Серия Современное образованием

Вид материала

Документы

Содержание 7.2. Организация рабочего времени руководителя (самоменеджмент) Анализ использования рабочего времени Анализ временных потерь Знаете ли четко, что вы сами можете сделать для этого (сильные стороны) и над чем вам еще надо рабо­тать (слабые стороны)?

Подобный материал:

• Список отечественных реферируемых журналов, 49.66kb.
• Об утверждении положения об оплате труда руководителей муниципальных учреждений Управления, 129.69kb.
• Программа «Информационные ресурсы исторической науки» направление подготовки «История», 164.44kb.
• Пособие предназначено для обучения секретарей-референтов, в помощь руководителям служб, 4960.9kb.
• Учебное пособие для технических вузов Серия «Современное высшее образование», 19249.92kb.
• Доннаса осуществляет подготовку по следующим направлениям (специальностям), 314.8kb.
• Образовательные программы подготовки управленческих кадров, 1795.07kb.
• Анализ работы рмо учителей географии за 2010-2011 учебный год, 59.89kb.
• Стратегическое управление муниципальным образованием, 173.37kb.
• П. А. Слепухин Институт Органического Синтеза Уро ран, 10.91kb.

Детерминизм (от лат. (Мегптпаге — определять, обус­лавливать) — принцип, предопределяющий необходимость выявления обусловленности происходящих изменений обста­новки и объяснения их причин.

По мере накопления данных об изменении того или иного элемента обстановки все более четко проявляются тенденции в его развитии, что позволяет своевременно принимать соответ­ствующие управленческие решения.

Преемственность в оценке предполагает, что новые знания об обстановке должны базироваться на прежних представлениях, и таким образом последовательно формиру­ются выводы об ее изменениях.

Конкретно-исторический подход к оценке — принцип оценки обстановки в ее динамике с учетом всех значимых эле­ментов (факторов), выражающий необходимость конкрет­но-исторического подхода к оцениваемой обстановке.

Такой подход позволяет не только лучше понять настоя­щее, но и, решая важнейшую задачу оценки обстановки, прогнозировать ее развитие. Использование данного принципа предусматривает ретроспективное сравнение ситуации сегод­няшнего дня с прежними обстоятельствами на одном и том же участке служебной деятельности, что позволяет осуществить исследование причинно-следственной связи и этапов развития обстановки (или отдельных элементов) в ее неразрывном единстве с политическими, экономическими и социальными изменениями в данной местности.

Научность оценки предполагает опору на научную мето­дологию процесса отбора, исследования и оценки поступаю­щих материалов. Логика и диалектика помогают членам кол­лектива делать научно обоснованные и правильные выводы.

Творческий подход к оценке — сознательная, целена­правленная и активная деятельность субъекта управления,

252

позволяющая получать новые, наиболее рациональные по спо­собу достижения результаты, т.е. отойти от шаблона и стерео­типов.

Творчество самобытно, неповторимо в способах достиже­ния результата, дает возможность свежим взглядом оценить текущие изменения обстановки и найти в них выгодные ситуа­ции, позволяющие эффективно работать. Реализация указан­ного принципа в практике исследования особенностей и тен­денций развития обстановки на конкретном участке служеб­ной деятельности хорошо раскрывает способности и талант руководителя. Они особенно заметны в умении определить свое место в общем процессе изучения поступающей информа­ции, выборе таких звеньев в общей цепи, которые требуют участия именно руководителя.

Реализация на практике указанных принципов оценки обстановки позволит субъекту управления получить адекват­ное понимание состояния и развития обстановки и соответ­ственно достаточно успешно решать ряд задач, включая:

• подготовку концептуальных, перспективных и частных
  планов служебной деятельности;
  
• своевременное адекватное реагирование на действия
  конкурента с учетом конкретных условий и собственных воз­
  можностей;
  
• постоянный поиск оптимального решения стоящих перед
  сотрудником или организацией конкретных задач;
  
• целесообразная расстановка сил и средств;
  
• обеспечение в нужное время и в нужном месте маневра
  имеющимися возможностями;
  
• выявление общих тенденций изменения обстановки и
  прогнозирование новых вариантов и вероятностей;
  
• организацию ритмичной работы подразделений и опреде­
  ление целесообразной загрузки коллектива на различных
  участках;
  
• контроль и обеспечение обратной связи в процессе реали­
  зации плановых мероприятий.
  

Задачи оценки обстановки с позиций управленческой дея­тельности вытекают из общих принципов управления и стано­вятся основой для реализации управленческих функций.

253

Документирование результатов изучения и оценки обстановки — заключительный этап деятельности руково­дителя (работника) перед принятием управленческого решения.

На практике, как правило, основным таким документом является справка. В ней наиболее полно и детально излагают­ся сведения, характеризующие состояние каждого из элемен­тов обстановки, приводятся выводы и определяются общие за­дачи.

Принимая во внимание, что справка об обстановке являет­ся документом системного анализа, теория и практика наших дней предлагает ее следующую примерную структуру:

1. Во вводной части приводятся сведения о территориаль­
   но-географическом расположении участка служебной деятель­
   ности в существующей системе административного деления,
   его исторические, культурные, этнографические и иные осо­
   бенности.
   
2. В основной части (она состоит из нескольких самостоя­
   тельных разделов с выводами по каждому из них) дается опи­
   сание состояния обстановки, в том числе:
   

• емкая экономическая и социально-политическая характе­
  ристика;
  
• сведения, характеризующие устремления и конкретную
  подрывную (преступную) деятельность противника на данном
  участке, и выводы о ее результативности и имеющихся для это­
  го потенциальных возможностях;
  
• сведения о собственной деятельности и выводы о ее эф­
  фективности, а также надежности созданной на данном участке
  системы управления.
  

3. В заключительной части на основании выводов по каж­
дому из разделов основной части дается заключение о тенден­
циях развития обстановки на участке служебной деятельнос­
ти, в том числе:

• общие выводы о состоянии, динамике, тенденциях, зако­
  номерностях (прогнозе) развития обстановки;
  
• предложения по подготовке управленческих решений,
  включая корректировку системы управления, структурные из­
  менения и т.п.
  

254

Справка об обстановке может быть дополнена различными схемами, таблицами, картами, которые более наглядно отра­жают особенности участка объекта управления.

7.2. Организация рабочего времени руководителя (самоменеджмент)

Ценен тот руководитель, который, независимо от его внеш­ности и образования, знает свое дело, умеет хорошо управлять и добиваться поставленных целей. Это — главный стандарт настоящего руководителя. Но даже обладая всеми перечислен­ными навыками, руководитель не будет успешно работать, если он не будет правильно организовывать свое время и ра­бочий день. Ведь такой ресурс, как время, стоит в одном ряду с такими ресурсами, как люди, финансы и сырье. Менеджер всегда находится как бы в трех измерениях — в настоящем, прошлом и будущем. Время необратимо, его нельзя накопить, умножить или передать, оно проходит безвозвратно. К сожа­лению, в Беларуси с давних времен сложилось представление о руководителе, как о человеке с минимальным количеством свободного времени, и чем меньше времени имел руководи­тель, тем более значительной персоной он казался. На самом же деле это в первую очередь говорит о низком уровне само­менеджмента, который представляет собой последовательное и целенаправленное использование испытанных методов работы в повседневной практике, для того чтобы оптимально и со смыслом использовать свое рабочее время.

Здесь было бы уместно процитировать высказывания разных авторов о значении времени.

у Алан Лэкейн: «Тот, кто позволяет ускользать сво­ему времени, выпускает из рук свою жизнь; тот, кто держит в руках свое время, держит в руках свою жизнь».

V Питер Друкер: «Время — самый ограниченный ка­питал, и если не можешь им распоряжаться, не сможешь распоряжаться ничем другим».

255

У Ульрих Зиверт: «Умение распоряжаться временем наряду с правильным руководством и техникой влияния на людей выступает фактором, который предопределяет ваш успех и неудачу».

Таким образом, мы можем смело сказать, что успех каждо­го руководителя зависит не только от материально-экономи­ческих величин, но и от того, как он распоряжается самым ценным достоянием — временем.

Причины дефицита времени, на наш взгляд, заключаются в следующем.

Постоянная спешка. Работая в спешке, руководитель не успевает даже сосредоточиться на той проблеме, которую он выполняет в данный момент. Следовательно, он не думает о других способах решения, которые, возможно, будут лучше, чем тот, который пришел на ум первым.

Нагромождение работ. Если у руководителя нет четко­го распределения работ по степени важности, он начинает за­ниматься различными мелкими и не столь важными делами, а не анализирует ключевые, перспективные вопросы.

Постоянные доработки дома. Если время, отведенное на отдых, расходуется на работу, руководитель не успевает от­дыхать, что не только сказывается на его работоспособности на следующий день, но в конечном итоге ведет к упадку физичес­ких сил.

Переутомление. Длительная работа в условиях спешки ведет к нарушению рабочего ритма, постоянной усталости, отчего, естественно, страдает дело.

Суетливость. Это результат плохой организованности, а также иногда зависит от импульсивности и особенностей ха­рактера человека.

Бесплановость работы. Это следствие недопустимого образа жизни не только самого руководителя, но и общего стиля жизни данной организации.

Слабая мотивация труда. Следствием является низ­кая производительность, соответственно порождающая хрони­ческую нехватку времени.

Преодолеть дефицит времени может помочь его инвентари­зация. Для того чтобы проанализировать свой рабочий стиль и вскрыть причины возникающих дефицитов времени, инвен­таризацию времени целесообразно проводить за несколько ра-

256

бочих дней. Симптомы временной проблемы можно опреде­лить по следующим признакам:

• отсутствие четкого расписания работы на текущий день
  (идя на работу руководитель не знает, что ему сегодня предсто­
  ит сделать в первую очередь, что — во вторую);
  
• секретарь не в курсе дел своего шефа (секретарь —
  прежде всего помощник своего руководителя);
  
• несвоевременность ответа на деловые письма («все как-то
  некогда»);
  
• продолжение работы над деловыми бумагами дома, по ве­
  черам (в служебные часы не хватает времени);
  
• непрерывные помехи в работе, вызванные частыми теле­
  фонными звонками и наплывом посетителей (руководитель
  стремится со всеми разговаривать сам);
  
• постоянное выполнение и доделывание работы за своих
  подчиненных (в частности, и потому, что руководителю кажет­
  ся «так надежней»);
  
• большой поток всевозможных рутинных дел (руководи­
  тель буквально «тонет» в мелочах);
  
• частая спешка при выполнении заданий вышестоящего
  руководства (в большинстве случаев вызвана несвоевремен­
  ностью начала работы над ними).
  

АНАЛИЗ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ

Сперва необходимо проанализировать все виды деятель­ности, в которых участвовал руководитель. Для этого могут использоваться, например, такие таблицы:

• Анализ видов деятельности и расхода времени.
  
• Листок дневных помех.
  

Анализ лучше проводить с точки зрения двух позиций: по­зитивных и негативных, т.е. анализировать сильные стороны и слабые стороны.

АНАЛИЗ ВРЕМЕННЫХ ПОТЕРЬ

Необходимо вспомнить весь рабочий день и постараться понять, где было затрачено времени больше, чем нужно для той или иной задачи. Только так можно определить, какие временные ошибки были допущены.

257

САМОМЕНЕДЖМЕНТ

У самоменеджмента есть определенный круг правил и функций: постановка целей, планирование, принятие реше­ний, реализация и организация, контроль.

Именно в постановке целей заключаются азы деятель­ности предприятия и его успешное будущее. Цель описывает конечный результат, т.е. здесь понимается не то, что мы дела­ем, а то ради чего мы это делаем. Цель — это своего рода вы­зов, который побуждает к действиям. Даже самый лучший способ работы безнадежен, если мы заранее четко не обозна­чим то, к чему мы стремимся. В свою очередь, чтобы четко поставить цели, надо хорошо видеть будущее. Цель вносит ясность, в каком направлении необходимо двигаться. Без нее можно потеряться в мелочах и сойти с верного пути.

Постановка целей — это временный процесс, поскольку в течение деятельности предприятия может выясниться, что те или иные параметры изменились, а это влечет необходимость изменения цели. Для самоменеджмента фундаментальное зна­чение имеет осознание того, куда мы хотим прийти и куда ни в коем случае не хотели бы, а также не попасть туда, куда нас хотят привести другие помимо нашего желания. Если у руко­водителя существует осознанная цель, то ей подчинены и все неосознанные силы руководителя, т.е. цели служит концен­трация сил на важных направлениях. Руководитель должен помнить:

v «Случайные успехи хороши, но редки. Запланиро­ванные успехи лучше, поскольку они управляемы и случаются чаще».

Для того чтобы добиться успеха, необходимо правильно выбрать цели. Для этого могут использоваться различные тех­нологии. Необходимо ответить для себя на следующие вопросы: Каких целей вы хотите достичь? Согласуются ли они между собой? Существуют ли так называемая главная цель и опре­деленные промежуточные цели на пути к ней?

Знаете ли четко, что вы сами можете сделать для этого (сильные стороны) и над чем вам еще надо рабо­тать (слабые стороны)?

17 С Н Князев

258

Ситуационный анализ представляет собой своего рода ре­естр личных ресурсов (средств для достижения целей) и позволяет выяснить, что следует поощрять (сильные стороны) и над чем еще надо работать (слабые стороны).

Путем анализа своих способностей мы определяем, каким личным потенциалом для достижения своих целей располагаем. Речь идет о дальнейшем развитии этого потенциала. С другой стороны, мы должны ясно представлять себе свои слабости, чтобы принять меры к избавлению от недостатков.

v «Знать свои слабости — значит укреплять свои сильные стороны».

В процессе анализа необходимые для достижения желае­мых целей средства (личные, финансовые, временные ресур­сы) сравниваются с реальной ситуацией.

Формулирование целей — последняя ступень при по­становке целей. Это конкретное формулирование практичес­ких целей для последующей стадии — планирования.

V «Установить сроки — сформулировать резулъ таты».

При этом необходимо помнить о физическом состояние (нельзя брать на себя слишком много), здоровье, о самообра­зовании и о своем культурном просвещении. Следует устанав­ливать также краткосрочные цели, согласованные с глобаль­ными долгосрочными.

Планирование означает подготовку к реализации целей и упорядочение времени. Главное преимущество, достигаемое путем планирования работы, состоит в том, что планирование времени приносит выигрыш во времени. Практический опыт говорит, что время, затраченное на планирование, приводит к сокращению времени на реализацию и в конечном счете при­водит к экономии времени в целом. Но при этом нельзя однозначно считать, что чем больше времени мы тратим на планирование, тем больше времени мы сэкономим. У времени когда-то наступает оптимум, после которого дальнейшее пла­нирование не имеет смысла.

Чтобы правильно выполнять свои функции и достигать це лей, мы прежде всего должны четко представить себе свой бюд­жет времени и совокупность задач. Тогда мы будем готовы пере-

259

поручать менее важные дела и уменьшать таким образом их ко­личество.

При планировании рекомендуется придерживаться следу­ющих правил:

• При составлении плана дня лучше оставить 40% рабочего
  времени свободными, т. е. 60% — запланированное время,
  20% — непредвиденное время, 20% — спонтанное время.
  
• Необходимо документировать потраченное время. При
  этом надо указывать, как и на что оно было потрачено. В ре­
  зультате мы имеем постоянное представление о расходе своего
  времени и приобретаем опыт для эффективного распределения
  его в будущем.
  
• План действий — сведение задач воедино. Чтобы соста­
  вить хороший план, необходимо иметь четкое представление о
  предстоящих делах, разделив их на долгосрочные, средне- и
  краткосрочные.
  

• Регулярность — системность — последовательность.
  

• Реалистичность планирования, т.е. планировать лишь тот
  объем задач, с которым мы реально можем справиться.
  

• Система планирования времени.
  

После того как будет составлен план на ближайшие не­сколько лет, можно составить план на год. Далее составляется квартальный план, который служит инструментом контроля за годовым. Учитываемые в месячном плане задачи и цели пере­носятся из квартального плана истекшего месяца. Декадный план — это еще более детальный, точный прогноз предстояще­го периода. Дневной план строится на основе декадного плана. У «Дневной план представляет собой последнюю и одновременно самую важную ступень в системе планирования времени, конкретное воплощение (реализацию) поставленных целей».

Составление дневных планов с помощью метода *Алъпы». Этот метод включает пять стадий:

• составление заданий;
  
• оценка длительности акций:
  
• резервирование времени (в соотношении 60:40);
  
• принятие решений по приоритетам и перепоручению;
  
• контроль (учет несделанного).
  

Дневник времени — важнейшее рабочее средство самоме­неджмента. Это и календарь-памятка и записная книжка. Он

260

является не только хорошим инструментом планирования и контроля, но и своего рода справочником.

Необходимо всегда перепроверять свои планы и корректи­ровать их, если они оказываются невыполнимыми или не позволяют достичь поставленной цели к сроку.

Определение приоритетности дел. Установить прио­ритетность — выбрать первоочередные дела и задачи. Вопрос подобного выбора встал из-за появления у руководителя та­ких проблем, как: попытка выполнения сразу большого объема работ, распыление своих сил на отдельные несущественные, но кажущиеся необходимыми дела. И к концу дня руководи­тели приходят к выводу, что проделали огромную работу за этот день, но главные проблемы и дела остались нерешенны­ми. Для того чтобы так не получалось, необходимо обязатель­но устанавливать приоритеты, что означает принять решение, каким из задач следует придавать первостепенное, второсте­пенное и т.д. значение. Если следовать этому довольно-таки простому правилу, то можно достичь большого выигрыша:

• соблюдать установленные сроки;
  
• получать большее удовлетворение от рабочего дня и ре­
  зультатов работы;
  
• избегать конфликтов;
  

• избегать стрессовых ситуаций и перегрузок.
Очередность дел можно определять с помощью следующих

методов.

Принцип Парето (соотношение 80:20) означает, что внутри данной группы отдельные малые части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их отно­сительному удельному весу в этой группе. Согласно этой тео­рии можно сделать вывод применительно для рабочей ситуа­ции руководителя: за первые 20% расходуемого времени достигается 80% результатов. Остальные 80% затраченного времени приносят лишь 20% общего итога.

Установление приоритетов с помощью анализа АБВ исходит из опыта, что доли в процентах более важных и менее важных дел в сумме остаются неизменными. С по­мощью букв А, Б и В задачи подразделяются на три класса, в соответствии с их значимостью. Анализ АБВ основывается на следующих трех закономерностях.

261

• Важнейшие задачи составляют примерно 15% всего коли­
  чества дел, которыми занимается руководитель. Вклад этих за­
  дач для достижения цели составляет около 65%.
  
• На важные задачи приходится около 20% общего числа
  дел, значимость которых также около 20%.
  
• Менее важные и несущественные задачи составляют около
  65% всех дел, а значимость их составляет всего лишь около 15%.
  

Чтобы применить анализ АБВ, необходимо следовать сле­дующим пунктам:

• составить список всех предстоящих задач;
  

• систематизировать их по важности и установить очеред­
  ность;
  

• пронумеровать эти задачи;
  
• оценить свои задачи в соответствии с категорией А, Б, В;
  

• задачи категории А (15% всех задач) не подлежат перепо­
  ручению;
  
• задачи категории Б (20% всех задач) подлежат перепору­
  чению;
  
• оставшиеся задачи В (65%) — самые маловажные и
  подлежат обязательному перепоручению.
  

Ускоренный анализ по принципу Эйзенхауэра явля­ется простым вспомогательным средством в тех случаях, когда необходимо быстро принять решение относительно того, какой задаче отдать предпочтение. Приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность дела. Они под­разделяются на четыре группы:

Срочные/важные дела — необходимо выполнить самому руководителю.

Срочные/менее важные дела.

Менее срочные/важные задачи. Необязательно выполнять их сразу, но выполнять их надо самому.

Менее срочные/ менее важные дела.

V «От задач менее срочных и несущественных следу­ет воздерживаться».

Благодаря принципу Эйзенхауэра можно существенно увели­чить производительность, продуктивность и результативность.

Под делегированием в общем смысле понимается передача задач из круга деятельности самого руководителя подчиненно­му. Но при этом начальник сохраняет за собой ответствен­ность за руководство.

262

Передача задачи или деятельности может осуществляться на длительный срок или ограничиваться разовыми поручениями.

Делегирование имеет свои преимущества:

помогает руководителю высвободить время для важных за­дач и немного разгрузиться;

способствует использованию профессиональных знаний и навыков работников;

стимулирует раскрытие способностей, самостоятельности и компетенции подчиненных;

положительно воздействует на мотивацию труда сотруд­ников.

Для того чтобы научиться правильно делегировать, необ­ходимо ознакомиться со следующими правилами:

подобрать подходящих сотрудников;

распределить сферы ответственности;

координировать выполнение порученных задач;

стимулировать и консультировать подчиненных;

осуществлять контроль рабочего процесса и результатов;

давать оценку своим сотрудникам;

пресекать попытки обратного или последующего делегиро­вания.

Делегировать необходимо рутинную работу, специализиро­ванные, частные вопросы и подготовительную работу. Ни в коем случае нельзя делегировать такую работу, как определе­ние целей, руководство сотрудниками, задачи высокой степе­ни риска, и т.д.