3 Розділ Загальна теорія І стратегія маркетингу
| Вид материала | Документы |
- Стратегія маркетингу, 45.16kb.
- Стратегія економічного І соціального, 2985.74kb.
- Назва реферату: Неокейнсіанські макроекономічні моделі Розділ, 447.19kb.
- Робоча навчальна програма дисципліни "Загальна теорія держави І права" Для спеціальностей, 321.84kb.
- Міністерство освіти І науки україни харківська державна академія міського господарства, 881.01kb.
- За переліком дисциплін програми підготовки бакалаврів з економіки підприємства дисципліна, 126.12kb.
- На головну сторіну веб сайту ода в розділ „стратегія”, 1650.33kb.
- Розділ II. Правовідносини комунальної власності: проблеми законодавства, теорії І практики, 612.75kb.
- Стратегія це специфічний управлінський план дій, спрямованих на досягнення встановлених, 898.15kb.
- Питання до державного іспиту з теорії І методики фізичного виховання для студентів, 43.84kb.
Кейс 8. “АТ
"Фармацевтична фірма "Дарниця". Історія фірми”
Історичне коріння фармацевтичної фірми "Дарниця" бере свій початок у 1930 році, коли була створена Київська філія Українського інституту ендокринології Наркомздраву УРСР. У 1976 році було сформоване Київське виробниче хіміко-фармацевтичне об'єднання (КВХФО) "Дарниця", до складу якого ввійшли як виробничі одиниці:
- Дарницький хіміко-фармацевтичний завод – головне підприємство;
- Борщагівський хіміко-фармацевтичний завод;
- Київський вітамінний завод.
У червні 1985 року до складу КПХФО "Дарниця" Мінмедпрому СРСР включив Монастирищенський хіміко-фармацевтичний завод.
У липні 1991 року відповідно до ухвали конференції трудового колективу Київське виробниче хіміко-фармацевтичне об'єднання "Дарниця" було перейменовано в Орендне київське виробниче об'єднання "Дарниця". Були затверджені Статут і Положення про Організацію орендарів.
Згідно з рішенням зборів уповноважених представників трудового колективу від 3 вересня 1993 року, Орендне київське виробничо-фармацевтичне об'єднання "Дарниця" перейменоване з 7 жовтня 1993 року на Колективне підприємство "Фармацевтична фірма "Дарниця".
У 1993 році Монастирищенському хіміко-фармацевтичному заводу, а в 1994 році Борщагівському хіміко-фармацевтичному заводу і Київському вітамінному заводу була надана економічна і юридична самостійність.
У 1994 році фірма "Дарниця" була приватизована шляхом викупу трудовим колективом. У результаті було створено Акціонерне товариство закритого типу (АЗОТ) "Фармацевтична фірма "Дарниця", а генеральним директором вибраний Володимир Антонович Загорій.
"Дарниця" на старті реструктуризації
Період 1993-1994 років багато хто справедливо вважає одним з найскладніших в історії фірми. Після розвалу Радянського Союзу відбувся крах централізованої системи поставок, економічна криза завдала серйозного збитку системі охорони здоров'я і соціального захисту. Виробники фармпрепаратів, котрі звикли багато років реалізовувати продукцію за постійними замовленнями держави і фармації (комунальних аптекоуправлінь), уперше зіткнулися з проблемами зниження попиту і зростання неплатежів. Не примусило себе чекати і падіння обсягів виробництва (табл.К.1-1).
Таблиця К.1-1
Динаміка обсягів виробництва готових лікарських препаратів
і медикаментів в ампулах підприємствами України (1991-1994 рр.)
| Види продукції | Роки | |||
| 1991 | 1992 | 1993 | 1994 | |
| Готові лікарські препарати, млн.упаковок | 1 673,3 | 1 414,0 | 731,9 | 563,6 |
| Медикаменти в ампулах, млн.ампул | 1 080,7 | 1 031,8 | 802,1 | 663,0 |
У цілому ж ринок фармпрепаратів в Україні (у структурі якого 80 відсотків займали імпортні медикаменти) за цей період, за оцінками експертів, звузився більш ніж у три рази. Відтік імпорту зумовлювався розривом традиційних каналів і слабкістю національної валюти, що робить імпортні операції вкрай ризикованими.
У 1994 році все ще існувала система державного розподілу лікарських засобів. Але разом з нею починали працювати перші комерційні структури. Ринок ставав усе більш хаотичним. У зв'язку з погіршенням загальної економічної ситуації і нестабільністю курсу національної валюти переважаючою формою розрахунку була передоплата. Рентабельність посередницьких структур від реалізації лікарських засобів значно перевищувала рентабельність виробництва.
Як же ця загальногалузева криза відобразилася на діяльності фірми "Дарниця"? Табл.К.1-2 ілюструє динаміку обсягів виробництва по основних цехах.
Таблиця К.1-2
Динаміка обсягів виробництва фірми "Дарниця" по основних цехах
(1991-1993 рр.)
| Роки | Ампульне виробництво, тис. ампул | Таблетно-фасувальне виробництво, тис. упаковок |
| 1991 | 407 700 | 192 500 |
| 1992 | 364 900 | 198 000 |
| 1993 | 271 000 | 104 400 |
Деяке поліпшення виробничих показників у 1994 році (близько шести відсотків зростання ампульного виробництва і тринадцяти таблетно-фасувального) не могло задовольнити Володимира Загорія і його колег. Не зважаючи на макроекономічні причини кризи і те, що погіршення виробничо-збутової результативності на деяких підприємствах галузі було ще значнішим, проаналізувавши становище, що склалося до початку 1995 року (агрегований баланс на 01.01.1995 наведений в табл. К.1-3), керівництво "Дарниці" ухвалило рішення про підготовку і реалізацію комплексної програми реструктуризації, що припускає зміни практично у всіх функціональних напрямах діяльності фірми.
Таблиця К.1-3
Агрегований баланс АТ "Фармацевтична фірма "Дарниця"
(на 01.01.1995, тис. грн.)
| Актив | Пасив | ||
| Поточні активи | Позикові засоби | ||
| Грошові кошти | 250,7 | Короткострокові кредити і займи | 0 |
| Дебіторська заборгованість | 747,5 | Кредиторська заборгованість | 799,5 |
| Запаси готової продукції | 399,1 | Всього поточних зобов'язань | 799,5 |
| Запаси матеріалів | 1 516,5 | Довгострокові зобов'язання | |
| Незавершене виробництво | 97,9 | Довгострокові кредити і позики | 0 |
| | | Інші довгострокові пасиви | 0 |
| | | Всього довгострокових зобов'язань | 0 |
| Усього поточних активів | 3 011,7 | Всього позикових засобів | 799,5 |
| Постійні активи | Власні засоби | ||
| Основні засоби | 3 545,5 | Статутний фонд | 3 265,4 |
| Нематеріальні активи | 4,0 | Накопичений капітал і реінвестований прибуток | 2 689,7 |
| Довгострокові фінансові вкладення | 1,2 | Незавершені капітальні вкладення | 192,2 |
| Всього постійних активів | 3 742,9 | Всього власних засобів | 5 955,1 |
| Всього активів | 6 754,6 | Всього пасивів | 6 754,6 |
Проблеми виробництва
Разом зі збільшенням обсягів виробництва (як цільові орієнтири до 1998 року було визначено 400 млн. ампул і 180 млн. упаковок пігулок) на перший план в 1995-1997 роках вийшло питання підвищення якості продукції.
Добре знаючи тенденції у світовій фармацевтичній промисловості, нове керівництво "Дарниці" не могло ігнорувати необхідність уже в 1994 році почати роботу з приведення діяльності фірми у відповідність з умовами GMP.
GMP (Good manufacturing Practice), або "Належна виробнича практика" – це нормативний документ, зведення правил, що регламентують організацію виробництва і контролю якості лікарських засобів від придбання сировини і матеріалів до випуску готової продукції, включаючи зберігання і транспортування. Він містить мінімальні вимоги, що пред'являються до виробництва лікарських засобів. При недотриманні якого-небудь з правил GMP у процесі виробництва, обробки, упаковки або зберігання лікарський препарат признається неякісним. Виробництво медикаментів згідно з вимогами GMP і інспекція підприємств на відповідність виробництва кожного окремого лікарського препарату правилам GMP є невід'ємною частиною як систем гарантування якості ліків, так і систем їх сертифікації. Іншими словами, GMP стало умовою допуску фармацевтичних фірм на ринки розвинених країн світу. Конкретні вимоги до виробників встановлені директивами 91/356/ЕЕС і 91/412/ЕЕС. Вони охоплюють такі напрями, як управління і контроль якості, персонал, приміщення і устаткування, документацію, відгук продукції й ін.
Згідно з рішенням Держкоммедбіопрому України, вітчизняні фармацевтичні підприємства повинні взятися до роботи відповідно до умов GMP до 2002-2003 років.
Питання збільшення обсягів виробництва, підвищення якості продукції, оновлення асортименту не могли розглядатися без одночасних коректувань в політиці фірми щодо допоміжних служб та постачальників. Потрібні рішення, що стосуються того, які підрозділи повинні залишитися у складі фірми, а які слід трансформувати в самостійні суб'єкти господарювання (організаційна структура фірми "Дарниця" на початок 1995 року представлена на рис. К 1-1).
Рис. К 1-1. Організаційна структура АТ „Фармацевтична фірма «Дарниця»”
на початок 1995 року.
Задачі маркетингу
Зіткнувшися із зниженням обсягів збуту, різким збільшенням товарних запасів, "Дарниця" почала робити серйозні зусилля у напрямі маркетингу. Уже в кінці 1994 року на фірмі була введена нова посада – заступник генерального директора із стратегічного маркетингу – і створений відділ маркетингу. Перед новим підрозділом були поставлені такі завдання:
- визначення маркетингової стратегії і тактики;
- аналіз ринку;
- визначення цінової політики;
- налагодження зовнішніх комунікацій, перехід до активної роботи з покупцями;
- розроблення політики просування продуктів, включаючи рекламу;
- підготовка рекомендацій з оновлення асортименту.
Уже тоді стала очевидною необхідність значного поліпшення сервісу, що надається покупцям, перегляду цінової і фінансової політики, а також активізації маркетингових зусиль на регіональних ринках.
Персонал
Середньооблікова чисельність персоналу в 1994 році становила 1 286 чоловік, з них 1 026 – робітники і 260 – інженерно-технічні працівники (ІТП). Середній вік працюючих – близько 45 років.
Зміни умов функціонування фірми, нові завдання, що стали перед нею, примусили вищий менеджмент "Дарниці" почати реалізацію досить жорсткої кадрової політики. Основними принципами комплектування стали професіоналізм і ринкове мислення співробітників. Той факт, що багато хто з них виявився не готовим до роботи відповідно до цих принципів, яскраво ілюструється показником плинності кадрів, що становив у 1994 році майже 20 відсотків.
1995-1997 роки: зміст перетворень
Без сумніву, ці три роки залишаться в історії фірми як такі, що створили базу для входження в третє тисячоліття.
Маркетинг
Головним принципом роботи маркетингової служби, що робить свої перші кроки, став принцип максимальної турботи про споживача.
У 1995 році АТ "Фармацевтична фірма "Дарниця" першим з українських виробників організувало доставку продукції власним транспортом. Спочатку вона була платною (один відсоток від вартості замовлення), потім було вирішено безкоштовно обслуговувати лікувальні установи і державні аптеки, а з кінця 1996 року було оголошено про безкоштовну доставку в будь-який пункт України (згідно з чинним законодавством транспортні витрати з реалізації відносяться на собівартість продукції). Завданням збутової служби стало максимальне оперативне виконання кожного прийнятого замовлення. Як орієнтир був вибраний термін – один тиждень (не пізніше, ніж через тиждень замовлена продукція повинна бути доставлена покупцю на склад у будь-яку точку України). Для надання такого сервісу потрібно було створити власний автопарк (у 1997 році тільки на доставці продукції працювало більше 30 автомобілів різної вантажопідйомності).
З 1996 року "Дарниця" (знову першою з українських виробників) відмовилася від роботи на умовах 100-відсоткової передоплати і почала пропонувати свою продукцію на умовах відстрочення платежу. Рішення про товарне кредитування вимагало значної зміни тактики роботи з покупцями.
Один з менеджерів фірми "Дарниця" згадує: "Спочатку за надання товарного кредиту покупець платив націнку (відсоток від суми замовлення), потім відстрочення стало надаватися за базовими цінами, зате з'явилися знижки при покупці продукції на умовах передоплати. Ця нехитра підміна понять допомогла подолати відомий стереотип покупців (особливо аптечних працівників)".
Розмір знижки і термін товарного кредиту був поставлений у залежність від суми замовлення (табл. К.1-4 і К.1-5).
Таблиця К.1-4
Знижки, вживані фірмою "Дарниця" при закупівлі препаратів
на умовах відстрочення платежу
| Обсяг партії, грн | Відстрочення платежу | ||
| | 30 днів | 45 днів | 60 днів |
| До 3 000 | 0 % | - | - |
| Від 3 000 до 10 000 | 3 % | 0 % | - |
| Від 10 000 до 50 000 | 5 % | 3 % | 0 % |
| Понад 50 000 | 7 % | 5 % | 3 % |
Таблиця К.1-5
Знижки, вживані фірмою "Дарниця" при закупівлі препаратів
на умовах 100-відсоткової передоплати
-
Обсяг партії, грн
Розмір знижки, %
Від 5 000 до 30 000
7
Від 30 000 до 50 000
10
Від 50 000 до 100 000
12
Понад 100 000
15
Число покупців, що купували продукцію "Дарниці" безпосередньо у виробника, на 1996 рік перевищило 2 тис. Для контролю за роботою незалежних дистриб'юторів, а також для забезпечення повернення грошових коштів від проведених операцій товарного кредитування виникла необхідність у класифікації покупців за такими параметрами, як обсяг операцій, кредитоспроможність, сфери діяльності. Відсутність (або недосконалість) законодавчої бази з стягнення заборгованості і банкрутства примусила фірму приділяти особливу увагу оцінці поточної платоспроможності покупців і створенню власних механізмів платіжної дисципліни.
Співробітниками маркетингової служби була розроблена єдина система умов відпуску продукції, що дозволяє на підставі кредитної історії покупця запропонувати йому на вибір декілька варіантів розрахунку за продукцію, що купується. Слід зазначити, що за ці три роки істотно змінилася концентрація покупців. Так, якщо в 1994 році на частку 120 найбільших покупців припадала 50 % реалізованої "Дарницею" продукції, то до кінця 1997 року половина збуту фірми припадала лише на 40 організацій. Для "Дарниці", на думку менеджерів служби маркетингу, таке співвідношення оптимальне – фірма зберігає контроль над ринком і має владу над дистриб'юторами.
Ще один важливий маркетинговий крок був зроблений у 1996 році. Фірма створила відділ регіональних представників. Як основні функції їх були визначені:
- збір і первинне оброблення замовлень на продукцію;
- підтримка постійного контакту з покупцями і інформування їх про ціни, умови відпуску товару, а також послуги, що надаються;
- збір оперативної інформації про стан фармацевтичного ринку в регіоні.
Під час формування відділу регіональних представників "Дарниця" прагнула щонайшвидше забезпечити максимальне обхоплення ринку. До 1997 року у відділі вже працювали 32 співробітники, які представляли фірму у всіх обласних центрах і великих містах. Керівництво "Дарниці" не вважає, що процес комплектування відділу був легким і безпомилковим. Те, що на початковому етапі не завжди дотримувалися вимоги до спеціальної освіти (фармацевтична або медична), відобразилося на ефективності роботи деяких співробітників відділу і зумовило в ньому достатньо високу плинність кадрів. Більш серйозна увага під час прийому співробітників стала приділятися оцінці комунікабельності й інших ділових якостей.
У 1996 році відділ регіональних представників існував паралельно з відділом збуту, який займався оформленням відвантажувальних документів і первинним обліком відвантаженої продукції.
У 1997 році для винесення значної частини збутових зусиль на регіональні ринки було ухвалено рішення про відкриття семи регіональних представництв (у Львові, Одесі, Сімферополі, Дніпропетровську, Луганську, Донецьку і Харкові) із складами готової продукції. Одночасно відділ збуту і відділ регіональних представників були перетворені в єдиний відділ регіональних представників і реалізації продукції.
Для забезпечення ефективнішого управління зовнішньоекономічною діяльністю в 1996 році був створений відділ експортних поставок. У 1997 році організовані консигнаційний склад в Москві і спільне підприємство у Владивостоці.
На рис. К 1-2 представлена сформована в результаті розглянутих вище перетворень схема розподілу продукції фармацевтичної фірми "Дарниця".
Рис. К 1-2 Схема розподілу продукції фармацевтичної фірми "Дарниця"
Істотні зусилля вимагалося також докласти для оновлення асортименту пропонованої на ринки продукції.
1. Фірми, що спеціалізуються на розробленні і виробництві унікальних (оригінальних) лікарських засобів. Сюди входять такі фірми, як Pfizer, Bayer, Merck й інші. Витрати на впровадження у виробництво і просування оригінального препарату нерідко досягають сум у сотні мільйонів доларів США при затраті часу від початку розробки до випуску перших промислових серій близько десяти років. Проте в умовах України витрати на створення препарату можуть бути істотно зменшені. Достатньо високий науковий потенціал в галузі розроблення лікарських засобів, які зберігся з радянських часів, і значна кількість початих, але не завершених через припинення централізованого фінансування розробок, залишають виробнику широкий вибір пропонованих до впровадження препаратів. У той же час недосконалість законодавчої бази із захисту авторських прав і "витік мізків", що продовжується, часто призводять до того, що розробки, початі в Україні або Росії, завершуються західними фірмами.
2. Фірми, що спеціалізуються винятково на виробництві "дженериків", тобто препаратів, що випускаються декількома виробниками. Міжнародне законодавство передбачає максимальний термін дії патенту на лікарські засоби не більше одинадцяти років. Після закінчення цього терміну будь-яка фірма може виробляти даний препарат під міжнародною незапатентованою назвою або власною маркою. Прикладом представника такої категорії є, зокрема, фірма Ratio-Pharm.
3. Фірми, що поєднують розроблення оригінальних препаратів з виробництвом "дженериків" і ліцензійних препаратів. До цього типу відноситься більшість фармацевтичних фірм, зокрема "Дарниця".
У 1995-1997 роках, виходячи з потреб ринку і оцінки власних можливостей, "Дарниця" орієнтувалася перш за все на виробництво "дженериків". Так у 1995 році було впроваджено 13 нових препаратів і ще 11 – у 1996-1997 роках. Більшість з них була освоєна вперше в Україні. При цьому основними критеріями, які фірма використовувала під час вибору цих препаратів, були:
- величина ринку;
- складнощі відтворення даного препарату фірмами України і сусідніх країн (пов'язані, наприклад, з доступом до сировинних ресурсів, особливостями технологічних процесів і т. д.).
У цілому ж у структурі асортименту "Дарниці" за фармакологічними групами фармпрепаратів за період 1995-1997 років збільшилася частка антибіотиків і сульфаніламідів (від восьми до п’ятнадцяти відсотків) і дещо зменшилася частка серцево-судинних засобів (від двадцяти двох до шістнадцяти відсотків). Як і раніше, важливе місце в асортименті фірми займають протизапальні засоби (17 відсотків) і вітаміни (близько 10 відсотків). Розробленням рекомендацій з асортиментної політики, а також цілій низці інших стратегічних маркетингових рішень на "Дарниці" займається створений у 1997 році відділ маркетингових досліджень і логістики.
За даний період коректуванню піддалася і цінова політика "Дарниці". Традиційно ціни на її продукцію були найнижчими в Україні, і багато вітчизняних виробників розраховували свої ціни за формулою "ціна "Дарниці" + 5 %". Проте в кінці 1996 року керівництво фірми ухвалило рішення змінити цінову політику. Новий підхід до позиціонування продукції "Дарниці" акцентував увагу на вищій якості, пропонованому сервісі, гнучких умовах відпуску. Важливу роль у забезпеченні координованості цінової політики і політики просування виконує створений у 1996 році відділ реклами. Із зусиллями співробітників цього відділу значною мірою пов'язані:
- зміна дизайну і підвищення якості упаковки продукції (упаковка стала витримуватися в єдиному фірмовому стилі і підкреслювати торгове ім'я "Дарниця"; з цією ж метою були перереєстровані назви багатьох препаратів);
- розроблення супровідної поліграфічної продукції (рекламно-інформаційні листки, буклети, плакати, календарі);
- участь "Дарниці" в різних проектах як спонсорів (одним з останніх прикладів є шоу "Міс Україна-97", де фірма виступила в ролі головного спонсора).
Витрати на рекламу, здійснювану фармацевтичною фірмою "Дарниця", щорічно збільшуються значними темпами. Так, у 1997 році вони більш ніж у 100 разів перевищили рівень 1994 року.
Виробництво
Орієнтуючись на збільшення завантаження виробничих потужностей, "Дарниця" стала приділяти більше уваги зростанню показників продуктивності. Значні резерви для цього були знайдені в таблетно-фасувальному цеху, де велика кількість персоналу була задіяна на ручній упаковці вироблюваної продукції. Дільниця упаковки була вузьким місцем, що стримувало збільшення обсягів випуску деяких препаратів. У зв'язку з цим було ухвалено рішення про закупівлю додаткового пакувального устаткування, що дозволило вивільнити 80 чоловік і в 3,5 раза збільшити цехові показники продуктивності праці.
Концентруючись на таблетно-фасувальному і ампульному виробництвах, "Дарниця" не відмовилася і від можливостей диверсифікації. У 1995 році було ухвалено рішення про створення цеху м'яких лікарських форм (мазі, креми, гелі, суппозиторії). У 1996 році цей цех, оснащений сучасним устаткуванням виробництва Італії і Німеччини, яке дозволяло виготовляти мазі на гідрофільній основі, був введений в експлуатацію. Розрахункові потужності нового виробництва становлять 10 млн. кубів у рік.
Вивчивши і адаптувавши методики світових систем контролю якості (ISO-9000, GMP), фахівцям "Дарниці" вдалося упровадити систему валідації виробничих процесів, що дозволяє контролювати не тільки проміжні результати (усі вітчизняні підприємства, як правило, здійснювали контроль якості лише на деяких технологічних етапах, в основному безпосередньо перед здачею готової продукції), але і сам процес виробництва. Результатом упровадження цієї системи стало зведення частки неякісної продукції практично до нуля.
Значні зусилля були також спрямовані на оновлення технічної інфраструктури і реструктуризацію допоміжних виробництв.
Серйозною проблемою стало різке зниження якості води, що поставляється міськводоканалом – у ній з'явилася велика кількість домішок. Для вирішення цієї проблеми в 1995-1997 роках була проведена повна реконструкція системи водозабезпечення, що включала будівництво власної ділянки водопідготовки (очищення міської води і система утилізації води, використаної у виробництві), а також заміну міжцехових трубопроводів на території всього виробничого комплексу.
Ще однією проблемою стало забезпечення парою. Враховуючи територіальне розташування "Дарниці" на одній гілці паропроводу з іншими підприємствами, які практично припинили основну діяльність і виявилися боржниками постачальників пари, фірма опинилася в ситуації, коли необхідно було вибирати: споживати пару і додатково платити за боржників, щоб уникнути відключення, або шукати можливість одержувати пару з інших джерел. Оскільки такої можливості не виявилося, а оплата боргів інших підприємств була економічно не виправданою, вирішили побудувати власноу парогенераторну станцію. Перехід на споживання власної пари дозволив уникнути залежності від постачальника-монополіста і приніс відчутну економічну вигоду, що виразилася у зниженні відповідних витрат більш ніж на 60 %.
У 1996 році достатньо гостро було поставлене питання про збереження у складі фірми ремонтно-будівельної служби і картонажно-поліграфічного цеху.
Розрахунки показували, що утримання власної ремонтно-будівельної служби (320 чоловік) було економічно недоцільним. Окрім виплат заробітної платні з відповідними відрахуваннями, фірма щорічно витрачала (згідно з колективною угодою) на соціальну підтримку кожного співробітника служби 850 грн. Разом з цим недостатня кваліфікація персоналу ремонтно-будівельної служби не давала можливостей його використання в перспективному технічному переозброєнні виробництва. Усе вищевикладене примусило керівництво "Дарниці" ухвалити в 1997 році рішення про виділення основної частини цієї служби в самостійну господарську структуру. Хоча "Дарниця" залишається основним замовником, усе більша частина послуг тепер надається стороннім організаціям. У складі "Дарниці" залишився ремонтно-механічний цех (140 чоловік), що виконує дрібні, оперативні і поточні ремонти.
Проведений у контексті підготовки перспективного плану розвитку фірми аналіз ефективності господарської діяльності показав, що приміщення, що займав картонажно-поліграфічним цех, значно ефективніше можуть бути використані під потреби ампульного виробництва. Паралельно був проведений аналіз ринку пропонованих поліграфічних послуг і розміщено замовлення на виробництво поліграфії вищої якості за цінами що задовольняли фірму. На основі одержаних результатів було ухвалено рішення про ліквідацію картонажно-поліграфічного цеху. Наявне устаткування вдалося продати, а площа, що звільнилася, стала використовуватися для розміщення нових виробничих дільниць.
Порівняно з 1994 роком "Дарниці" вдалося повністю відновити склад постачальників. Фірма прагне до співпраці з крупними європейськими компаніями, які в змозі забезпечити високу якість з усього спектру необхідних сировинних матеріалів з максимальним дотриманням термінів і умов поставки. Як крупний покупець "Дарниця" одержує істотні знижки.
Керівництво "Дарниці" чудово розуміє важливість підтримки й розвитку ефективної наукової і дослідницької бази вітчизняної фармацевтичної промисловості. Істотну роль у цьому, а також у поповненні фірми новими кваліфікованими фахівцями повинна зіграти Київська медична академія післядипломної освіти.
Чималий внесок у її створення зробила "Дарниця". Генеральний директор фірми є завідувачем кафедри промислової фармації. Очікується, що разом з науково-дослідною і навчальною діяльністю створена академія зможе брати активну участь у реалізації політики регулювання ринку фармпрепаратів і, зокрема, у контролі за ввезенням до України іноземної продукції (серед якої нерідко ще зустрічаються медикаменти низької якості).
Фінансовий менеджмент
Фінансова стратегія "Дарниці" в період 1995-1997 роках передбачила відмову від залучення зовнішніх фінансових ресурсів (довгострокових кредитів або інвестицій) і, відповідно, орієнтацію на максимально ефективне використовування власних. Окрім проведення тактико-оперативних заходів, спрямованих на зниження витрат, були зроблені серйозні кроки в реорганізації всієї фінансової служби. Для цього була створена робоча група у складі заступника генерального директора з фінансів, головного бухгалтера, начальника планового відділу, представників маркетингової служби і відділу постачання.
За рекомендаціями цієї групи вдалося ефективніше розподілити завдання між конкретними підрозділами (чіткіше розмежувати обов'язки заступника генерального директора з фінансів і головного бухгалтера, на базі розрахункового відділу бухгалтерії і фінансового відділу сформувати фінансово-обліковий відділ). У 1997 році була створена інтегрована система фінансового менеджменту, включала бюджетування, а також оперативний аналіз даних бухгалтерської звітності.
Однію з проблем, що утруднювали становлення ефективної фінансової функції, був недостатнім рівень комп'ютеризації. У зв'язку з цим прийняли рішення розробити комп'ютерну інформаційну систему, що об'єднювала всі підрозділи фірми.
Розглядалися три варіанти:
1. Придбання готового програмного продукту з числа пропонованих на ринку інформаційного забезпечення. Найприйнятнішими, що охоплюють практично всі функціональні сфери діяльності "Дарниці", виявилися програма R/3. розроблена німецькою фірмою SAP (орієнтовна вартість 500-650 тис. дол. США при термінах упровадження рік-півтора), і програмний комплекс "Галактика", розроблений однойменною російською фірмою (орієнтовна вартість 80-110 тис. дол. США при термінах упровадження шість-дев'ять місяців).
2. Залучення фахівців ззовні для написання інформаційної системи, повністю адаптованої до всіх вимог функціональних підрозділів.
3. Розроблення системи силами власних фахівців. Після аналізу запропонованих альтернатив було ухвалено компромісне рішення: на базі системи "Галактика" розробити видозмінений програмний продукт, максимально застосовний для вирішення всього комплексу завдань. Виконання і впровадження проекту проводилася силами розробників із залученням фахівців "Дарниці".
До кінця 1997 року були завершені переговори з дистриб'юторами системи, сформовані технічні вимоги до її основних модулів і почалося придбання необхідної апаратної частини. Повне завершення інсталяційних і пусконалагоджувальних робіт планувася до початку 1999 року.
Велику увагу "Дарниця" приділяє ефективній взаємодії з банківськими інститутами. У 1995 році обслуговування фірми став здійснювати акціонерний комерційний банк "Київ". Активна участь в управлінні цим банком бере фармацевтична фірма "Дарниця".
Управління персоналом
Реструктуризація, що проводиться "Дарницею", не могла не торкнутися кадрової політики. Серйозні зміни відбулися в управлінні фірмою. Тільки за період 1996-1997 роках змінилися керівники п’ятнадцяти ключових підрозділів. Без цього, на думку багатьох співробітників, реструктуризаційні зусилля принесли б набагато менше результатів.
Протягом 1995-1997 років були здійснені важливі кроки у розробці стимулів підвищення продуктивності праці. Так, зокрема, заробітна плата персоналу відділу регіональних представників і реалізації стала напряму залежати від обсягів збуту, виконання плану, розміру простроченої дебіторської заборгованості. У той же час менеджерам були створені комфортні умови праці (зручне робоче місце, службовий автомобіль, мобільний телефон і т. д.).
На фірмі була впроваджена практика проведення регулярних атестацій, створена система постійного навчання співробітників, включаюча семінари, тренінги, інструктажі. Фахівці "Дарниці" мають нагоду знайомитися з практикою управління виробничо-збутовою діяльністю провідних фармацевтичних компаній світу. Введення до штату професійного психолога значно підвищило ефективність відбору й адаптації нових співробітників. Головними ж постачальниками останніх стали вищі навчальні заклади відповідного профілю (Харківська фармацевтична академія, Запорізька медична академія). Щорічно на роботу приймається 15-20 технологів, які успішно закінчили вищі навчальні заклади. Саме вони формують основу нової виробничої структури.
Результати реструктуризації
Найважливішим результатом реструктуризації стало зростання обсягів виробництва. Як видно з таблиць К 1-6 та К 1-7, темпи зростання обсягів виробництва фірми "Дарниця" набагато перевищили зростання виробництва по галузі в цілому.
Таблиця К 1-6
Динаміка обсягів виробництва фірми "Дарниця" основних цехів
(1994-1997 рр.)
| Роки | Ампульне виробництво, тис. ампул | Таблетно-фасувальне виробництво, тис. упаковок |
| 1994 | 286 000 | 118 000 |
| 1995 | 319 000 | 121 000 |
| 1996 | 346 200 | 134 000 |
| 1997 | 420 000 | 183 400 |
Таблиця К 1-7
Динаміка обсягів виробництва готових лікарських препаратів
і медикаментів в ампулах підприємствами України
(1994-1997 рр.)
| Вид продукції | 1994 | 1995 | 1996 | 1997 |
| Готові лікарські препарати, млн. упаковок | 563,6 | 575,4 | 640,4 | 687,5 |
| Медикаменти в ампулах, млн. ампул | 663,0 | 726,4 | 765,2 | 860,4 |
Майже на 50 % зросла частка "Дарниці" в загальноукраїнському виробництві медикаментів в ампулах (у структурі товарної продукції фірми за 1997 рік частка ампульного виробництва становила 70 %, таблетно-фасувального – близько 29 і 1 % припадав на продукцію цеху м'яких лікарських форм).
У 1997 році "Дарницею" було забезпечено майже триразове (у порівнянні з 1995 роком) збільшення обсягів збуту у грошовому виразі (таблиця К 1-8).
Таблиця. К 1-8
Динаміка обсягів збуту фармацевтичної фірми "Дарниця"
(1995-1997 рр.), тис. грн.
| Обсяг збуту | 1995 | 1996 | 1997 |
| Загальний обсяг збуту | 30036,8 | 55595,5 | 80381,6 |
| Зокрема експорт | 2030,6 | 2820,3 | 6636,1 |
На кінець 1997 року майже до 20 % збільшилася частка "Дарниці" в загальному обсязі збуту українських фармацевтичних підприємств. Результати діяльності 15 найкрупніших з них представлені на рис. 12.
Усього в Україні в 1997 році фармпрепарати виробляло 21 підприємство. Вони підрозділяються на три групи.
До найбільшої (близько 72 % у загальноукраїнському обсязі виробництва) групи приватизованих підприємств відносяться "Дарниця". "Київмедпрепарат", "Фармак", "Борщагівський ХФЗ", "Галичфарм", "Лубнифарм", "Київський вітамінний завод", завод "Біолік".
Друга група – корпоратизовані підприємства (трохи більше 1% в загальногалузевому обсязі) – входять "Дніпрофарм", "Монфарм”, ХФЗ "Червона зірка", ФК "Здоров'я", Луганський ХФЗ, фірма "Вітаміни".
Третя група – це державні підприємства (їх внесок у загальногалузеве виробництво становлять близько 11 %): ПО "Біостимулятор", Дослідний завод ГНЦЛЗ, Одеський завод бакпрепаратів, Київський завод "Біофарма", "Львівлікпрепарати", Межирицький вітамінний завод, підприємство "Здоров'я народу".
З урахуванням того, що за підсумками 1997 року 72 % ринку фармпрепаратів України займали іноземні фірми (структура ринку імпортної продукції подана на рис. 1-4), загальна ринкова частка "Дарниці" становила трохи більше 5 відсотків.
Рис. К 1-3 Обсяги виробництва найбільших фармацевтичних підприємств України в 1997 році
Рис.К 1-4. Іноземні фірми-виробники фармпрепаратів,
найбільш широко представлені в Україні
Таке істотне поліпшення виробничо-збутових показників роботи фармацевтичної фірми "Дарниця" не могло не вплинути позитивно і на її фінансову результативність. У таблиці К 1-9 відображені зміни в агрегованих балансах фірми за 1995-1997 роки, а в таблиця 1-10 зведені звіти про прибуток і збитки за цей же період.
Таблиця К 1-9
Агреговані баланси АТ "Фармацевтична фірма "Дарниця"
(1995-1997 рр.), тис.грн.
| Позиція | Код ряду | на 01.01.96 | на 01.01.97 | на 01.01.98 |
| Актив | ||||
| I. Поточні активи | | | | |
| Грошові кошти | БА 110 | 1 930,2 | 3 073,5 | 2 505,7 |
| Дебіторська заборгованість | БА 120 | 2 688,3 | 9 802,9 | 14 784,4 |
| Запаси | БА 130 | 6 839,5 | 11 506,1 | 19 038,4 |
| - матеріали | БА 131 | 4 068,9 | 6 576,8 | 9 209,9 |
| - готова продукція | БА 132 | 1 936,6 | 4 527,5 | 6 721,9 |
| - незавершене будівництво | БА 133 | 834,0 | 401,8 | 3 106,6 |
| Усього поточних активів | БА 190 | 11 458,0 | 24 382,5 | 36 328,5 |
| II. Постійні активи | | | | |
| Основні засоби | БА 210 | 22 680,0 | 23 670,8 | 27 048,9 |
| Нематеріальні активи | БА 220 | 6,7 | 2,7 | 14,3 |
| Довгострокові фінансові вкладення | БА 230 | 201,2 | 1 203,5 | 3 189,9 |
| Незавершені капітальні вкладення | БА 240 | 2 488,9 | 3 135,2 | 4 047,1 |
| Усього постійних активів | БА 290 | 25 376,8 | 28 012,2 | 34 300,2 |
| УСЬОГО АКТИВІВ | БА 299 | 36 834,8 | 52 394,7 | 70 628,7 |
| ПАСИВ | ||||
| III. Позикові засоби | | | | |
| Поточні зобов'язання | | | | |
| Короткострокові кредити і позики | БА 310 | 0,0 | 0,0 | 0,0 |
| Кредиторська заборгованість | БА 320 | 2 722,6 | 4 158,4 | 5 516,6 |
| Усього поточних зобов'язань | БА 330 | 2 722,6 | 4 158,4 | 5 516,6 |
| Довгострокові зобов'язання | | | | |
| Довгострокові кредити і позики | БА 340 | 0,0 | 0,0 | 0,0 |
| Інші короткострокові пасиви | БА 350 | 0,0 | 0,0 | 0,0 |
| Усього довгострокових зобов'язань | БА 360 | 0,0 | 0,0 | 0,0 |
| Усього позикових засобів | БА 390 | 2 722,6 | 4 158,4 | 5 516,6 |
| Позиція | Код ряду | на 01.01.96 | на 01.01.97 | на 01.01.98 |
| IV. Власні засоби | | | | |
| Статутний фонд | БА 410 | 23 593,8 | 32 000,0 | 32 000,0 |
| Накопичений капітал і реінвестований прибуток | БА 420 | 10 518,4 | 16 236,3 | 33 112,1 |
| Усього власних засобів | БА 490 | 34 112,2 | 48 236,3 | 65 112,1 |
| УСЬОГО ПАСИВІВ | БА 499 | 36 834,8 | 52 394,7 | 70 628,7 |
ТаблицяК1-10
Звіти про прибутки і збитки АТ "Фармацевтична фірма "Дарниця"
(1995-1997 рр.), тис. грн.
| Найменування позицій | Код ряду | на 01.01.96 | на 01.01.97 | на 01.01.98 |
| Виручка (нетто) від реалізації продукції, робіт, послуг | П3010 | 30036,8 | 55595,5 | 80381,6 |
| (Собівартість реалізованої продукції, робіт, послуг) | П3020 | (16189,6) | (29853,9) | (44773,2) |
| Операційний прибуток | П3030 | 13847,2 | 25741,6 | 35608,4 |
| (відсотки до оплати) | П3040 | - | - | - |
| Позаопераційний прибуток | П3050 | 441,5 | 1344,4 | 1765,5 |
| Прибуток (збиток) звітного періоду | П3060 | 14288,7 | 27086,0 | 37373,9 |
| (платежі до бюджету) | П3070 | (4352,1) | (8162,8) | (11768,0) |
| Чистий прибуток | П3080 | 9936,6 | 18923,2 | 25605,9 |
| (Відвернуті засоби) | П3090 | (827,8) | (2404,1) | (1641,5) |
| (Дивіденди) | П3100 | (1942,0) | (2077,6) | (3763,0) |
| Реінвестований прибуток | П3110 | 7166,8 | 14441,5 | 20201,4 |
Разом з лідерством, досягнутим в обсягах продаж, фірма забезпечує провідні позиції серед українських виробників у показниках рентабельності виробництва. Її рівень у 1,5 раза перевищує середньогалузевий. Структура собівартості продукції фірми порівняно з тією, що склалася в цілому на підприємствах галузі, подана в таблиці К 1-11.
Таблиця К 1-11
Структура собівартості продукції фірми "Дарниця"порівняно із загальногалузевою структурою фармацевтичних підприємств
України (1997 р.)
| Елементи собівартості | Питома вага в структурі собівартості, % | |
| ФФ "Дарниця" | У середньому на підприємствах галузі | |
| Матеріальні витрати | 68,8 | 66,9 |
| Заробітна плата | 11,7 | 13,8 |
| Амортизація | 2,9 | 2,6 |
| Соціальні витрати | 5,7 | 6,2 |
| Інші | 10,9 | 10,5 |
Значного успіху вдалося досягти "Дарниці" і в забезпеченні зростання продуктивності праці. Виробіток на одного працівника за 1997 рік майже в два рази випередив загальногалузевий рівень і на 30-35 % – показники основних конкурентів ("Фармак" і "Київмедпрепарат").
Украй низька в загальному обсязі збутової діяльності фірми частка бартерних операцій – 3,2 % (у цілому на підприємствах галузі 15,3 %). Найважливішим результатом, що відображає ефективність спільних зусиль маркетингової і фінансової служб, є досягнення фірмою найнижчого в галузі рівня дебіторської заборгованості. У 1997 році "Дарниця" добилася лідерства і в показнику сплаченої реалізації – 96 % ("Фармак" – 94,3 %, "Київмедпрепарат” – 62,9 %, у цілому по галузі – 77,8 %).
Погляд у майбутнє
Вітчизняний ринок фармацевтичних препаратів в останні роки стабільно росте і, ймовірно, стане ще більш концентрованим. На думку експертів, зокрема фахівців Укрмедбіопрому, через декілька років українські підприємства будуть представлені на ньому шістьма-сьома найкрупнішими, які, згідно з тими ж оцінками, мають потенціал для відвоювання протягом 3-5 років близько 20 % ринку у іноземних фірм.
На "Дарниці" чудово розуміють, проте, що ринкові перспективи фірми залежать від того, наскільки швидко і ефективно вдасться здійснити реконструкцію виробництва і привести його у відповідність до вимог GMP. Очевидно також, що організаційна структура (рис. 14), яка склалася до 1998 року, носить перехідний характер і буде скоректована. Незважаючи на досягнутий прогрес, великі резерви менеджери фірми бачать у покращанні координованості взаємодії виробничих, маркетингових і фінансових служб, перш за все в плануванні виробництва і продаж. Успіх фірми в майбутньому нерозривно пов'язують і з оновленням асортименту продукції.
Відповідно до розробленого швейцарською інжиніринговою компанією концепт-проекту технічного переозброєння "Дарниці", виробничі потужності фірми до 2002 року повинні досягти рівня 500 млн. ампул і 200 млн. упаковок пігулкової продукції. Проект при цьому передбачає повний демонтаж існуючого устаткування, реконструкцію виробничих потужностей, будівництво нового корпусу з виробництва антибіотичних препаратів, а також адміністративного корпусу. Нове виробниче устаткування природно спричинить перехід "Дарниці" на технології , що повністю відповідають світовим стандартам .
Рис. 14. Організаційна структура АТ „Фармацевтична фірма „Дарниця”
на початок 1998 року.
Інтернаціоналізація фармацевтичної промисловості, що постійно поглиблюється, дає можливість достатньо впевнено припускати, що збереження фірмою лідерства в Україні і її вихід на провідні позиції в Центральній і Східній Європі через 7-10 років стануть абсолютно поєднаними між собою завданнями. І їх розв’язання, з погляду керівництва "Дарниці", вимагатими, напевно, ще радикальніших і глибших перетворень.
Питання:
1. Чи треба міняти організаційну структуру АТ „Фармацевтична фірма „Дарниця”?
2. Що необхідно передбачити в стратегічному плані, щоб відстояти лідируючі позиції на вітчизняному ринку?
3. Проаналізуйте перспективи виходу на зарубіжні ринки і зокрема, на ринки країн СНД?