ли принятые на собрании решения всеми, кого они касаются. Не выполненные задачи и нерешенные проблемы должны быть первым пунктом следующей по вестки дня.

Телефон является и наиболее часто используемым сред­ством коммуникации, и наиболее частым источником помех. Но его можно использовать как инструмент рациональной ин­формации и коммуникации. С помощью телефонной линии мы можем подсоединиться к глобальной информационной сети 11Н,егпе. Этот вид услуг дает неограниченные возможности обмена информацией.

Рациональное ведение корреспонденции

• Подготовьте стандартные ответы.
  
• Старайтесь писать резолюцию сразу, не накапливая бумаг.
  
• Не увлекайтесь размножением документов.
  
• Своевременно уничтожайте архивы.
  
• Доверяйте секретарю разбор почты.
  
• Совершенствуйте документооборот.
  
• Стремитесь к простой системе документооборота.
  

267

Подытожив все вышесказанное, хочется напомнить следу­ющее.

У Время — это уникальнейший ресурс человека.

Вречя — это не только количество часов и ми­нут, это еще насыщенные полезной работой часы и минуты.

Внимательно относитесь к тому, чем занимае­тесь в данное время. Кое-какие дела вообще не сто итъ делать.

Отдавайте себе отчет в том, как тратите свое время.

Делегируйте работу помощникам. Ставьте правильные цели.

Не забывайте о поставленной цели и идите к ней наикратчайшим путем.

Не огорчайтесь, что в жизни руководителя много неупорядоченности.

Постоянно следите за распорядком дня. Спланируйте свой день, неделю и даже месяц. Не забывайте о контроле за порученным и сде­ланным.

Делайте все в свое время!

Не только руководитель, но и каждый сотрудник должен серьезно и добросовестно подходить к организации своего ра­бочего дня, распределению времени. Распределять дела и тре­буемое на них время следует так, чтобы этого самого времени хватало на все дела, и, конечно же, не следует забывать об от­дыхе. Следующее, на что следует обратить внимание, это клас­сификация дел по степени важности, а также выделение ме­роприятий, обладающих определенной степенью важности для вас. Не обходите вниманием различные вспомогательные средства, такие, например, как различного рода органайзеры, электронные записные книжки, карманные компьютеры и толковый секретарь. Несмотря на то что на эту тему написано много книг и опубликовано множество статей, каждый чело­век должен сам сказать себе: «Я не хочу больше тратить вре­мя впустую и я не хочу не успевать», тогда он сделает самый трудный первый шаг по пути к организованной жизни.

8

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ

Предсказывать чрезвычайно трудно — особенно по отношению к будущему

Китайская пословица

8.1. Принятие и реализация управленческих решений

Каждый дочжен брать на свои плечи труд, соразмерный его ситам, так как если тяжесть его окажется счучайно чрезмерной, то он мо­жет понево!е упасть в грязь

Данте

_ 264

V Управленческое решение — это зафиксированный каким либо способов (устно или письменно) воле вой акт, вывод, принятый субъектом управления (руководителем органа или подразделения, сотрудником) в пределах его компетенции (прав и обязанностей), отражающий необходимое или же лателъное состояние как организационной струк туры органа или подразделения (форчирование организационно штатной структуры, распределе ние функциональных обязанностей его сотрудни ков, расстановка сил и средств и т. п.), так и его функционирования (действия по оценке и прогно зированию развития обстановки, осуществлению контроля и иных функций управления).

Поэтому содержание решения включает в себя: замысел, задачи подчиненных, способы выполнения поставленных за­дач, порядок взаимодействия, обеспечения и организации исполнения.

В теории различают ряд видов управленческих решений, в том числе: служебные (относящиеся непосредственно к осу­ществлению служебной деятельности) и собственно управлен ческие (относящиеся к организации управления этой деятель­ностью). Деление это достаточно условно, так как служебные решения, как правило, содержат управленческий аспект, а управленческие — служебный.

По длительности действия, масштабу и характеру целей выделяют управленческие решения:

стратегические (важные для достижения цели, принимае­мые на высших уровнях управления), обычно касаются корен­ных, основополагающих проблем всей управляемой системы;

тактические (относящиеся к разработке детальных средств и приемов достижения цели);

текущие (решения повседневных вопросов);

единоличные (единоначальные) и коллегиальные (коопера­тивные).

По степени обязательности решения подразделяют на:

категоричные, или обязательные (подлежащие безуслов­ному выполнению, независимо ни от каких обстоятельств).

270

Они имеют силу подзаконного нормативного акта — приказ, указание, распоряжение, план, резолюция;

рекомендательные (выполняемые не всеми объектами управления или выполняемые различными способами в зави­симости от обстоятельств или в различных объемах). Они имеют не прямую, а косвенную направленность и чаще пре­дусматривают возможности использования и тактики примене­ния сил и средств;

инициативные (принимаемые, как правило, в предвиде­нии возникновения управленческой ситуации) и реактивные (принимаемые в ответ на возникшую ситуацию);

распорядительные (принимаемые субъектом управления и отвечающие главным образом на вопрос, что надо сделать) и исполнительные (принимаемые во исполнение решения вы­шестоящего органа и отвечающие на вопрос, как это надо сделать).

В зависимости от степени охвата объекта управления реше­ния бывают:

общие (затрагивающие деятельность всей системы управ­ления или сферу полномочий субъекта управления);

частные (касающиеся отдельных исполнителей или функ­ций управления), которые должны быть увязаны между со­бой, точно соответствовать по целям и задачам общим решени­ям и служить средством реализации общих решений;

локальные, принимаемые в отношении какого-либо конкретного элемента управляемой системы;

стандартные (соответствующие стандарту, его условиям), типовые (свойственные определенному типу ситуаций, ли­шенные индивидуальности) и творческие (принимаемые на основе использования неформальных методов оценки ситуа­ции, творческой интуиции и индивидуального опыта);

положительные, что-то разрешающие, подтверждающие и отрицательные — запрещающие, отказывающие; и т.д.

Одной из основных обязанностей руководителя любого звена является анализ складывающейся обстановки и выра­ботка адекватного управленческого решения. При этом управ­ленческое решение следует отличать от массы других реше­ний, принимаемых человеком в быту и в общении друг с дру­гом, а также от исполнительного решения.

271

V Важнейшим признаком управленческого решения является его непосредственная направленность на систему организации коллективного труда. Ня практике ситуации, обусловливающие вмешательство руководителя, возникают постоянно на всех стадиях организа­ции и управления служебной деятельностью, и появляются они благодаря динамично изменяющейся обстановке. Оценка обстановки в совокупности с инициативой руководителя, а также докладами и предложениями подчиненных сотрудников позволяет принять и реализовать адекватное управленческое решение по достижению стоящих задач.

При этом для интеллектуальной деятельности руководите­ля на стадии принятия управленческого решения свойственны сложность исходного материала и простота и ясность конечно­го результата (решения). Под этим подразумевается, что дан­ный процесс может быть условно разделен на два этапа: в на­чале — анализ сложного материала (обстановки в совокупнос­ти с новыми вводными), а в итоге — синтез, дающий простые и определенные положения по реализации принятых решений. Превращение сложного в простое — этой краткой формулой можно обозначить одну из самых важных сторон в мыслитель­ной деятельности руководителя. Другими словами, мышление руководителя позволяет видеть одновременно целое и детали, движение и статику. В этой связи подлинное мышление руко­водителя — это синтетическая (обобщающая) сила ума, выра­жающаяся в конкретности представлений. У руководителя должны быть одинаково сильны ум и воля, интеллект и ха­рактер. Хотя на практике, мы знаем, на первый план порой выходит то один, то другой компонент. Но ум и воля всегда должны выступать в единстве. Только тогда руководитель бу­дет в состоянии проявить гибкость в отношении уже принято­го решения и одновременно упорство и твердость в достиже­нии поставленной цели, что обеспечивает процесс управления. v Под процессом управления понимают ход реализа­ции функций управления или деятельность объ­единенных в определенную структуру субъектов управления, направленную на достижение постав, ленных целей путем реализации определенных функций и применения соответствуюгцих принци-пов и методов управления.

ш_ ___ _

Процесс управления характеризует динамику управления и носит циклический, относительно замкнутый характер. Он начинается с постановки целей и задач и заканчивается их вы­полнением, достижением определенного (желаемого) резуль­тата. После оценки результата и внесенных руководителем (ра­ботником) изменений в справку об обстановке весь управлен­ческий цикл повторяется.

В центре управленческого цикла находится управленчес­кое решение. Оно определяет общие цели и задачи, а затем пронизывает все управленческие функции от начала и до за­вершения управленческого цикла. При этом общее управлен­ческое решение поддерживается частными и локальными ре­шениями в ходе организации, корректирования и координа­ции действий исполнителей, контроля и оценки конечных ре­зультатов работы.

Каждое управленческое решение содержит предписание о будущих действиях субъекта и объекта управления на основе переработки информации в целях разрешения конкретной проблемы в сфере деятельности организации. Все управлен­ческие решения призваны обеспечить успешную реализацию последовательно возникающих проблем или частных задач, относящихся к служебной деятельности в целом и относитель­но различных ее аспектов.

Содержание управленческого решения, таким образом, можно представить в виде модели предстоящих практических действий, которая вначале умозрительно, а затем докумен­тально закрепляет ответы на вопросы: что делать? как делать? кому делать? в какие сроки делать? какое необходимо матери­ально-техническое и финансовое обеспечение этих действий? При этом в зависимости от стадии управленческого цикла ре­шения могут быть: начальные (исходные), регулирующие, корректирующие и контрольные.

Управленческие решения всегда связаны с изменениями в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий полную ответ­ственность за последствия контролируемых или реализуемых решений. Границы компетенции, в рамках которой он прини­мает решение, четко обозначены в требованиях формальной

273

структуры. Однако круг лиц, привлекаемых к подготовке ре­шения, значительно больше числа лиц, облеченных властью.

Следует особо остановиться еще на одной особенности про­цесса принятия управленческих решений, обусловленной тем обстоятельством, что принятие решения всецело строится и за­висит от полноты информации о состоянии обстановки на конкретном участке деятельности. Именно она диктует усло­вия принятия управленческих решений, которые вырабатыва­ются в условиях либо определенности, либо неопределенности и риска. Поэтому в зависимости от степени неопределенности можно выделить решения: стандартные (наработанные вари­анты); малой неопределенности; значительной неопределен­ности и большой неопределенности. В каждом из этих случа­ев необходимо оценивать фактор риска и ущерб от возможных неблагоприятных последствий.

Все управленческие решения в организации могут быть также разделены на:

• жестко обусловленные (детерминированные);
  
• зависящие от субъекта решения.
  

К первым обычно относят либо решения так называемой стандартизации (обусловленные принятыми выше предписа­ниями и распоряжениями), либо вторично обусловленные рас­поряжением вышестоящей организации. Этот тип решений прак­тически не зависит от качеств и ориентации руководителя.

Другой тип — инициативные решения, где качества руко­водителя накладывают серьезный отпечаток на характер при­нимаемых решений. К ним относятся акты, связанные как с локальными изменениями в организации (поощрение, наказа­ние), так и с изменением механизмов, структуры, целей орга­низации. Инициативное решение обычно рассматривают как выбор альтернативы из нескольких возможных вариантов, каж­дый из которых влечет ряд позитивных и негативных послед­ствий. В числе факторов, влияющих на качество решений, отмечают: компетентность персонала, деловые и личные ка­чества руководителя, его ролевые (должностную, функцио­нальную, групповую, гражданскую, семейную) позиции.

Большое значение также придается проблеме надежности информации, организации коммуникации, помехам, возника­ющим в ходе передачи информации. В числе последних осо-