Ю.І. Палеха Менеджмент

Вид материала

Документы

Содержание 9.2. Етапи та варіанти прийняття рішень Етапи прийняття рішень Прийняття управлінського рішення Варіанти прийняття рішень Проблеми при прийнятті рішень 9.3. Методи прийняття рішень Платіжна матриця Дерево рiшень Методи прогнозування 9.4. Правила і способи прийняття рішень Правила прийняття рішень Організаційні способи прийняття рішень Підхід з огляду на людські можливості Виконання рішень 10.1. Людина як найвища цінність організації Блоки кадрової політики Головні моменти в роботі з персоналом 10.2. Складові моделі управління персоналом Планування потреб у трудових ресурсах Потреби — це мета; програма ... Полное содержание

Подобный материал:

• Основная образовательная программа по направлению подготовки: 080200 «Менеджмент», 406.62kb.
• Менеджмент общая характеристика основной образовательной программы, 149.15kb.
• Рабочая программа дисциплины теория менеджмента направление ооп 080200 Менеджмент, 274.54kb.
• Рабочая программа дисциплины современный менеджмент направление ооп: 080200 менеджмент, 305kb.
• Програма вступного фахового екзамену для здобуття освітньо-кваліфікаційного рівня "магістр", 403.15kb.
• Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності” Галузь знань: 0306 “Менеджмент І адміністрування”, 267.04kb.
• Методические рекомендации по подготовке и выполнению выпускной квалификационной работы, 401.02kb.
• Учебно-методический комплекс. Рабочая программа для студентов направления 080200., 315.96kb.
• Учебно-методический комплекс. Рабочая программа для студентов направления 080200., 215.87kb.
• Програма вступних випробувань за спеціальністю „ Менеджмент інноваційної діяльності", 293.1kb.

9.2. Етапи та варіанти прийняття рішень


Êîëî ïèòàíü: åòàïè ïðèéíÿòòÿ ð³øåííÿ, âàð³àíòè ïðèéíÿòòÿ ð³øåíü, ïðîáëåìè ïðè ïðèéíÿòò³ ð³øåíü.


Прийняття рішення – частина повсякденної роботи керівника будь-якого рівня. Управлінське рішення - концентрований вираз процесу управління на його заключній стадії. Таке рішення виступає як формула управлінського впливу на визначений об’єкт і повинно проходити певні етапи.

 Етапи прийняття рішень

Класична схема прийняття рацiонального рiшення показана на рис.16.

Для прийняття управлінського рішення керівник спочатку повинен глибоко проаналізувати ситуацiю для виявлення причин неефективної діяльності органiзації. Для цього потрiбно зiбрати потрiбну (релевантну) iнформацiю.

В діагностиці складної проблеми надзвичайно важливим є усвідомлення і виявлення причин, що ускладнюють ситуацію, та наявних можливостей. До найбільш загальних причин виникнення проблем на виробництві можна віднести: низькі прибутки, незадовільна реалізація продукції, низька продуктивність та якість, надмірні витрати, численні конфлікти та велика плинність кадрів.

Слiд також встановити обмежувальні фактори:

— наявнiсть ресурсiв, конкуренція;

— чинне законодавство і етичні міркування;

— повноваження членiв органiзації.

Критерiями прийняття рiшення можуть бути стандарти, за якими належить оцiнювати альтернативнi варiанти вибору. Вони виступають як рекомендації щодо оцінки рішень. Так при купівлі квартири людина орієнтується на критерії вартості,раціональне використання площі, інженерні комунікації.

На наступному етапi потрібно виявити можливi альтернативні дії, якi могли б усунути причини проблем, що унеможливлюють досягнення цiлей. Потiм, користуючись стандартами, визначити ймовiрнiсть здiйснення кожного наміченого варіанта вiдповiдно до намiрів. Якщо якась альтернатива не задовольняє один або декілька параметрів, то її далі вже не розглядають як реальну. Для того, щоб альтернативи можна було порівняти, їх необхідно сформулювати. Бажано зробити так, щоб була найменована ціль, наприклад максимальний прибуток. Відтак вибрати альтернативу з найбiльш сприятливими загальними наслiдками.

Шлях до кiнцевого рiшення складний. І не тiльки тому, що передбачає проходження низки описаних вище етапiв. Потрiбно прийняти багато промiжних рiшень, якi також є засобами досягнення кiнцевого результату.

При оцінці можливих рішень необхідно спрогнозувати те, що відбудеться у майбутньому, яке є ще мало визначеним. Через це важливим моментом в оцінці стає визначеня ймовірності реалізації кожної можливої альтернативи відповідно до намірів. Якщо шанс реалізації рішення, навіть досить сприятливого, буде не великий, то такий варіант можливо буде менш бажаним.

В умовах невизначеності керівник може або спробувати отримати додаткову релевантну інформацію, або ж скористатись минулим досвідом, з міркуванням або інтуіцією сподіваючись на те, що рішення буде правильним.

Прийняття управлінського рішення — це зняття протиріч у проблемі, яка виникла; приймається воно керівником. Необхідність у цьому виникає тоді, коли неможлива стереотипна, звична реакція на отриману інформацію. Найбільш складні рішення — це ті, які приймаються, з одного боку, в умовах дефіциту часу, а з іншого — в умовах інформаційної невизначеності і наявності протиріч. Такі рішення служать головним критерієм оцінки рівня управлінської культури керівника. Полегшується кінцевий вибір процесу прийняття рішень у випадках, коли вони готуються заздалегідь, що в практиці управління не завжди можливо.

 Варіанти прийняття рішень

Основні вимоги до управлінських рішень — обгрунтованість, своєчасність і якість. Аналіз документів і узагальнення думок експертів дозволяє зробити оцінку управлінських рішень керівника. При цьому можуть бути такі варіанти.

Варіант 1. Приймаються в основному своєчасні й обгрунтовані рішення з усіх основних питань. Такий варіант є найбільш оптимальним, але зазвичай він малоймовірний.

Варіант 2. Приймаються своєчасні й обгрунтовані рішення тільки з окремих питань. Другий варіант зустрічається частіше. І тут, звичайно, необхідно знати, з яких питань приймаються своєчасні і компетентні рішення. Якщо вони вирішують першочерговий мінімум управлінських задач, становище можна вважати задовільним. Якщо ні, то це свідчить про недостатній рівень культури управління. У такому випадку доцільно з’ясувати ймовірні причини: незадовільний рівень базової підготовки, брак необхідних навичок і досвіду, невміння грамотно організувати роботу, неефективне використання знань та можливостей помічників і фахівців.

Варіант 3. Приймаються своєчасні, але часто необгрун-товані рішення. Цей варіант найчастіше пов’язаний з низьким рівнем компетентності керівника. Дещо шкодить і зайвий поспіх у прийнятті рішень, що інколи пов’язано з негативними рисами характеру (дратівливість,нервовість тощо). Керівник завжди повинен шукати розумний і, залежно від конкретної ситуації, можливий компроміс між вимогами обгрунтованості і своєчасності прийняття управлінських рішень.

Варіант 4. Керівник запізнюється з прийняттям необхідних рішень. Тому навіть правильні рішення не дають потрібного ефекту. Варіант пов’язаний або з недостатньою мотивацією (недбалість, безтурботність), або з недостатньою компетентністю, страхом ризику, відповідальності, тобто з дефіцитом організаторських здібностей.

 Проблеми при прийнятті рішень

Трапляються випадки, коли інформація, що необхідна для прийняття рішення недоступна або коштує дорого. У вартість інформації при цьому включається час підлеглих, затрачений на її збір, а також фактичні витрати, пов’язані з аналізом ринку,оплатою машинного часу, використанням послуг експертів тощо. Керівник може зіткнутись з такими трьома варіантами обставин:

а) вигода від кожної додаткової інформації дорівнює витратам на її отримання;

б) витрати на отримання додаткової інформації покриваються вигодами до певної межі;

в) вигоди від отримання додаткової інформації явно перевищують витрати на неї.

У повсякденній діяльності керівник стикається із симптомами організаційних проблем, що виявляються у порушеннях виробничого ритму, невиконанні техніко-економічних показників роботи, низькій дисципліні праці, у збільшенні конфліктних ситуацій тощо.

Суттєвий вплив на прийняття рішень можуть мати також поведінкові обмеження, що виникають коли підлеглий не повідомляє керівника про реальні проблеми боячись його незадоволення. Така поведінка, коли «проблеми – це погано», а «хороше – виглядати добре» призводить до спотворення потоків інформації, і як наслідок – до прийняття необгрунтованих рішень.

Ефективне управління полягає в тому, щоб за зовнішніми симптомами бачити проблеми вдосконалення, що назрівають, відлагоджувати механізм функціонування і розвитку організації. Наявний досвід свідчить про те, що це не зовсім просте завдання. Багато починаючих керівників обмежуються оперативним усуненням конфліктів, ліквідацією тих або інших збоїв у виробництві, не розуміючи того, що це всього лише зовнішні прояви назрілих управлінських проблем.


9.3. Методи прийняття рішень


Коло питань: платіжна матриця, дерево рішень, методи прогнозування.


За всієї потенцiйної важливостi рiшення залишаються лише побажаннями, i для їх утiлення в життя потрiбнi певнi дії, засiб здiйснення яких називається методом.

Приймаючи рiшення, застосовують будь-який метод як рiзновид моделювання i прогнозування. Наведемо деякi з них.

 Платіжна матриця

Платiжна матриця — один з методiв статистичної теорії рiшень. Вiн особливо корисний: а) коли менеджер повинен з’ясувати, яку стратегiю обрати, щоб скоріше досягти мети; б)коли маємо розумно обмежену кiлькiсть альтернатив або варiантiв; в) те, що може статися, з повною імовірністю не передбачити; г) результати прийнятого рiшення залежать вiд того, яка саме обрана альтернатива i якi події насправді мають мiсце.

Керівник повинен володіти можливістю об’єктивної оцінки ймовірності релевантних подій і розрахунком очікуваного значення такої ймовірності. Визначивши очікуване значення кожної альтернативи і розмістивши у вигляді матриці, менеджер взмозі легко обрати найбільш вигідний варіант рішення.


 Дерево рiшень

Дерево рiшень — схематичне уявлення проблеми прийняття рiшень. Це ще один популярний метод науки управлiння.

Як i платiжна матриця, дерево рiшень дає керiвниковi можливiсть враховувати рiзнi напрями дiй, зіставляти з ними фiнансовi результати, скориговувати їх вiдповiдно до заданої ймовiрностi, а потiм порiвнювати альтернативи.

 Методи прогнозування

Багато припущень, якi робить керiвник, вiдносяться до майбутніх умов. Зрозумiло, що чим краще керiвник зможе передбачити зовнiшнi i внутрiшнi умови стосовно майбутнього, тим вищi шанси прийняти здiйснювані рiшення, складати реальні плани.

До методів прогнозування відносяться:

1) неформальнi методи — вербальна iнформацiя (iнформацiя iз радiо- i телепередач, вiд споживачів, постачальникiв, конкурентів, торговельних нарад, консультантiв i т. iн.), письмова iнформацiя, а iнодi й промислове шпигунство;

2) кiлькiсні методи; їх застосовують тодi, коли є пiдстави вважати, що дiяльнiсть у минулому мала певну тенденцiю розвитку, яку можна продовжити в майбутньому. Два типовi методи кiлькiсного прогнозування — це аналiз тимчасових рядiв i квазіальне моделювання;

3) якiснi методи; їх впроваджують тодi, коли кiлькiсть iнформації недостатня або керівництво не розумiє складності методу, або коли кiлькiсна модель коштує дуже дорого. До таких методiв вiдносять: думку журi, сукупний погляд маркетологів, модель очiкування споживача, метод експертних оцiнок.

Суть першого методу прогнозування полягає в поєднанні і зіставленні думок експертів. Неформальним різновидом цього методу є "мозкова атака", під час якої учасники спочатку пробують генерувати ідеї, а потім їх оцінюють.

Досвідчені торгові агенти часто добре передбачають майбутній попит. Тому їхня думка може бути врахована в якісному методі прогнозування, інколи такі прогнози є більш точними, ніж кількісні методи.

Модель очікування споживача є прогнозом, який будується на основі опитувань клієнтів організації, під час яких і визначають сукупний попит.

Метод експертних оцінок являє собою процедуру, яка дозволяє групі експертів приходити до взаємної згоди.


9.4. Правила і способи прийняття рішень


Êîëî ïèòàíü: ïðàâèëà ïðèéíÿòòÿ ð³øåíü, îðãàí³çàö³éíі ñïîñîáè ïðèéíÿòòÿ óïðàâë³íñüêèõ ð³øåíü, ï³äõ³ä ç îãëÿäó íà ëþäñüê³ ìîæëèâîñò³ âèêîíàííÿ ð³øåíü

 Правила прийняття рішень

Процес i методи прийняття рiшень потрiбно постiйно вдосконалювати, додержуючись при цьому таких правил:

— не приймати кiлька рiшень з одного i того ж питання;

— не передоручати в останню мить прийняття рiшення іншим співробітникам (спiвробітникiв, якi мають до нього вiдношення, потрiбно залучати до роботи на раннiх етапах);

— рiвень рiшень, які приймаються, i рiвень компетентності тих, хто їх приймає, повиннi вiдповiдати один одному.

На практицi ефективнiсть будь-якого рiшення залежить вiд двох обставин: його якостi i ступеня сприйняття людьми. Оцiнка ефективностi прийнятого рiшення є одним з методiв визначення стiйкостi внутрiшнього i зовнiшнього середовищ. Це означає, що потрібно переконатися не тільки щодо можливості виконання рiшення, а й щодо значних розбiжностей мiж реальною вiддачею i очiкуваною — прийняти необхiднi дії для коригування i уточнення управлінського процесу.

З метою розкриття резервiв або вiдхилень від прийнятого рішення менеджеру потрiбно проводити вибiрковi перевiрки за мiсцем або часом його виконання.

Слiд пам’ятати, що на шляху розв’язання проблем iснують перешкоди. Це можуть бути: недооцiнка проблеми; несерйозне ставлення до справи; обмаль часу; органiзацiйнi неузгодженості; вiдсутнiсть достатньої кількості iнформації; невмiння i нездатнiсть менеджера управляти.

Важливо підкреслити, що всі управлінські рішення побудовані на основі певної системи цінностей. Кожен керівник володіє своєю системою цінностей,що визначають його загальну культуру і манеру поведінки стосовно тих чи інших обставин в тому числі і культуру прийняття управлінських рішень.

 Організаційні способи прийняття рішень

Прийняття рішення може бути більш ефективним, якщо в нього закласти організаційний механізм його виконання. Ось чому бажано, щоб управлінські рішення перевіряли і оцінювали його безпосередні виконавці. Саме вони краще за все зможуть скоригувати механізм їх реалізації.

Існує, як зазначає в своїй роботі російський професор Ю.Д.Красовський, два протилежних способи прийняття управлінських рішень [16]:

Варіант А

— виїзд на місце;

— з’ясуваня обставин,ознайомлення;

— прийняття рішення безпосередньо на «місці» (де проблема, там і розв’язується).

Варіант Б

— запрошення прибути з місць;

— ознайомлення з інформацією, що надходить ззовні;

— прийняття рішення замість вищого керівництва (чия проблема, той і розв’язує).

У варіанті А керівник знаходиться начебто в ролі підлеглого керівника підрозділу. Разом з тим, приймаючи рішення «внизу», він відчуває «зверхність становища» головного управлінця.

У варіанті Б керівник підрозділу знаходиться в ролі вищого начальника, відчуваючи «земне тяжіння», нібито уявляє себе на місці того, замість кого приймає рішення.

 Підхід з огляду на людські можливості

Обидва варіанти ефективні у випадках дефіциту інформації і застосовуються керівниками з високим рівнем управлінської культури. Основне при цьому розглядати управлінську діяльність не як просто давання вказівок і спонукання працівників до дії, а як мобілізацію невикористаних можливостей і здібностей кожного співробітника. На рис.17 показано, як підхід, з огляду на людські можливості, зміцнює взаємозв'язок між участю в справах і продуктивністю праці. На підприємствах з високим рівнем культури управління підвищується задоволеність працівників роботою і поліпшується мотивація до подальшої роботи.

Рис.17. Підхід з огляду на людські можливості

Оцінка якості рішення визначається на підставі зворотного зв’язку. До факторів, що впливають на процес прийняття рішень також відносяться:

– система цінностей керівника;

– середовище прийняття рішення;

– інформаційні обмеження;

– поверхневі обмеження (симпатії чи антипатії);

– можливість негативних наслідків.

 Виконання рішень

Прийняття управлінських рішень — дуже важливий, але нерідко ще недооцінений бік діяльності керівника. Тим часом менеджмент страждає не стільки від дефіциту компетентних рішень, скільки від невміння організувати їх виконання. Організація виконання — це начебто створення музичного твору, а керівник — ніби диригент,який так управляє оркестром,щоб музика подобалась усім.

За будь-яких умов виконання рішення передбачає здійснення певних операцій: визначення календарних строків (кінцевих і проміжних) виконання рішень; призначення відповідального виконавця або кількох виконавців, доведення рішення до виконавців, а в разі потреби — до всього колективу; інструктаж виконавців, роз’яснення кожному з них його місця в загальному трудовому процесі, конкретизація завдань і відповідальності; матеріально-технічне забезпечення процесу праці, включаючи обгрунтований розподіл ресурсів; проведення інструктивної наради, роз’яснення цілей і завдань; координація дій виконавців; коригування раніше прийнятого рішення; мотивація діяльності виконавців.

На етапі прийняття рішень закладаються також основи ефективного контролю їх виконання. Молодий керівник,який не вміє вибрати раціональний спосіб контролю, не в змозі досягти запланованих результатів.


Хороший менеджер не тільки робить гроші,

а й наповнює змістом існування людей

Е.Атос

10. УправлІннЯ персоналом

10.1. Людина як найвища цінність організації

Êîëî ïèòàíü: áëîêè êàäðîâî¿ ïîë³òèêè, ãîëîâí³ ìîìåíòè â ðîáîò³ ç ïåðñîíàëîì.


Ефективне управління персоналом призначене створювати такі умови для роботи, за яких працівники можуть задовольнити свої потреби, забезпечуючи водночас досягнення цілей компанії.

 Блоки кадрової політики

Успішний розвиток економiки передових країн протягом тривалого перiоду спонукав учених i практикiв уважно вивчати механізми i причини, за рахунок яких забезпечується висока ефективнiсть виробництва. Аналiз їх досліджень показав, що центральною фiгурою концепції управлiння є людина.

Кадрова політика підприємства повинна бути спрямована на забезпечення його високопрофесійним персоналом та створення умов для задоволення працею робітників. Вона узгоджується із стратегічними планами підприємства і охоплює всі аспекти його діяльності. До кадрового планування необхідно залучати всіх керівників підрозділів, а також враховувати пропозиції та побажання працюючих, одержані в результаті анкетування та особистого спілкування.

Кадрова політика зазвичай включає такі блоки:

— ретельний підбір та добір персоналу;

— органiзаційну культуру і поведінку;

— довгостроковi цiлi;

— врахування знань i здiбностей при призначеннi працівників на відповідальні посади.

У фірмах з розвиненою економікою працівників розглядають як вирiшальний чинник збереження рівня її конкурентоспроможностi; готують персонал вiдповiдно до мiнливості ринку з урахуванням впровадження новітніх технологiй.

 Головні моменти в роботі з персоналом

На думку багатьох дослiдникiв, головними моментами в роботi з персоналом повиннi стати:

а) ресурсна орiєнтацiя, тобто застосування iндивiдуальних здiбностей працівників вiдповiдно до стратегiчних цiлей;

б) iнтеграцiя прагнень, потреб i попиту працівникiв з iнтересами органiзації, забезпечення єдності персоналу. Так, на передових підприємствах-лідерах якості щоквартально здійснюється опитування членів колективу стосовно їх потреб і задоволеності умовами праці й життя. Перелік показників, за якими проводиться вимірювання задоволеності, складається на основі вивчення пріорітетів персоналу. Визначаються основні напрями поліпшення роботи з персоналом, плануються відповідні заходи, створюється система пільг і заохочень для персоналу, яка базується на прямій залежності зарплати кожного працівника від результату діяльності підприємства за звітний період та його конкретного вкладу.

Правильний підбір кадрів дає змогу здійснити принцип «кожна людина на відповідному місці і кожне місце — для відповідної людини». Працівник забезпечує максимальну віддачу, якщо виконує посильну роботу, що відповідає його нахилам, здібностям, рівню загальної і спеціальної підготовки.

Класична схема управлiння персоналом наведена на (рис.18).

Рис.18. Модель управлiння трудовими ресурсами


10.2. Складові моделі управління
персоналом


Êîëî ïèòàíü: ïëàíóâàííÿ ïîòðåá ó òðóäîâèõ ðåñóðñàõ, íàá³ð ³ äîá³ð ïåðñîíàëó, âèçíà÷åííÿ çàðîá³òíî¿ ïëàòè ³ ï³ëüã, ïðîôîð³ºíòàö³ÿ ³ àäàïòàö³ÿ, íàâ÷àííÿ, îö³íêà òðóäîâî¿ ä³ÿëüíîñò³, ï³äãîòîâêà êåð³âíèõ êàäð³â.

 Планування потреб у трудових ресурсах


Це здебільшого застосування процедур планування для комплектації штатiв i персоналу. Цей процес можна подiлити на три етапи: оцiнка наявних ресурсiв, оцiнка потреб у кадрах, розробка програм задоволення майбутнiх потреб.

У багатьох фiрмах застосовується система iнвентаризації трудових навичок або спецiальностей, яка передбачає їх реєстрацiю із зазначенням кiлькостi робiтникiв, що володiють ними.

Пiсля визначення своєї потреби в кадрах, керiвництво повинно розробити програму її задоволення. Потреби — це мета; програма — засiб її досягнення.

Необхідно проаналiзувати змiст роботи, щоб знати, якi завдання будуть виконуватись i якi особистi i суспiльнi їх характеристики. Для цього застосовуються такі методи:

а) спостереження за працівником i формальне визначення та реєстрацiя усiх завдань, які вiн виконував;

б) збiр такої ж iнформації пiд час спiвбесіди з працівником або з його безпосереднiм керiвником;

в) заповнення анкети з описом роботи i вимогами до неї.

Пiдсумком аналiзу змiсту роботи є розробка посадової iнструкцiї на конкретному робочому місці.

 Набір персоналу

Набір персоналу полягає в створеннi резерву кандидатiв на посади i спецiальностi, з якого відбираються найбiльш придатні.

Обсяг роботи по набору значною мiрою визначається через рiзницю мiж наявною робочою силою i майбутньою потребою в нiй. При цьому враховують такi фактори: вихiд на пенсiю, звiльнення, що пов’язанi iз закiнченням строку договору чи вступом до навчального закладу, військовою службою, розширенням чи зменшення сфери дiяльностi органiзації тощо.

Проводять набір iз зовнiшнiх i внутрiшнiх джерел. Зовнiшнi— це публікації об’яв про найм у газетах i професiйних журналах, на телебаченні, звернення до агентств працевлаштування, в технікуми, училища, ВНЗ, бесіди зі знайомими, сусідами тощо.

Але все ж бiльшiсть органiзацiй вiддають перевагу набору із внутрішніх джерел. Просування по службі своїх працівникiв обходиться організації значно дешевше. Окрiм цього, це пiдвищує їхню зацiкавленiсть та покращує моральний клiмат на виробництві.

 Добір персоналу

Залежить добір вiд таких факторiв, як вік, стать, освiта, рiвень професiональних навичок, досвiд минулої роботи, особистi якостi. На цьому етапi застосовують такі методи збору iнформації, потрiбної для прийняття рiшення:

— випробування — визначення здатності до виконання завдань, пов’язаних з передбачуваною роботою;

— оцiнка психологiчних характеристик (рiвень iнтелекту, зацiкавленiсть, енергiйнiсть, вiдкритiсть, увага до деталей тощо);

— співбесіда — найбiльш широко застосовуваний метод. Проблеми, що знижують ефективнiсть спiвбесiди як iнструмента вiдбору кадрiв, мають емоцiйний i психологічний характер.

Ось деякi рекомендації щодо ефективного проведення спiвбесiди при прийомі на роботу:

 налагодьте взаєморозумiння з кандидатом i дайте йому можливiсть почуватися вiльно;

 пiд час спiвбесiди концентруйте увагу на вимогах до ро боти;

 не оцiнюйте за першим враженням, намагайтесь отримати максимум iнформацiї;

 пiдготуйте комплект запитань, якi ставитимете кандидатам. Водночас будьте достатньо гнучкими для того, щоб дослiджувати й реакцію опитуваного на iнші запитання, які виникатимуть.

Вiдомий американський пiдприємець i спецiалiст у галузі теорії бiзнесу Х.Маккей вважав, що вмiння наймати на роботу людей, які найкраще підходять,— це один з талантiв, яким повинен володiти менеджер. Так, кандидат на посаду в фiрму Маккея проходив вiд 5–10 до 25 спiвбесід. Сам процес вiдбору спiвробiтникiв здійснювався за декiлька етапiв [23]:

1) спiвбесiда з менеджером персоналу, який добре знає, що потрiбно фiрмi i має можливiсть одразу ж вiдмовити кандидатові;

2) повторна спiвбесiда з адмiнiстраторами фiрми, щоб перевiрити спектр здiбностей майбутнього працівника;

3) пiвгодинна бесiда з керiвником фiрми, який розповiдає про неї i стежить за реакцiєю претендента;

4) повторна пiвгодинна бесiда з керiвником фiрми, але вже по телефону, що допомагає перевiрити, чи здатна людина заочно викладати свої думки i переконувати iнших;

5) наведення довiдок про кандидата, його рекомендації;

6) бесiда в присутностi членiв сiм’ї кандидата;

7) спiлкування з кандидатом за неформальних обставин;

8) направлення кандидата на бесіду з конкурентами, з якими iснує попередня домовленiсть про подiбну «взаємодопомогу»;

9) зустрiч iз спецiалiстом високого класу в цій галузі;

10) тестування та зустрiч з психологом.

 Визначення заробітної плати і пільг

Термiн «заробiтна плата» вiдноситься до грошової винагороди, яка сплачується робiтниковi за виконану роботу.

Розробка структури заробiтної плати є обов’язком вiддiлу по управлінню персоналом та організації праці,i визначається за допомогою аналiзу обстежень рiвня заробiтної плати, умов на ринку працi, а також продуктивності i прибутковості конкретного підрозділу органiзації.

Допомiжнi пiльги — це оплачування вiдпусток, лiкарняних листків, страхування здоров’я i життя, пенсiйне забезпечення.

Крiм того, деякi органiзації вводять iншi пiльги — субсидіювання пiдприємством кафетеріїв, позики зі зниженою процентною ставкою на навчання в коледжах дiтей спiвробiтникiв, утримання дітей в дошкільних установах, надання сплачених юридичних послуг, розробку програм фiзичного оздоровлення, оплачування творчої вiдпустки пiсля певної кiлькостi років роботи в організації тощо.

Винагороди впливають на рiшення людей отримати роботу в організації, скiльки виробляти, коли i чи потрiбно взагалi залишити за певних обставин органiзацію.

 Профорієнтація і соціальна адаптація
в колективі

За словами Е.Шейна — це процес осягнення доктрин корпоративної культури, процес навчання, усвiдомлення того, що є важливим у конкретній органiзації або в її пiдроздiлах.

Існують формальнi і неформальнi засоби соцiальної адаптації в колективi. До формальних засобiв належать: iнформацiя пiд час найму, навчання спецiальним трудовим навичкам, спiвбесiда на тему «що вважається ефективною роботою», правила, процедури i настанови старших за посадою.

Неформальнi засоби — неофiцiйне спiлкування (неписанi правила органiзації, хто володiє реальною владою, який рiвень продуктивностi вважають високим колеги по роботi).

Навчання

Навчання — є корисним i може бути потрiбним у трьох основних випадках:

1) якщо людина отримує вперше конкретну роботу в органiзацiї;

2) коли працівника призначають на нову посаду чи коли йому доручають нову роботу;

3) якщо перевірка показала, що у працівника не вистачає певних навичок для ефективного виконання своєї роботи.

Навчання можна вважати ефективним, коли воно вiдповiдає таким вимогам:

— повністю мотивоване;

— створено відповідний клiмат, що сприяє навчанню;

— за складності отримання навичок процес навчання ділиться на етапи;

— слухачі вiдчувають зворотний зв’язок щодо результатiв навчання;

— забезпечено практичне закріплення вивченого матерiалу.


 Оцінювання результатів діяльності

Це процес, завдяки якому досягаються три цілі: адмiнiстративна (пiдвищення по службi, пониження, переведення, припинення трудового договору); iнформацiйна (поiнформованiсть людей про рiвень їхньої роботи: їх сильнi i слабкі сторони, засоби вдосконалення); мотивацiйна (винагорода подякою, більшою зарплатою, пiдвищенням по службi).

Управлінський цикл завершується оцінкою кінцевих результатів, які порівнюються з очікуваними. Під кінцевим результатом розуміється не лише досягнення поставленої мети, а й моральний продукт, задоволення результатами праці підлеглих.

Кінцевий результат фіксує також конкретний етап накопичення керівником професійного управлінського і життєвого досвіду. Він сигналізує працівникам про необхідність осмислити зроблене,щоб увійти в новий управлінський цикл більш підготовленими до успіхів та невдач.

Ефективність роботи керівника важливо оцінювати за сукупним кінцевим результатом роботи його підлеглих. Управління за результатами — це концентрація інтелектуальних результатів роботи керівника, коли він готує собі «новий майданчик» для старту.

 Підготовка керівних кадрів

Здійснюється підготовка з метою, по-перше, оволодiння майбутніми керівниками вмiннями і навичками роботи, по-друге, для задоволення їхніх потреб вищого рiвня: професiйного зростання, успiху, випробування своїх сил тощо.

Така пiдготовка може здiйснюватись рiзними методами: курси i семiнари з проблем управлiння (органiзацiя лекцiй, дискусiй у складi невеликих груп, розгляд конкретних дiлових ситуацiй, ролевий тренiнг, дiловi iгри); ротацiя по службi (керiвники низової ланки перемiщуються iз одного вiддiлу в другий строком вiд трьох мiсяцiв до року); пiдготовка керiвних кадрiв у процесi їхньої роботи (доручення вiдповiдальнішої ділянки роботи), перепідготовка та підвищення кваліфікації.

У сучасних передових фiрмах розробляються спецiальнi програми управлiння кар’єрою. Деякими з них передбачається збiльшення долi жінок-менеджерiв та пiдвищення ефективностi їхньої роботи, зокрема:

— розвиток розумiння специфiки гендерної поведiнки осiб обох статей на робочому мiсцi;

— роз’яснення жiнкам деяких психологiчних i соцiальних бар’єрiв на шляху до виконання керiвних ролей;

— участь у традицiйних програмах пiдготовки адмiнiстративно-управлiнських кадрiв тощо.


Коли йдеться про те, щоб підприємство

рухалось уперед, то все впирається в мотивацію людей

Лі Якокка