3 Розділ Загальна теорія І стратегія маркетингу
| Вид материала | Документы |
- Стратегія маркетингу, 45.16kb.
- Стратегія економічного І соціального, 2985.74kb.
- Назва реферату: Неокейнсіанські макроекономічні моделі Розділ, 447.19kb.
- Робоча навчальна програма дисципліни "Загальна теорія держави І права" Для спеціальностей, 321.84kb.
- Міністерство освіти І науки україни харківська державна академія міського господарства, 881.01kb.
- За переліком дисциплін програми підготовки бакалаврів з економіки підприємства дисципліна, 126.12kb.
- На головну сторіну веб сайту ода в розділ „стратегія”, 1650.33kb.
- Розділ II. Правовідносини комунальної власності: проблеми законодавства, теорії І практики, 612.75kb.
- Стратегія це специфічний управлінський план дій, спрямованих на досягнення встановлених, 898.15kb.
- Питання до державного іспиту з теорії І методики фізичного виховання для студентів, 43.84kb.
КЕЙС 3. "САН АЙС"
(акціонерне товариство з обмеженою відповідальністю).
Сан Айс ЛТД було створено завдяки швейній майстерності Сільвії Ремпел, яка пошила перший лижний костюм для свого сина. Її друзі теж захотіли мати такі ж костюми. Коли інформація про майстерність Сільвії розповсюдилася, сім’я стала шити лижні костюми для сусідів і друзів в підвалі свого будинку в Калгарі (Канада). У 1978 році вона зареєструвала компанію "Сан Айс" у Калгарі з дизайну, виготовлення і збуту високоякісного лижного одягу.
1988 року в Калгарі закінчилися Зимові Олімпійські Ігри, мільйони людей зі всього світу побачили лижний одяг, зроблений компанією "Сан Айс". Ця компанія була вибрана як єдина, що має "ліцензію" офіційного постачальника верхнього одягу для олімпійських ігор – вона одягнула 30 000 канадських олімпійських спортсменів, військослужбовців, організаторів і добровольців. Крім того, "Сан Айс" одягнула бігунів, які несли олімпійський факел по Канаді у факельній естафеті.
"Сан Айс" виробляє широкий асортимент лижного одягу, верхнього одягу для активних видів спорту і одягу для дозвілля. Продукція компанії розповсюджується через спеціалізовані магазини для продажу лиж, магазини спортивних товарів, модні магазинчики й універсами в Канаді і, частково, у США. Нашивки компанії "Сан Айс" на комірах всесвітньо відомі і їх торгову марку багато хто знає. З часу свого заснування "Сан Айс" виробляла верхній одяг, який був багатофункціональним і модним. Компанії також вдалося зайняти гідне місце на канадському ринку, де існувала сильна конкуренція, і домінувати в Європі і Азії. Продукція "Сан Айс" має 100 стилів і понад 20 модних розцвіток. Лінія "Gold Label" (золота етикетка) представлена виключно з тканин Гор-Текс. Ці тканини виготовляються за запатентованою технологією, за якою супертонка і суперпориста тефлонова плівка змішується із спеціальними тканинами.Тож отримують водонепроникну і вітронепроникну тканину, у що дозволяює тілу дихати. Найсучасніша синтетична ізоляція використовується як добавка до тканини Гор-Текс для додання їй терморегулюючих властивостей відносно зміни метеорологічних умов і температури тіла.
Колекція "White Label" (біла етикетка) містить широкий вибір кольорів і стилів для задоволення широкого кола клієнтів щодо ціни і кольору. Тканини обробляються спеціальним шаром, що забезпечує захист від води і вітру, і в той же час зберігає здатність пропускати повітря. Колекція від "Сан Айс" для юніорів задумана для дітей і відображає подібний стиль для дорослих „Толд Лейбл" і "Уайт Лейбл". Усі моделі, що носять етикетку „Сан Айс”, продаються в спеціальних лижних і спортивних магазинах, фешенебельних магазинах і дуже популярних торгових точках.
Компанія випускає також лінію "Під" з пошиття популярних фасонів з не дорогих тканин. Ця лінія названа на честь Стіва Подборського, колишнього члена Канадської національної олімпійської лижної спортивної команди. Лінія була відкрита в 1983 році, і продукція її реалізується універмагами і однотипними фірмовими магазинами за середніми цінами у великих обсягах.
Асортимент виробів "Сан Айс" склався в рамках запатентованої олімпійської лінії з виробництва курток, розроблених компанією за домовленістю як офіційною особою, що має патент, для Зимових олімпійських ігор у Калгарі в 1988 році. До 1988 компанія почала розробляти розширену лінію з випуску виробів, для доповнення свого лижного і верхнього одягу. Нові вироби 1988-1989 років включали узгоджені в кольорі і дизайні рукавички, головні убори, светри, шерстяний одяг й інше.
"Сан Айс" використовувала новітню комп'ютерну технологію для моделювання і виготовляла свій одяг, використовуючи комп'ютеризований розкрій тканини. Одяг "Сан Айс" був вибраний 12 канадськими командами, що займаються такими видами спорту, як катання на лижах і ковзанах, бобслей і каное. Крім того, п'ять експедицій на гору Еверест були одягнені компанією "Сан Айс". У 1986 році компанія займалася накопиченням грошових коштів в 6 млн.дол. США для зведення 68 тис. квадратних метрів виробничих потужностей.
Збут "Сан Айс" в 1988 році становив 24 млн. дол. США. 4 млн. дол. були одержані завдяки збільшенню обсягу реалізації товарів на ринку США. Відповідні цифри для 1989 року були 30 і 7 млн. дол. США. Прогноз збуту компанії в 1990 року був 37 млн. дол. США. Завдяки недавньому договору про безмитну торгівлі між двома країнами, 25 % мита за перевезення продукції з Канади в США (і назад) зменшуватиметься щорічно на 2,5 % протягом 10 років. У результаті ціни на продукцію "Сан Айс" ставатимуть все більш і більш конкурентоздатними на американському ринку, тож очікується збільшення збуту. В основу програми маркетингу компанії з часу її заснування був покладений вихід із фінансових ускладнень за участю активних канадців і роздрібних торговців, які перевозили продукцію "Сан Айс". У своїй маркетинговій політиці компанія менше приділяла уваги рекламі, розрахованій безпосередньо на споживача, а більше – розвитку контактів із спортсменами і активному спонсорству. "Сан Айс" організовувала крупні спортивні змагання, що включають American Ski Classic at Vail в Колорадо, Labbatt's Interski, автомобільні гонки Rothmans/Porshe Challenge, Everest Express, American Ski Classic, North American Pro Ski Tour і першості світу Powder 8.
Кілька років тому Сан Айс зробила Adult Lift Ticket Hang Tog і програму з навчання юніорів катанню на лижах. Придбаючи куртки компанії "Сан Айс", покупець, міг безкоштовно покататися, на лижах один день. У співпраці з роздрібними торговцями "Сан Айс" зосередилася на розвитку спортивного лижного катання.
Найбільша рекламна компанія, у якій "Сан Айс" брала участь, були Зимові олімпійські ігри 1988 року у Калгарі. Дослідження, проведене у зв'язку з іграми, показало, що 83 % дорослих запам'ятали продукцію, рекламовану олімпійськими учасниками. Майже половина опитаних сказали, що вони схильні придбати вироби, якими користувалися олімпійці.
Олімпійці Калгарі добилися великих успіхів. Куртки компанії "Сан Айс" носили тисячі службовців і спортсменів, представники General Motors, 3М, ABC, "Sports Illustrated", Labbatt's, IBM і Petro-Canada. Їх побачили приблизно 1,5 мільйона телеглядачів по всьому світу. Згодом Ремпел і старший керівник зі збуту "Сан Айс" повинні були вирішити, яким чином збільшувати капітал, використовуючи виставки своєї продукції.
Запитання і завдання для самоконтролю
1. а) Якої з чотирьох альтернативних стратегій розвитку – проникнення на ринок, розширення ринку збуту, розширення випуску продукції і її різноманітність – дотримувалася "Сан Айс" останніми роками? Чи була правильною ця стратегія?
б) На яку із стратегій "Сан Айс" зробила б акцент у подальші 3-5 років?
2. а) Чи перегляне "Сан Айс" свою політику використання засобів реклами для впливу безпосередньо на споживачів?
б) Якщо "Сан Айс" прагне збільшити свою популярність і збут в США, чи буде програма розвитку, що проводиться за допомогою реклами і спонсорства, достатньою?
КЕЙС 4 „ПІЦЕРІЯ ПАСКУАНІ”
(Програма розвитку для малого бізнесу)
Близько двох місяців тому Паскуані придбав маленьку піцерію, яку він відразу перейменував у Піцерію Паскуані. Два попередні власники використовували ділянку під піцерію близько двох з половиною років. Перший власник управляв піцерією успішно. Проте під керівництвом останнього обсяги як внутрішніх продаж, так і доставок на будинок значно зменшилися. По суті, Тоні придбав хворий бізнес.
У Тоні був деякий досвід у бізнесі піци. Коли він був підлітком і студентом коледжу, то працював на різних робочих місцях у піцерії, якою володіла його сім'я. За теперішньої ситуації Тоні сміливо зустрів труднощі, що встають зазвичай на шляху у молодого підприємця, який недавно придбав невелику справу. Тобто Тоні хотів знайти найефективніший спосіб розвитку своєї справи. Піцерія Паськуані пропонувала в асортименті тільки що приготовлені піци й інші вироби. Основним виробом був thick-crusted, піца в нью-йорському стилі з вибором начинок. Ресторан також готував на продаж calzones (згорнуте тісто піци, фаршироване начинками для піци), сендвічи і салати. Алкогольні напої не продавалися. Ресторан надавав місця для їжі, а також вільну доставку всіх блюд меню в радіусі 20 кварталів.
Піцерія Паськуані була розташована в Денвері (Колорадо), на головній північно-південній артерії міста, приблизно у двох милях на південь від ділового центру. Ресторан був майже на такій же відстані від Денверського університету, приватної школи із 7 500 школярами.
На думку Тоні Паскуані, бізнес ресторанів піци швидко розповсюджувався протягом останніх п’яти років, головним чином у сфері доставок на дім. На території США набирали розмахи привілеї таких, як Domino's і Little Caesars. Денвер слідував національній тенденції зростання числа ресторанів піци. В одній тільки зоні доставок Паскуані було п’ять піцерій, включаючи Pizza Hut і Domino's. Троє з цих п'яти конкурентів спеціалізувалися на доставках піци додому. Двоє з них були спроможні доставити замовлення за 30 хвилин проти 45 хвилин, потрібних Паскуані. Проте, ці два конкуренти доставляли не всі блюда, що були в їхньому меню. Державні підприємства також мали переваги - більший бюджет для реклами й інші заходи для стимулювання продажу.
Протягом перших двох місяців після придбання піцерії Тоні зосередився на підборі і навчанні команди надійних працівників. Тепер він був готовий приділити увагу проблемі збільшення обсягу продажів у піцерії. Ресторан Паскуані мав виручку в 3 600 дол. США на місяць за час ланчу (обід опівдні у середині робочого дня) і 5 500 – у вечірню пору. "Протягом наступних шести місяців," – говорив він, – моя мета – потроїти наші доходи під час ланчу і почетверити доходи у вечірню пору. Це могло б дати нам обсяг продаж на суму до 40 тис. дол. США у рік. Я розумію, що збільшення доходів у вечірню пору повинне відбутися від продажів замовлень додому, оскільки в нічну пору Південний Бродвей мертвий."
Тоні вірив, що секрет досягнення такого рівня продаж полягає в тому, щоб переконати людей спробувати піцу Паскуані. "Наша піца має прекрасний смак і її якість першокласна. Нам потрібно познайомити людей з піцерією Паскуані і примусити їх спробувати нашу піцу. Тоді я впевнений, що наш бізнес розвиватиметься, а це необхідно, щоб досягти мети за обсягу продаж." Проте Тоні зрозумів, що для того, щоб примусити клієнта познайомитися з продукцією і спробувати її, потрібна хороша стимулююча програма – ще одна, яка не коштувала б так багато. "У нас є перевага в тісті, але це – якість піци, а не фінансова якість."
Тоні вирішив, що на даний момент він може витратити 2 500 дол. США на стимулюючу програму. Під час вибору стимулюючого засобу він чудово розумів, що розглядатиме характеристики кожного засобу, а заразом і доходи від очікуваних клієнтів (СРМ – ціна за тисячу). Ось деякі із стимулюючих засобів, які він розглянув :
- Рекламний лист . Рекламний лист коштує 150 дол. США за 1000 (у пачці 10 000) з роздруком однієї сторінки на одній стороні, плюс 35дол. США за тисячу за розповсюдження за адресами. Паскуані підрахував, що від 2 % до 4 % людей, одержавши експрес, можуть стати постійними відвідувачами його піцерії.
- Рекламний лист поштою. Ціни були 9,3 дол. США з поштових витрат за упаковку, 240 - податок, 100 - одноразовий поштовий податок, плюс ціна рекламних листів (150 дол. США за 1 000).
- Купонні буклети. Кооперативний вид реклами, який включає купони інших сусідніх фірм. Вартість друку кожного буклета 30 центів плюс 12 центів на поштові витрати. Таким чином, ціна за одну тисячу сягає 420 дол. США. Якби Тоні міг переконати 20 місцевих фірм заплатити по 210 дол. США кожну за рекламу в буклеті, він міг би включити свій власний купон і розповсюдити 10 000 буклетів, не оплачуючи.
- Спеціальні ділові картки. Різновид експрес-способу, трьох – п’яти карток із спеціальною пропозицією на кожній стороні, персонально поширювані по фірмах району. Друк коштує 420 дол. США за 5 000 карток. Пробний тираж цих карток примусив Тоні Паскуані думати, що він міг би добитися 50 %-вого відгуку.
- Газетні оголошення. Чверть сторінки реклами в студентській газеті Денверського університету з накладом 10 000 коштує 75 дол. США . У місцевій газеті з накладом 3 000 примірників половина сторінки коштує 120 дол. США. У "Westword", газеті, популярній у Денвері, з високим накладом (10 000), чверть сторінки коштує 180 дол. США .
- Неонова вивіска. На передньому вікні за ціною 780 дол. США . На бічній стороні; будівлі з полем видимості на дві милі за ціною 1 200 дол. США .
Тоні також розмірковував, чи використовувати радіо, телебачення, дві тиражні щоденні газети Денвера чи ще інші засоби. Він обдумував, чи просунути персональну торгівлю цілим групам й іншим клієнтам, які закупляли б піцу у великих кількостях, таким, як студентські організації і університетський жіночий клуб, бари, закусочні і великі компанії, що займаються питаннями розподілу харчування для особливих випадків.
Тоні цілком усвідомлював, що його час і бюджет обмежені, але також знав, що краще зробити ефективний поштовх для розвитку бізнесу, ніж дочекатись того, шо вся його важка праця і капіталовкладення пропадуть.
Запитання і завдання для самоконтролю
Яку програму розвитку вибере Тоні Паскуані для своєї піцерії?
МЕТОДИЧНІ ПОЯСНЕННЯ ДО КЕЙСА
Тоні Паскуані, новий власник невеликої піцерії, обдумує, яка з програм стимулювання прийнятна для розвитку бізнесу в його піцерії. Він вибрав можливі варіанти, які могли б підійти, але був обмежений невеликим капіталом, що був у його розпорядженні.
Робота над цим кейсом дозволяє обговорити такі питання:
- необхідність програми стимулювання;
- характеристики різних методів стимулювання;
- вартість різних методів стимулювання;
- роль заходів щодо сприяння збуту.
Цей навчальний кейс корисний, оскільки він:
- розглядає проблеми розвитку малого підприємства;
- знайомить студентів із заходами щодо сприяння збуту;
- показує особливості маркетингової діяльності в піцерії, про специфіку продукції якої студентами мають уявлення.
ПРИ АНАЛІЗІ КЕЙСА СЛІД ЗВЕРНУТИ УВАГУ
СТУДЕНТІВ НА ТАКІ МОМЕНТИ.
По-перше. Необхідно нагадати студентам про те, що стимулююча програма задумана для досягнення певної мети.
Цілі Паскуані:
1. розповсюдити інформацію про фірму;
2. сприяти ознайомленню покупців зі своєю продукцією.
Як правило, різні методи стимулювання можуть сприяти досягненню цих цілей. Більшість слухачів зможе досить швидко вибрати правильні варіанти.
По-друге. Тоні не має достатньо часу для того, щоб витратити його на рекламу. Найбільше, що він може зробити – встановити зв'язки з одним або двома крупними клієнтами, такими, як: "Грецька община" Денверського університету, сусідні фірми або бар, щоб кожного тижня збувати їм свою продукцію. Це ускладнило б використання купонних буклетів, оскільки він повинен був би йти на співпрацю з двадцатьма іншими фірмами.
По-третє. Ідею про використання радіо, телебачення або одній з крупних газет слід виключити через такі причини:
- ці засоби комунікації переповнені, і рекламу про продукцію Тоні складно буде помітити;
- витрати на ці засоби комунікації дуже дорогі для бюджету Тоні.
Деякі інші варіанти для стимулювання продажу, вказані в кейсі, слід розглянути детальніше. Студенти повинні постаратися визначити повну вартість кожного з цих засобів стимулювання (позначених у кейсі), можливостей кожного способу в досягненні популярності і дохідливості до кінцевого споживача.
Після аналізу всіх варіантів багато студентів вирішують, що велика вивіска - життєздатний варіант і додадуть до цього спеціальні ділові (бізнес) картки і рекламу в студентській газеті. Тоні слід віддати рекламу в студентській газеті (десята частина полоси) упродовж навчального року і друкувати ділові картки через свій обмежений бюджет. Можна запропонувати студентам відсоткове співвідношення нинішнього і планованого збуту для випадку з обмеженим бюджетом 2 500 дол. США на сприяння реалізації товару. Більшість слухачів без затруднень визначать, що 2,29 % поточної і 0 % планованої реалізації не можуть бути досягнуті, оскільки даний бізнес має своїх конкурентів у бізнесі ресторанів (перш за все ресторанів-піцерій).
ВИСНОВОК
Тоні повинен переглянути свій прогноз.
Студенти можуть поцікавитися, що Тоні зробив насправді. Він вирішив використовувати:
- неонову вивіску на стіні будівлі;
- картки із спеціальними пропозиціями, що поширюються особисто;
- рекламний лист в одну сторінку з купоном, що поширюються за адресами в районі доставок Тоні.
Під час підготовки кейса ніяких результатів зі збуту, що показують, чи була стимулююча програма успішною, не було одержано.
КЕЙС 5 КУЗОВА ВЕСКО.
З 1989 року Т0В «Кузови Веско» – одна із найбільших незалежних компаній з виробництва кузовів до вантажних автомобілів у країні. Вона працює із заводом у Нортгемптоні площею 4 645 кв.м. У компанії елітна клієнтура, 110 службовців, річний оборот становить 25 млн. фунтів стерлінгів у рік.
У листопаді 1989 році Дон Вілсон, директор „Кузовів Беско”, з маркетингу одержав звіт від своїх аудиторів. Вони перевірили ліквідність підприємства на прохання Барклай і банку, основного кредитора компанії. Компанія знову зазнавала фінансових труднощів. Вілсону потрібно було щось зробити.
Біографічні дані.
Дон Вілсон – інженер за фахом, у нього немає спеціальної освіти з будівництву автомобільних кузовів. Інтерес до промисловості виник у нього під час роботи завідувачем відділу збуту в одному з підрозділів компанії Ріо Тінто Зінк, яка займалась поставками алюмінієвих кузовів. Дон співробітничав у той час з виробниками кузовів. У 1963 році компанія вирішила продати підрозділ, оскільки це не було її основною діяльністю. Дона скоротили. Він вирішив тоді, що можливо це слушна нагода зробити щось нове в "архаїчній промисловості". Дон відкрив власну справу і заснував в 1971році ТОВ „Кузови Веско”. Назва Беско нічого не значить, Дон вибрав її навмання в телефонній книжці. До 1979 року компанія активно розширялася і відкрила чотири дочірні компанії.
У 1980р. ринок вантажних автомобілів зазнавв краху. Дон вимушений був закрити всі філії і зосередитися на одній компанії в Нортгемптоні – з новітнім ефективним устаткуванням для виробництва кузовів та технічним оснащенням, що дозволяє отримувати високоякісну продукцію.
Фінанси компанії
Дон і його дружина володіють усіма простими акціями компанії на суму 99 тис. У компанії є капітал на розвиток у розмірі 70 тис., розміщений у кумулятивні привілейовані акції, що погашаються. Позика під нерухомість в Ріс Роуд повинна бути погашена в 2001році Додаткова банківська позика, забезпечена активами Веско, у розмірі 77 500 виплачується щорічними внесками по 10 тис. Овердрафти та короткострокові позики на даний момент становить 370 тис. Вони також забезпечені активами компанії.
Ринок кузовів для комерційних вантажівок
Оборот на ринку кузовів для комерційних вантажівок становив в 1988 у Великобританії 650 млн., або 90 тис. кузовів. Усі виробники вантажівок пропонують свою продукцію без кузовів. Виробники кузовів беруть ходову частину і встановлюють на неї кузов, спроектований за бажанням клієнта. Більшість кузовів виготовляється з алюмінієвого листа, зігнутого для надання йому певної форми і привареного або прикріпленого заклепками, болтами до ходової частини. Останніми роками виробники кузовів стали пропонувати ширший їх спектр для фургонів або маленьких вантажівок. Фірми конкурували і витісняли одна одному.
В індустрії виробництва кузовів працює близько 400 компаній, вони надають приблизно 60 тис. робочих місць. Більшість з них дуже маленькі. Ринок дуже конкурентний, навіть вулицевий гараж може стати виробником кузовів.
Будь-яка промисловість стикається з широкими коливаннями попиту. При падінні попиту кожна компанія прагне припинити свої капіталовкладення, у першу чергу це торкається заміни парку вантажівок. Левова частка продажів вантажівок на рахунку крупних власників парків транспортних засобів з високою купівельною спроможністю.
Асортимент продукції Веско
Беско проектує і виробляє широкий асортимент кузовів для вантажівок. Основний акцент робиться на якості, міцності і надійності. В основному кузови виготовляються під замовлення, але Веско торгує також і вантажівками з уже готовими кузовами.
Основну масу продаж становлять кузови, зроблені на замовлення, які можна встановити на будь-які сучасні платформи, самоскиди, товарні фургони, виставкові і спеціалізовані вантажівки і т.п. Ходові частини можуть бути від будь-якого виробника і зазвичай їх придбає сам клієнт. Кузови виготовляються з алюмінієвих панелей, прикріплених заклепками до остова. Вони комплектуються дверима різних конфігурацій за вибором клієнта.
Основним клієнтом Веско був Пост-Офіс, Веско поставляла йому 1000 кузовів типу Шерпа щорічно протягом чотирьох років. Інші клієнти: Брітіш телеком (до 200 кузовів у рік), Кенінг Кар до Трак Рентал (500 протягом трьох років), Міністерство оборони, Голден Вондер, Лоуфілд і Набісько.
Веско робить також трейлери і розбірні фургони декількох видів. ''Це допомагає, коли падає попит на якій-небудь частині ринку, тому ми не зосереджуємося тільки на одній моделі", – коментує Дон. Але ця галузь дуже мала – тільки 3 % від обороту Беско.
У 1980 році Дон вирішив просунутися на ринку, розширивши асортимент продукції Веско і випускаючи маркировану продукцію у трьох нових напрямах.
Євроборт
Це унікальний дверний пристрій бічного завантаження, який забезпечує використовування кузова по всій ширині. Кузови конструюються на основі каркаса з м'якої сталі з 30 міліметровими дверима, які відкриваються вгору і забезпечують вільний доступ до вмісту кузова, виключають можливість захаращення проходу і пошкодження вантажопідйомника.
Ширина кузова така, що на ньому цілком можна розмістити поряд європіддони, а використовування євроборту дозволяє ефективніше складати схему завантаження. Такі двері легко чистяться і на них легко робити рекламні написи. Фургон повністю герметичний, що оберігає вантаж від забруднень і відповідає міжнародним нормам перевезення продуктів харчування.
Хоча кузови з євробортом Веско продавала тільки у своєму окрузі, їх придбали і фірми з інших округів: Texaco, BOC, Raнk Howards Printers, Lowfield і Goodwins Dairies.
Вескімо.
Це кузов для рефрижератора. Для підтримки поліуретанових панелей кузова використовуються сталеві підпори різної товщини. Вескімо може комплектуватися одинарними, подвійними або потрійними дверима і ізолюючими жалюзі, можлива комбінація з євробортом. Можуть також вмонтувати різні блоки рефрижератора. Кузов Вескімо призначений для широкого спектру вантажівок і його придбали: Dell Foods, Express Foods, Thames Valley Eggs, Fitch & Son, Churchfield Dairies. Проте рівень продаж Вескімо був нижчим, ніж євроборта.
Аеродинамічний кузов
Він був розроблений за рахунок субсидій департаменту енергетики на суму 70 тис. дол. Кузов спроектований з аеродинамічною трубою з коефіцієнтом лобового опору всього 0,4, у той час як у більшості фургонів цей коефіцієнт становить 0,7. Проект кузова розроблений Вал Дейр Брайеном, творцем гоночних машин. Веско не могла запатентувати цю модель кузова, оскільки це був спільний проект, що субсидувався департаментом енергетики. Але деякі елементи Беско все – же вдалося запатентувати, наприклад, точна відстань між кабіною і ходовою частиною вантажівки.
У 1988 році аеродинамічний кузов був представлений на виставці автомобілів, де отримав золоту медаль Інституту британського транспорту і автомобільних виробників за кращу концепцію вантажівки. Характерні технічні деталі: дугоподібний дах, бічні спідниці ізолятора, повітряний обтічник, встановлений на кабіні, позаду відкидний тенг, тобто поліпшені економічні й екологічні показники. Аеродинамічний кузов пройшов випробування матеріально-технічних параметрів, його показник економії палива – 30 % (при допустимій нормі – 26 %). Переваги моделі: понижена турбулентність, підвищена стійкість вантажівки, особливо при стрічному вітрі, що знижує стомлюваність водія.
Аеродінамічні кузови коштують на 2 тис. дол. більше, ніж стандартна модель. Після виставки було продано 50 одиниць. Дон вірить, що вся його продукція має величезний потенціал. При зовсім невеликій різниці в ціні аеродинамічний кузов набагато економічніший. Тести показали, що ступінь економії палива становить 25 %. При пробігу 80 – 96 тис. км у рік аеродинамічний кузов повинен окупитися всього через рік. Вагомо працює над подібними проектами для Айзеко форд Карго до Рено Мідлайнер.
Якість
Прагнучи виділитися на фоні численних конкурентів, Беско завжди робила акцент на якість. Саме Веско перша в країні одержала марку якості BS 5750. Це супроводжувалося тиском з боку крупних операторів ринку транспортних засобів, які хотіли гарантій якості. На це пішло декілька років. Тепер у Беско є також марка якості четвертого ступеня Mo Do Aquap.
Дон – активний член Товариства виробників і трейдерів автомобілів.
Будучи членом Комітету коду якості, Дон умовив Асоціацію виробників і ремонтників вантажівок встановити подібну систему контролю якості. Наступного року він планує провести спільну конференцію з питань якості з Британською асоціацією якості.
Дон виступає на конференціях і пише статті на тему якості в трейдерській пресі.
Клієнти
У компанії Кузова Беско близько 150 клієнтів по всій країні, зокрема невеликі компанії, що спеціалізуються на продуктах харчування для домашніх господарств: Експрес Фуд, Набіско Груп, Аргос і Пікфордс.
Веско починала свою діяльність з продажі кузовів для комерційних вантажівок фірмам, що спеціалізуються на продажу фургонів і вантажівок. На початку 80-х років Дон вирішив змінити стратегію і переорієнтовуватися на крупних операторів національного ринку транспортних засобів. Сьогодні серед клієнтів Веско Пост Офіс, Брітіш телеком, різні газові, електричні і водні організації, міністерство оборони.
Нині близько 80 % продажів Веско – прямі поставки власникам крупних парків транспортних засобів. Ця діяльність дуже змінилася за останні п'ять років, коли дилерський бізнес був більш незалежним. "Якби ми продовжували вести колишню політику, то сьогодні б уже не були в цьому бізнесі". Єдина проблема при співпраці з крупними власниками парків транспортних засобів так, що вони дуже прискіпливі до цін. Більш того, 80 % продажів Веско припадають на 20 або близько того крупних постійних клієнтів, тому втрата хоча б одного з них буде значним ударом для компанії.
Персонал
У Беско працює невелика команда управлінців. Окрім Дона Вілсона до правління входять ще три директори. Девід Вудкрафт – фахівець з виробничого контролю, член Асоціації інженерних досліджень. Вілфред Хантрод ввійшов до складу правління в 1981р., він відповідальний директор з фінансових питань. Останнім часом він став членом Агентства розвитку. Майк Муді, фінансовий директор, кваліфікований бухгалтер, має бухгалтерську практику в Нортгемптоні.
У компанії Беско працює 110 чоловік, 82 з них зайняті у виробництві, 5 – у відділі збуту, а інші – в канцелярії і адміністрації компанії. Веско надає всьому персоналу на вибір страховки. Пенсійне забезпечення здійснюється за схемою.
Веско багато уваги приділяє навчанню. Щороку компанія направляє невеликі групи новачків у торговий відділ на практику. Програма навчання передбачає, окрім практики, вивільнення в денний час і заняття у вечірній школі двічі на тиждень. До програми входить навчання персоналу комп'ютерній техніці з метою покращити систему контролю якості продукції, набути навички контролю для ефективнішого управління.
Фінансові результати
Підсумкові фінансові результати діяльності компанії, починаючи з 1979р. і прогнози на 1989р., представлені нижче. Оборот компанії до 1986р. зазнавав коливань, що пов'язано з інфляцією. У 1936 р. відбувся стрибок – оборот збільшився на 70 % у зв'язку з появою нових клієнтів в особі крупних власників парків транспортних засобів. Чистий прибуток компанії ніколи не був високим, компанія терпіла збитки протягом чотирьох років з 10. У результаті в середині 80-х років перед компанією постала проблема виплат за зобов'язаннями. Поліпшення фінансового стану Беско в кінці 80-х викликане переоцінкою її фрігольдних володінь в Нортгемптоні.
| | 79/80 | 80/81 | 81/82 | 82/83 | 83/84 | 84/85 | 85/86 | 86/87 | 87/88 | 88/89 |
| Оборот | 2645 | 1729 | 1727 | 2280 | 2231 | 2081 | 2220 | 3769 | 4430 | 4303 |
| Чистий прибуток / збитки | 156 | (119) | (393) | 123 | (112) | 67 | 12 | 95 | (90) | 65 |
| Чисті активи | 454 | 231 | 143 | (39) | (110) | (26) | 30 | 150 | 512 | 578 |
Фінансовий звіт за фінансовий рік 31 липня 1988р. представлений в додатку 1.
Аналіз ліквідності
Влітку 1989 ринок кузовів для вантажівок знову зазнав краху. Деякі аналітики прогнозували, що обсяг продаж нових комерційних вантажівок у найближчому році зменшиться на 25 %, а Товариство виробників і трейдерів вантажівок прогнозувало падіння тільки на 7 %.
Ситуація з грошовими ресурсами Веско різко погіршилась. Овердрафт збільшився з 100 тис. в липні до 350 тис. в жовтні. Дон намагався взяти кредит у банку. Банк наполіг на аналізі ліквідності компанії, який повинна була провести аудиторська фірма Піта Марвіка Маклінтона.
Аналіз був завершений у листопаді 1989р. Аудитори визнали компіляцію Веско. Разом з тим вони бачили передумови для поліпшення ситуації, оскільки прогнози грунтувалися на падінні обороту на 4,38 млн (3,3 млн від продажу кузовів і 1,08 млн від продажу трейлерів), що призвело до збитків у – 30 тис. Аналіз стану грошових ресурсів компанії передбачив максимальний овердрафт на суму 521 тис. в жовтні 1990 р. Власність компанії оцінена останнім часом у 1,225 млн, проте аудитори вважають, що виписка на 200 тис. точніше відображає ситуацію, ніж оцінка компанії.
Під час аналізу була визначена вартість компанії як функціонуючого підприємства (1,7 млн) і при примусовому продажу (1,2 млн). Грошові кошти компанії (застави, позики, овердрафти дають покриття фінансових платежів із фіксованим терміном сплати і короткострокових державних боргів відповідно в 328 % і 220 % . Після перезастави власності в Росс-Роуд це співвідношення зменшиться відповідно до 261 % і 153 %.
Дилема Дону
Дон не знав, що робити далі. Із звіту аудиторів він зрозумів, що справи компанії йдуть погано, проте банк прийняв забезпечення під свої позики. Дону було вже під шістдесят, і він сподівався, що після важкої роботи упродовж останніх двадцяти років він зможе забезпечити собі пристойну старість. Він і його дружина дали банку власні гарантії їм було нелегко це зробити.
Дон вирішив скласти список сильних сторін компанії:
- провідна торгова марка;
- хороший асортимент продукції;
- видне місце в промисловості;
- надійні і лояльні службовці;
- хороша система контролю якості продукції;
- гарні фрігольдні володіння, оцінені в 1,225 млн (мінус застава на суму 200 тис.).
Характеристика ринку, на якому працює компанія:
- високий рівень циклічності;
- дуже конкурентний, з легким входом.
Дон вважав що легкий вхід у ринок – основна проблема для Беско. Але як можна її вирішити? Чи потрібно у різноманітнити продукцію? Чи потрібно випускати більше нової продукції або виходити на нові ринки? Що потрібно зробити, щоб вирішити проблему короткострокових грошових коштів? І найголовніше: до чого йде компанія. як здійснити її вихід з ринку?
Кузови Беско ЛТД
Зведений звіт про прибутки і збитки за станом на кінець
фінансових року 31 липня 1988р.
| Витрати/прибуток | Роки | |
| | 1988 | 1987 |
| Оборот | 4 430 404 | 3 769 937 |
| | | |
| ВАЛОВИЙ ПРИБУТОК | 590 970 | 653 385 |
| Витрати на збут продукції | (171 508) | (176 773) |
| Адміністративні витрати | (407 290) | (344 592) |
| Відсотки до виплати й інші подібні нарахування | (58 460) | (46 427) |
| (Збитки) прибуток без виняткових статей | (46 288) | 85 593 |
| Виняткові статті | (30 000) | |
| (ЗБИТКИ) ПРИБУТОК ВІД ОСНОВНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ДО ОПОДАТКУВАННЯ | (76 288) | 85 593 |
| Податок на (збитки) прибуток від основної діяльності | (14 423) | (12 934) |
| (ЗБИТКИ) ПРИБУТОК ЗА ФІНАНСОВИЙ РІК | (90 711) | 98 527 |
| Сальдо дефіциту | | |
| Первинне | (249 710) | (342 236) |
| Коректування попереднього року | 36 010 | 312 227 |
| Скоректоване сальдо | (213 700) | (312 227) |
| НАКОПИЧЕНИЙ ДЕФІЦИТ, ПЕРЕНЕСЕНИЙ НА НАСТУПНИЙ РІК | (304 411) | (213 700) |
ПРИМІТКИ
1.Виняткові статті відображають ex-gratia платежі колишньому службовцю.
2.Коректування попереднього року відбиває зміну страхового внеску зі страхування вкдаду, який у попередні роки був списаний як прийнятий на себе. Тепер цей поліс змінений, щоб точніше відобразити кумулятивні внески інвестицій в основні засоби. Зміна відповідних сум призвела до скорочення адміністративних витрат у звітному році на 6001. Це відображає реальнішу вартість контракту компанії.
Зведений балансовий звіт на 31 липня 1988
| | 1988 | 1987 |
| ОСНОВНІ КОШТИ | | |
| Матеріальні активи | 1 219 327 | 770 217 |
| Інвестиції | 42 012 | 36 010 |
| | 1 261 339 | 806 227 |
| ОБОРОТНІ КОШТИ | | |
| Акції | 230 232 | 192591 |
| Дебітори | 331 303 | 642248 |
| Банківська готівка | 392 | 607 |
| | 561 927 | 835 446 |
| КРЕДИТОРИ: з терміном платежу у продовж одного року | (1 024 464) | (1 184 689) |
| КОРОТКОСТРОКОВІ ЗОБОВ'ЯЗАННЯ | (462 537) | (349 243) |
| ЗАГАЛЬНА ВАРТІСТЬ МАЙНА ЗА ВИРАХУВАННЯМ КОРОТКОСТРОКОВИХ ЗОБОВ'ЯЗАНЬ | 798 802 | 456 984 |
| КРЕДИТОРИ з терміном платежу більш одного року | (286 500) | (307 055) |
| РЕЗЕРВИ НА ПОКРИТТЯ ЗОБОВ'ЯЗАНЬ І ВИТРАТ | - | 744 |
| | 512 302 | 149 185 |
| КАПІТАЛ І РЕЗЕРВНИЙ ФОНД | | |
| Залучений акціонерний капітал | 168 678 | 168 678 |
| Рахунок надбавок до номінальної вартості акцій | 4 405 | 4 405 |
| Резерв для переоцінки вартості активів | 643 630 | 189 802 |
| Рахунок прибутків і збитків | 304 411 | 213 700 |
| | 512 302 | 149 185 |
МАТЕРІАЛЬНІ НЕОБОРОТНІ АКТИВИ
| | Земля і будівлі | Верстати і устаткування | Арматура і пристосування | Автомобілі | Всього |
| СТАТТІ | | | | | |
| Вартість | | | | | |
| На початок року | 599 320 | 203 719 | 63 138 | 81 198 | 947 375 |
| Дохід від переоцінки | | | | | |
| Приріст | 430 028 | - | - | - | 430 028 |
| Реалізація | 652 | 17 421 | 7 185 | 35 350 | 60 608 |
| На кінець року | - | (7 913) | (998) | (28 481) | (37 392) |
| | 1 030 000 | 213 227 | 69 325 | 88 067 | 1 400 619 |
| Амортизація | | | | | |
| На початок року | 11 900 | 123 288 | 21 628 | 20 342 | 177 158 |
| Списано на переоцінку | (23 800) | - | - | - | (23 800) |
| Витрати за рік | 11 900 | 10 485 | 5 481 | 16 787 | 44 653 |
| Реалізація | - | (6 960) | (998) | (8 761) | (16 719) |
| На кінець року | - | 126 813 | 26 111 | 28 368 | 181 292 |
| Балансова вартість активів | | | | | |
| У липні 1988 р. | 1 030 000 | 86 414 | 43 214 | 59 699 | 1 219 327 |
| У липні 1987 р. | 587 420 | 80 431 | 41 510 | 60 856 | 770 217 |
ПРИМІТКИ:
Амортизація розраховується, щоб списати вартість матеріальних необоротних активів протягом всього передбачуваного терміну їх служби:
будівлі – 50 років;
устаткування і пристосування – 6-10 років;
автомобілі – 4 роки.
У червні 1988р. земля і будівлі були оцінені професійною фірмою за оцінкою комерційної власності за поточною ринковою ціною.
Первинна вартість землі і будівель така:
-
У 1988р. становила
1987р.
Балансова вартість
380 209
381 618
Кредитори: з терміном платежу протягом одного року
| | 1988 | 1987 |
| Банківські позики і овердрафти | 366 261 | 482 476 |
| Комерційні кредити | 414 884 | 493 593 |
| Інші кредитори, включаючи податкові відрахування і відрахування на соціальне страхування | 136 099 | 97 274 |
| Накопичення і доходи майбутніх років | 96 849 | 86 215 |
| Зобов'язання за контрактами на покупку в розстрочку | 10 371 | 25 131 |
| Разом | 1 024 464 | 1 184 689 |
| Кредитори: з терміном платежу більш одного року. | ||
| Банківська позика | 77 500 | 87 500 |
| Позика під нерухомість | 200 000 | 200000 |
| Зобов'язання за фінансовою орендою | - | 555 |
| Позика директора | 9 000 | 19 000 |
Примітки
Банківська позика виплачується щорічними внесками по 10 тис. дол. з 3 – відсотковою ставкою понад річну ставку Барклейз-банку. Позика під нерухомість має термін погашення в 2001 році і 2 – відсоткову ставку понад річну ставку Будівельного товариства. Обидві позики забезпечені активами компанії. Директорська позика нічим не забезпечена, безвідсоткова і безстрокова.
Умови 10 – відсоткових кумулятивних привілейованих акцій передбачають накопичення дивідендів на кумулятивній основі з розподілюваного прибутку компанії. Відповідно до акту С.263 від 1985 року, у компанії не було розподілюваного прибутку за станом на 31 липня 1988 року. Сума накопичених привілейованих дивідендів, що не виплатять 31 липня 1988 року, становить 43 750 (у 1987році – 36 750) дол.
ЕПІЛОГ
Протягом 1990 року Дон зробив:
- перезаставив власність в Рос Роуд, що дало компанії 325тис. дол.;
- змінив банк: перевів рахунок компанії з Барклейз-банку в Національний вестмінстерський банк;
- продовжував розвивати свою стратегію;
- стимулював продаж аеродинамічних вантажівок. Він придбав за номінальною вартістю розташовану в Норфолку компанію Еконолайт, з проектування аеродинамічних вантажівок. Бесков взяла собі гудвіл компанії, портфель замовлень і акції. Персоналу запропонували перевестися в Нортгемптон, але згодився тільки директор зі збуту. Тоді персонал скоротили, а приміщення продали.
До кінця 1990:
- оборот Веско впав до 3,5 млн; було продано кузовів на 3,25 млн і трейлерів на 0,25 млн;
- очікувані збитки на суму 30 тис. Дон зустрів із словами: "Набагато гірше те, що стан дійсно критичний";
- аеродинамічні кузови продавалися добре, але повільно. Перше велике замовлення фірма одержала від Брітіш Роуд Сервіс, але з дуже маленьким прибутком;
- єврокузови і Беско продовжували добре продаватися, але не набагато краще, ніж в попередні роки;
- промисловість стала схожа на поле битви. Обсяг продаж знизився на 40 %. Конкуренти швидко йшли з бізнесу. І клієнти, і конкуренти нервували.
У 1991 Беско була ліквідована.
Кейс 6. Швейцарський універсальний банк: План 2001
Доктор Урс Балтенсвіллер був генеральним директором, який очолив відділ взаємних операцій великих банків у Швейцарському універсальному банку – четвертому в низці потужних кредитних установ, на які припадає левова частка фінансових операцій у Швейцарії протягом десятиліть. Президент банку доктор Ганс-Ульріх Лампрехт запропонував доктору Балтенсвіллеру, як одному з найстаріших генеральних директорів, очолити аналітичний комітет зі стратегії Правління банку з тим, щоб розібратися з питанням, що стосується програм робіт з реалізації банком широко розрекламованого "Плану 2001". Метою підбиття підсумків діяльності банку в плані стратегії, як було оголошено в 1991 році, стало забезпечення безпеки і поліпшення загальної конкурентоспроможної позиції банку у відповідь на структурні зміни, що відбуваються у сфері банківської діяльності у Швейцарії, та обговорення загальної концепції розвитку банківської справи. Детальніше " План - 2001" представлено нижче.