Ю.І. Палеха Менеджмент
| Вид материала | Документы |
- Основная образовательная программа по направлению подготовки: 080200 «Менеджмент», 406.62kb.
- Менеджмент общая характеристика основной образовательной программы, 149.15kb.
- Рабочая программа дисциплины теория менеджмента направление ооп 080200 Менеджмент, 274.54kb.
- Рабочая программа дисциплины современный менеджмент направление ооп: 080200 менеджмент, 305kb.
- Програма вступного фахового екзамену для здобуття освітньо-кваліфікаційного рівня "магістр", 403.15kb.
- Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності” Галузь знань: 0306 “Менеджмент І адміністрування”, 267.04kb.
- Методические рекомендации по подготовке и выполнению выпускной квалификационной работы, 401.02kb.
- Учебно-методический комплекс. Рабочая программа для студентов направления 080200., 315.96kb.
- Учебно-методический комплекс. Рабочая программа для студентов направления 080200., 215.87kb.
- Програма вступних випробувань за спеціальністю „ Менеджмент інноваційної діяльності", 293.1kb.
5.3. Види інформації
Êîëî ïèòàíü: ðåëåâàíòíà, ïëóòàþ÷à, áþðîêðàòè÷íà, ³íôîðìàö³ÿ Êàñàíäðè
Щоб правильно працювати з iнформацiєю, менеджер повинен знати її види (рис.12).
Рис.12. Види iнформації, отримуваної менеджером
Працюючи з iнформацiєю, менеджер-початківець мусить, навчитись, звичайно, виділяти необхідну.
На практицi в роботі з інформацією менеджери застосовують два пiдходи:
1) сприймають всю iнформацiю, яка надходить;
2) концентрують увагу на необхідній (релевантній) iнформації і тільки після цього — на всій доступній.
Але постає питання: яку інформацію вважати релевантною? чи: якi ключовi фактори успiху пiдприємства? Менеджер для цього може створити групу стратегічного планування, головне завдання якої — виявлення iнформацiї, релевантної з точки зору стратегії фiрми. Вiдсiяти бюрократичну iнформацiю може допомогти спецiальна iнформацiйно-аналітична група.
Інформація — це влада, і деякі менеджери намагаються притримувати її для зміцнення своїх позицій і статусу. Внаслідок цього може виникнути тертя між керівництвом і працівниками, оскільки перші починають спекулювати на питаннях, які тримають у таємниці від останніх. Але небезпечна не лише нестача інформації, а й її надмір, що також дезорієнтує людей.
5.4. Організація і проведення
ділових нарад
Коло питань: визначення необхідності проведення ділових нарад, види нарад, правила проведення нарад, методичні поради щодо проведення нарад.
Визначення необхідності проведення
ділових нарад
Ефективність деяких нарад, як вважають спеціалісти, не перевищує й 10%, оскільки більшість менеджерів не вміє ні проводити наради, ні виступати на них, ні бути їх учасником. Важко знайти інший вид управлінської діяльності, якому необхідно так багато часу й матеріальних витрат. Практика інколи підтверджує: що найкращі наради — це ті, які зовсім не треба проводити.
Але все ж таки проводити їх необхідно, наприклад для вироблення погодженого рішення або отримання більшості голосів з якогось принципового питання, зробити важливе повідомлення, обмінятись інформацією, думками, проаналізувати складну ситуацію з групою фахівців, проінструктувати «команду» щодо процедур виконання якогось комплексного завдання тощо. Саме 90% непересічних і цікавих ідей виникає при обміні думками, що й виправдовує впровадження такої колективної форми пошуку рішень, якою є ділова нарада.
Ділова нарада — це колективний розум, нова якість за рахунок кількості, це спосіб делегування повноважень і відповідальності підлеглим.
Види нарад
Фахівці виділяють такі типи нарад: інформаційна, інструктивна,звітна,навчальна, проблемна.
Інформаційна – ознайомлення з новими директивними документами,запланованими заходами, зміною ситуації на ринку тощо. Проводяться також для узагальнення даних і вивчення різних точок зору на виниклі проблеми.
Пояснювальна – обговорюються питання складання звітів, оперативної роботи різних підрозділів.
Звітна – відповідальні особи звітують про виконання планів, окремих доручень тощо.
Навчальна – має мету надати учасникам необхідні знання і підвищити їх кваліфікаційно.
Проблемна – збирається з метою вироблення методу вирішення існуючих проблем.
Правила проведення нарад
Існує ряд випробованих практикою правил, яких потрібно дотримуватись при проведенні нарад.
1. Необхідно чітко визначити тему чи мету наради. Тема наради — це предмет обговорення. Чим точніше сформульовано тему, тим більше шансів отримати бажаний результат.
2. Завчасно довести до учасників наради її тему, мету, перелік питань для обговорення, час початку і кінця наради, місце її проведення, час, відведений на кожне питання, джерела отримання необхідної інформації.
3. Підготовка до наради повинна закінчуватись створенням проектів рішення, узагальненням інформації у вигляді довідок, діаграм. Мають бути передбачені можливі варіанти рішення з того чи іншого питання.
4. Необхідно визначити коло учасників наради. Збільшення кількості запрошених різко знижує середній коефіцієнт віддачі й одночасно збільшує тривалість проведення наради. До числа тих, присутність яких дійсно необхідна, відносять менеджерів, які:
безпосередньо займаються розв’язання завдань;
мають відповідні знання;
являються виконавцями рішень;
мають необхідний досвід розв’язання подібних проблем;
відповідають за правильність виконання.
5. Тривалість наради не повинна перевищувати 1,5–2 год. Під час двогодинної наради через 30–40 хв. від її початку ослаблюється увага, через 70–80 хв. — з’являється фізична втома, через 1,5 год виникають симптоми «мінусової активності», а ще через півгодини учасники здатні проголосувати за будь-що, аби нарада швидше закінчилась.
Оперативно й по-діловому проводяться лише ті виробничі наради, учасники яких знають, що за виконання прийнятих рішень вони відповідають персонально.
Методичні поради щодо проведення нарад
При проведенні ділових нарад потрібно:
1. Починати роботу у визначений час і зразу ж переходити до справ,незалежно від можливої відсутності деяких учасників. Можна повідомити про вартість хвилини наради і у ввічливій формі звернути на це увагу тих, хто спізнився. При цьому можна виразити свій намір провести нараду раціонально і успішно.
2. На початку наради необхідно обрати головуючого, визначити правила спільної роботи, регламент виступів,орієнтовний час закінчення наради.
3. Обов’язково треба доручити одному з присутніх, якщо це не було застережено до початку наради, вести протокол. Великою помилкою в проведінні наради вважається відсутність протоколу, ще більшою – поганий протокол.
4. У вступному слові, особливо на нарадах високого рівня, необхідно чітко і конкретно розкрити проблему і ще раз звернути увагу присутніх на важливість наради. Щоб створити стимул для дискусії бажано підкреслити значимість обговорюваної проблеми,а ще краще – зразу ж поставити перед слухачами ряд конкретних запитань. Вступне слово повинно тривати не більше ніж 10 хвилин.
5. Основне завдання головуючого на нараді:
— підтримувати почуття поваги до всіх учасників, заохочувати їхню активність, надати слово всім бажаючим, висловитися;
— сприяти вільному обміну інформацією та ідеями,забороняти порожню балаканину, контролювати виникаючі паузи;
— налагоджувати між учасниками щирі, привітні, довірливі стосунки, вміти однаково уважно вислухати кожного;
6. Головуючий на нараді повинен уміти сформулювати оптимальне рішення з кожного питання за мінімальний час, тактовно перервати виступаючого й нагадати про регламент, враховувати настрій учасників, уміти його скоригувати, запобігати виникненню конфліктних ситуацій, бути компетентним,не боятись ризику.
Під час групового ухвалення рішень слід зважати на кількісний склад учасників, структуру групи,статус окремих осіб, владні стосунки між ними та оточення. Конфлікти, авторитарне втручання, обмеження полеміки негативно впливають на ситуацію і процес прийняття рішень.
7. Важливо, щоб головуючий під час наради робив відповідні записи, надіятись на пам’ять не слід.
8. Перед закінченням наради необхідно повторити прийняті рішення і узгоджені заходи, щоб мати підтримку учасників і «зняти» розходження.
9. В кінці наради треба підвести підсумки і пояснити відповідальним особам, що і до якого часу (відповідно до проекту рішення) повинно бути виконано.
10. Завершувати нараду необхідно в обумовлений час і на позитивній ноті, подякувавши присутнім за участь у нараді.
Після завершення наради важливо контролювати виконання намічених рішень. Невиконані завдання і нерозв’язані проблеми мають стати першим пунктом порядку денного наступної наради.
Я для іншої людини, як і вона для мене —
умова нашого людського існування
С.Рубінштейн
6. дІловІ КомунiкацІЇ
6.1. Суть і види комунікацій
Êîëî ïèòàíü: ñóòü êîìóí³êàö³é, êëàñèô³êàö³ÿ êîìóí³êàö³é çà çì³ñòîì, âèäè êîìóí³êàö³é, íåôîðìàëüí³ êîìóí³êàö³¿.
Ефективно можна керувати організацією лише тоді, коли в ній чітко налагоджений процес обміну інформацією, а менеджери розуміють суть комунікацій, володіють умінням усного і письмового спілкування, знають можливі перешкоди,які можуть виникати на шляху до розуміння змісту повідомлень та розпоряджень, а також методи їх уникнення.
Суть комунікацій
Комунікації — обмін інформацією, на основі якої менеджер отримує дані, необхідні для прийняття рішень i доводить прийняті рішення до співробітників організації.Неефективні комунікації — одна з головних причин виникнення проблем. Статистики підрахували, що від 50 до 90% усього свого робочого часу менеджери витрачають саме на комунікації [30].
Комунікації - це засіб, за допомогою якого модифікується поведінка,здійснюються зміни, інформація отримує певну ефективність, реалізується обрана мета.
Графічно суть комунікацій можна відобразити за допомогою моделі на (рис.13).
Класифікація комунікацій за змістом
Усі існуючі комунікації класифікують так:
1) пізнавальна — головна мета: передача змісту або частково інформації (наприклад, диктор знайомить слухачів з новинами, викладач читає лекцію);
Рис. 13. Модель комунікацій.
2) експресивна — спілкування між людьми з метою передачі почуттів, оцінок, поглядів;
3) переконуюча — вплив на інших, заклик змінити ставлення до будь-чого, прохання зробити щось (наприклад, усна реклама);
4) соціально-ритуальна— визначена частина спілкування, яка спрямована на підтримку форм i звичаїв соціально-культурної поведінки (наприклад, процедура знайомства, прощання, звичаї гостинності i т.iн.);
5) невербальна — за допомогою міміки, пози, жестів тощо.
Комунікації між організацією і оточуючим середовищем здійснюються за допомогою службових листів, нарад, переговорів, формальних звітів, вiдеострiчки, бесід тощо.
Так, організація може спілкуватися із споживачами за допомогою реклами; з громадськістю — створенням певного іміджу, з державою — через письмові звіти; з профспілками — через своїх представників.
Види комунікацій
Комунікації між рівнями і підрозділами організації будуються:
1) по низхідній — від керівника до підлеглих на усіх рівнях. В результаті отриманої інформації керівник дізнається про стан керованої підсистеми, поточні й майбутні проблеми свого підприємства, розробляє й пропонує на основі цього можливі варіанти їх вирішення;
2) по висхідній — звіти, доповідні про виправлення справ, службові записки, пропозиції i т.iн. Підлеглим повідомляється про поточні і стратегічні завдання, зміни в пріоритетах, даються відповідні рекомендації щодо їх діяльності, порядок проведення перевірок.
3) між різними структурними відділами (горизонтальні). Для координації роботи організації необхідно мати інформацію про стан ринку, зміни в ньому, стан виробництва в кожному підрозділі, своєчасно їх аналізувати і приймати адекватні конкретним ситуаціям рішення. Це дозволяє зберегти контекст із споживачами і продовжувати ефективно і якісно задовольняти їх попит.
4) «керівник — підлеглий» — ділове спілкування з поясненням завдань, пріоритетів i очікуваних результатів; з обговоренням проблем ефективності роботи; досягнення визнання i винагороди, з метою визначення мотивації i т.iн.;
Хоча цей тип обміну інформацією є прикладом вертикальних комунікацій, однак його доцільно виділити окремо,оскільки 2/3 загального обсягу спілкування реалізується саме між керівниками і підлеглими за різних ситуацій. Це дозволяє зберегти контакт із споживачами і продовжувати ефективно і якісно задовольняти їх попит.
5) «керівник – робоча група». Комунікації з робочою групою в цілому дозволяють керівникові підвищити ефективність діяльності групи через залучення до обговорення існуючих чи майбутніх проблем всіх її членів. Важлива роль в сучасних організаціях відводиться створенню гуртків якості.
Неформальні комунікації
Особливе місце в організації займають неформальні комунікації — канали поширення чуток. Згідно з дослідженнями Кiта Девiса 80–99% чуток справедливі стосовно інформації про саму організацію. Типовою інформацією, що передається каналами розповсюдження чуток може бути:
майбутні скорочення робітників;
підвищення чи зменшення зарплати;
нові покарання за спізнення;
зміни в структурі організації;
хто кому призначає побачення після роботи;
переміщення i підвищення за посадою;
чвари між лідерами на останньому засіданні [13].
Будь-якому керівникові важливо мати надійну систему неформальних комунікацій, завдяки якій він зможе отримати необхідну інформацію швидше i повніше, ніж через офіційну систему. Це дозволить виграти час i оперативніше прийняти необхідні рішення.
Не слід забувати, що підлеглі більшу частину інформації можуть приховати для того, щоб не поширювати пліток та щоб не бути носіями поганих вістей. Тому керівнику бажано регулярно обходити організацію, вести неофiцiйнi розмови, налагоджувати неформальні контакти, заохочувати надходження відомостей від інформаційних служб.
Для розвитку неформальних комунікацій можуть з успіхом використовуватись неофіційні звичаї і ритуали, система ящиків для пропозицій. У цьому напрямі можуть ефективно діяти спеціальні комісії для розгляду скарг, «дії відчинених дверей», різні збори та наради колективу.
6.2. Комунікація як процес
Коло питань: елементи комунікаційного процесу, етапи комунікаційного процесу.
Елементи комунікаційного процесу
Комунікаційний процес є обміном інформацією між двома або більше людьми. Його мета — забезпечення однозначною інформацією.
Основні елементи комунікаційного процесу:
—відправник (той, хто генерує ідеї, збирає і відправляє інформацію або звістку);
—повiдомлення (особиста інформація, що кодується за допомогою символів);
—канал (засіб передачі інформації);
—отримувач (особа, яка отримує інформацію i розшифровує її).
Етапи комунікаційного поцесу
Рух інформації від відправника до отримувача можна розділити на кілька етапів:
1 — зародження ідеї;
2 — кодування i вибір каналу;
3 — передача;
4 — декодування.
Ще до того, як менеджер відправлятиме повідомлення, необхідно усвідомити, які ідеї призначені для передачі i чи слушні ці ідеї з огляду на конкретну ситуацію i мету. На першому етапі лейтмотив виглядає так: «Не починай говорити, не обдумавши те, про що говоритимеш». У керівника, який вважає своїх підлеглих здатними до розвитку і самовдосконалення, швидше всього знайдуться ділові позитивні ідеї для обміну інформацією, де буде відображена оцінка їхньої роботи. Якщо ж керівник схильний до адміністрування та примусу, то в свої ідеї він закладе критику негативних дій, щоб звернути на це увагу.
На другому етапі відправник повинен за допомогою символів закодувати ідею, використовуючи для цього слова, інтонації та жести, тобто перетворити ідею в повідомлення. Відповідно до типу символів, що обрав відправник, підбирається канал, яким передається інформація. До деяких загальновідомих каналів належать мовлення i письмові матеріали, електронні засоби зв’язку, включаючи комп’ютерні мережі, електронну пошту, вiдеострiчки i вiдеоконференції.
Вибір засобів повідомлення не повинен обмежуватись єдиним каналом. Дослідження показали, що одночасне використання засобів обміну усною i письмовою інформацією ефективніше, ніж, скажімо, тільки обмін письмовою інформацією [30].
На третьому етапі відправник використовує канал для передачі повідомлення. Передача інформації є один з важливих етапів доведення ідеї до виконавця. Якщо канал не пристосований для фізичного сприйняття символів,то передача повідомлення через нього неможлива.
На останньому етапі отримувач декодує його. Декодування — це переклад символів відправника в думки отримувача. Але отримувач може дещо інакше зрозуміти повідомлення відправника. Тому дуже важливо враховувати зворотний зв’язок у комунікаційному процесі. При наявності зворотного зв’язку відправник i отримувач обмінюються комунікаційними ролями. Спеціаліст по обміну інформацією в бізнесі професор Р. Льюїс дає таке визначення зворотному зв’язку: «...Це опорна реакція на те, що почуто, прочитано або побачено; інформація відсилається назад відправнику, засвідчує міру розуміння, довіри до повідомлення, засвоєння i згоди з ним» [37].
Як засвідчують результати спостережень односторонній (без зворотного зв’язку) обмін інформацією є менш ефективним,ніж двосторонній.
6.3. Перешкоди в комунікаціях
Êîëî ïèòàíü: ïåðåøêîäè, çóìîâëåí³ ñïðèéíÿòòÿì, ñåìàíòè÷í³ áàð’ºðè, íåÿê³ñíèé çâîðîòíèé çâ’ÿçîê, ïåðåïîíè â ³íôîðìàö³éíîìó îáì³í³.
Надійний зворотний зв’язок дає змогу істотно підвищити ефективність обміну інформацією i подолати «шуми», тобто перешкоди, що перекручують її суть.
На шляху мiжособистісних комунікацій трапляються:
1) перешкоди, зумовлені сприйняттям;
2) семантичні бар’єри;
3) неякісний зворотний зв’язок;
Перешкоди, зумовлені сприйняттям
Важливе значення відводиться перешкодам,які виникають у процесі неправильного сприйняття. Люди реагують не на те, що насправді відбувається в їхньому оточенні, а на те, що сприймається як дія. Врахування деяких чинників, що впливають на сприйняття, дозволяє своєчасно усунути перешкоди, зумовлені сприйняттям. Одна з таких перешкод може виникати через конфлікт між сферами компетенції, основами суджень відправника i отримувача. Люди можуть інтерпретувати одну i ту саму інформацію по-різному залежно від віку, накопиченого досвіду, рівня освіти та знань, культури.
Ще одна перешкода — СТЕРЕОТИПИ. Це стійка думка про людей або ситуації, яка дозволяє мислити про них асоціативно. Тому, відправляючи повідомлення, необхідно перевірити, чи не стереотипне воно i чи не сприйматиме його таким отримувач. Краще зайвий раз перепитати: «Ви мене зрозуміли?»
Дуже часто інформація дещо змінюється тому, що відправник i отримувач упереджено ставляться один до одного або до того, про кого йдеться. І навпаки, в атмосфері довіри інформаційні потоки і їх достовірність зростають. Якщо керівники відкриті й чесні зі своїми підлеглими, то останні в обміні інформацією відповідають тим же.
Семантичні бар’єри
Семантичні бар’єри частіше стають причиною неправильного розуміння або в багатьох випадках не зовсім точного означення, що приписується символу вiдправником. В будь-якій мові є багато слів, які мають декілька значень. Семантичні забруднення можуть бути також зумовлені розходженням у засобах, завдяки яким люди приписують значення тим чи іншим групам символів. Значення символу може також змінюватись залежно від контектсу,ситуації, в яких він використовується.
У невербальних комунікаціях використовуються будь-які символи, окрім слів. Частіше невербальна передача здійснюється одночасно з вербальною i може посилювати або змінювати суть слів. Обмін поглядами, вираз обличчя, наприклад посмішка, підняті брови, живий або нерухомий погляд, — це приклади невербальної комунікації. Сюди також можна віднести інтонацію, модуляцію голосу, плавність мови тощо. Перешкодою для розуміння між партнерами можуть бути культурні відмінності в обміні невербальною інформацією. Згідно з дослідженням, 55% повідомлень сприймається через вираз обличчя, пози i жести; 38% — через інтонації i модуляцію голосу i лише 7% залишається словам.
Неякісний зворотний зв’язок
Обмежувачем ефективності мiжособового обміну інформацією може бути відсутність зворотного зв’язку щодо відправленого повідомлення. На шляху формального інформаційного обміну стоять також i такі перепони, як зовнішність людини, вираз очей, міміка обличчя, слабка пам’ять відправника i отримувача, їхній страх помилитись, інтелектуальний, мотиваційний, моральний і емоційний бар’єри.
Особливо багато неприємностей у процесі передачі i отримання повідомлень трапляється через невміння людей слухати один одного. Причини тут бувають дуже різні: нетерпимість i критичне ставлення до людини, коли її недослуховують до кінця; імпульсивність, що веде до постійного перебивання мовця, нескінченної кількості запитань.
Невміння зосередитись призводить до того, що половина інформації не сприймається, а зайва емоційність i забігання наперед, що виявляються в запальному коментуванні всього сказаного, не дають людині повністю висловитися [32].
Менеджеру-початківцю необхідно досконало навчитись зацікавлено слухати співрозмовника. Під час бесіди не відволікатись, а навпаки, потрібно спостерігати за співрозмовником, його очима, уважно стежити за діями, за котрими часто приховуються несказані помисли i емоції, не перебивати, давати можливість говорити, не звертаючи увагу на можливі синтаксичні помилки. Це дозволить правильно зрозуміти хід думок партнера.
Американський професор Кіт Девіс приводить 10 правил ефективного слухання:
Крім уміння ефективно слухати, існує низка засобів, які можна використовувати для отримання чіткого зворотнього зв’язку:
— пояснюйте свої ідеї до початку їх передачі;
— будьте сприйнятливі до потенційних семантичних проблем;
— стежте за своєю мовою, позою, жестами та інтонацією;
— виявляйте емпатiю (емпатiя — це увага до почуттів інших людей, готовність співпереживати) i відвертість.
Перепони в інформаційному обміні
До перепон, які найбільш поширені в інформаційному обміні у межах організації, відносяться такі: викривлення повідомлень, інформаційне перевантаження каналів, незадовільна структура організації:
Викривлення повідомлень. Може несвідомо відбуватись через складність міжособових стосунків,і свідомо – коли отримувач інформації не погоджується зі змістом повідомлення, оскільки воно не відповідає його інтересам.Отримувач інформації при послідуючій передачі іншим комунікаторам змінює, випраляє його.
Інформаційні перевантаження. Виникають коли керівникові доводиться відбирати і обробляти значну кількість нагромадженої інформації. Суб’єктивний поділ інформації на основну і другорядну може призвести до помилок, які суттєво впливають на зміст повідомлення.
Незадовільна структура організації. Має місце в разі, коли зв’язки між рівнями управління і функціональними підрозділами будуються хаотично. Чим більше рівнів управління і структурних підрозділів в організації, тим більша ймовірність прийняття неправильних рішень, тим менше ефективність її діяльності.