Ю.І. Палеха Менеджмент
| Вид материала | Документы |
- Основная образовательная программа по направлению подготовки: 080200 «Менеджмент», 406.62kb.
- Менеджмент общая характеристика основной образовательной программы, 149.15kb.
- Рабочая программа дисциплины теория менеджмента направление ооп 080200 Менеджмент, 274.54kb.
- Рабочая программа дисциплины современный менеджмент направление ооп: 080200 менеджмент, 305kb.
- Програма вступного фахового екзамену для здобуття освітньо-кваліфікаційного рівня "магістр", 403.15kb.
- Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності” Галузь знань: 0306 “Менеджмент І адміністрування”, 267.04kb.
- Методические рекомендации по подготовке и выполнению выпускной квалификационной работы, 401.02kb.
- Учебно-методический комплекс. Рабочая программа для студентов направления 080200., 315.96kb.
- Учебно-методический комплекс. Рабочая программа для студентов направления 080200., 215.87kb.
- Програма вступних випробувань за спеціальністю „ Менеджмент інноваційної діяльності", 293.1kb.
2.4. Портрет сучасного менеджера
Коло питань: вимоги до менеджера, основні риси, фактори, що визначають успіх менеджера.
Вимоги до менеджера
Сучасний менеджер — це людина, яка [15]:
самостійно приймає рішення, внутрішньо вільна, ініціативна, іде на розумний ризик;
насамперед розв’язує економічні і правові проблеми, що стоять перед організацією;
володіє високим рівнем культури управління;
уміло залагоджує конфлікти;
успішно виховує підлеглих;
раціональна і самокритична;
динамічна, відкрита для інформації;
самостійна у вчинках і думках;
уміє працювати з людьми, має широкий кругозір;
активна, надає підлеглим свободу дій і творчості;
покладається на самого себе;
логічно мислить, не хибує на роздвоєння свідомості і вчинків;
переймається створенням команди однодумців, єдиної корпоративної культури;
активно використовує діалог, дискусії, спирається у своїй роботі на кожного працівника як на особистість;
орієнтується на участь в конкурентній боротьбі;
орієнтується на самофінансування, шукає шляхи заробляння коштів власними силами.
Психологи вважають, що в підлеглих виробляється ставлення до свого керівника за чотирма моделями: 1) один із нас; 2) кращий із нас — зразок для наслідування;3) уособлення чеснот; 4) справдження усіх сподівань. Звичайно, це ідеальний тип менеджера. Нашим вітчизняним менеджерам, які тільки-но розпочинають свою діяльність, потрібно оволодіти цими навичками і формувати такі ж здібності. В активного менеджера є потенційні можливості стати загальновизнаним лідером колективу.
Основні риси менеджера
Здатній до організаторської діяльності особі властиві такі риси: загальні здібності, специфічні властивості, індивідуальні відмінності.
Взагалі, основою організаторських здібностей є [12]:
практичність — здатність застосовувати знання, життєвий досвід;
товариськість — відкритість для інших, готовність спілкуватись, потреба контактувати з людьми;
глибина розуму — здібність доходити до суті явищ, бачити їх причини і наслідки, визначати головне;
активність — уміння діяти енергійно, наполегливо під час вирішення практичних завдань;
ініціативність — особливе творче виявлення активності, подання ідей, пропозицій, діловитість;
наполегливість — виявлення сили волі, завзятості, вміння доводити справу до кінця;
самовладання — здатність контролювати свої почуття, поведінку в ситуаціях;
працездатність — терпіння, здатність вести напружену роботу, тривалий час не стомлюватись;
спостережливість — уміння бачити, мимоволі відзначати головне, зберегати в пам’яті деталі;
організованість — здатність підкорятися необхідному режиму, планувати свою діяльність, бути послідовним, зібраним;
самостійність — незалежність у рішеннях, уміння знаходити засоби виконання завдань, брати на себе відповідальність.
Фактори, що визначають успіх менеджера
Зарубіжні експерти відзначають, що в перспективі головне завдання менеджера полягатиме в інтеграції системи прогнозування, прийняття рішень і організаційної культури, що вимагатиме від нього «нового професіоналізму» — здібності адаптуватися до інновацій і постійних змін.
До факторів, які визначають успіх менеджерів, загалом можна віднести такі [25] :
Саме уміння і бажання досягати результатів є головною метою управління і саме воно допоможе менеджерові:
бажане зробити реальним;
відчувати свою значущість;
отримати визнання оточуючих;
забезпечити успіх і просування по службі;
створити матеріальний добробут;
виробити активну життєву позицію;
саморозвиватись і самовдосконалюватись;
бути задоволеним і радіти життю.
Потрібно пам’ятати, що немає менеджера, який би володів універсальними здібностями і однаково ефективно діяв у будь-якій ситуації. Існує певний набір людських рис і якостей, які є основою організаторських здібностей. Ці якості не залежать від виробничого досвіду працівника, і тому людина може стати керівником у порівняно молодому віці, чого й автор щиро бажає менеджерам-початківцям.
2.5. Робочий час менеджера
Коло питань: використання робочого часу менеджера, ознаки невмілого використання часу,
правила ефективного використання часу.
Найцінніший ресурс у роботі менеджера — час. Практичні американці вважають, що час — гроші. Але це і саме життя, і його неможливо заощадити, примножити, відкласти до кращих днів. Від здатності економити час залежить успіх кожного керівника, тому одне з його важливих завдань — вчитися свідомо використовувати і планувати час, берегти його для виконання управлінських функцій, самовдосконалення і відпочинку.
Використання робочого часу менеджера
Робочий час менеджера можна згрупувати за видами вирішуваних завдань або функціями:
— прогнозування і планування діяльності на перспективу;
— обмірковування проблем, розробка і прийняття управлінських рішень;
— короткострокове планування: постановка тактичних завдань, підготовка нарад і т. ін.;
— керівництво персоналом (розподіл і доведення завдань, інструктаж, організація виконання, консультування, контроль виконання, оцінка роботи, вирішення конфліктів);
— адміністрування (видання наказів, розподіл документів, знайомство з кореспонденцією);
— зовнішні комунікації (переговори, участь у конференціях, інспектування, обмін досвідом);
— контроль діяльності за її результатами [29].
Ознаки невмілого використання часу
Керівника, якому не вистачає часу, легко впізнати:
він нетерплячий, коли вирішує питання і контактує з оточуючими, особливо з рівними за становищем, а тим паче — з підлеглими;
за будь-яких труднощів просить допомоги в начальства;
на робочому місці безлад;
завалений кореспонденцією і не в змозі в ній розібратися;
не вміє розподіляти обов’язки серед підлеглих і делегувати їм більшу частину справ, а тому усім переймається сам.
Правила ефективного використання часу
Ефективне використання робочого часу можливе за наявності виконання таких вимог:
1. Правильно визначити кінцеву мету.
2. Зосередитись на головному.
3. Продумати мотиви і стимули.
4. Встановити тверді строки виконання.
5. Навчитись бути рішучим.
6. Уміти говорити «ні».
7. Не дискутувати в телефонних розмовах.
8. Набути звички занотовувати в записній книжці.
9. Навчитись слухати, формулювати питання.
10. Враховувати дрібниці.
11. Приступати до справ одразу.
12. Використовувати повністю робочий час.
13. Стежити за тим, на що витрачається вільний час.
14. Змінювати вид занять.
15. Починати роботу якомога раніше.
16. Виховувати повагу до свого часу.
З огляду на це заслуговують на увагу поради щодо організації праці менеджерів, сформульовані амереканським спеціалістом з менеджменту Алленом Лейкеном.
1. Щоденно обдумувати нові заходи щодо економії свого часу і часу співробітників згідно із специфікою підприємства. Для цього серед інших кроків слід доручити помічнику, референту, секретарю або спеціально призначеному співробітникові систематично інформувати про всі новинки у цій галузі, які з’являються у пресі і т.п.
2. Хай першим вашим заняттям ранком на початку роботи стане визначення точного графіка дня і пріоритету питань, які ви збираєтесь розглядати.
3. Малоістотні, другорядні питання потрібно накопичувати і присвячувати їм 3—4 години щомісяця.
4. Один раз на місяць слід перевіряти стан виконавчої дисципліни і міру усвідомлення відповідальності ваших підлеглих шляхом скрупульозної перевірки виконання одного із важливих завдань. Будь-яка перевірка повинна закінчуватись відповідними висновками.
5. Якомога більше справ доручайте для виконання підлеглим.
6. Не примножуйте кількість кореспонденції, позбавляйтеся непотрібної інформації.
7. Вирішивши важку і важливу задачу, нагороджуйте себе вільним часом, щоб відволіктися і відпочити.
8. Концентруйте увагу і зусилля на одному фундаментальному для цього моменту питанні.
9. Читайте книги, періодику, звіти, доповіді занотовуйте головні думки і висновки.
Çîâñ³ì íåáàãàòî ëþäåé çäàòí³ ïðîñòî
³ â³äêðèòî ñêàçàòè: «Íå çíàþ»
Ä.Ïèñàðºâ
2.6. Åôåêòèâí³ñòü ðîáîòè ìåíåäæåðà
Êîëî ïèòàíü: ðåêîìåíäàö³¿ ìåíåäæåðó-ïî÷àòê³âöþ, îçíàêè ñëàáêîãî êåð³âíèêà, îçíàêè óñï³øíîãî ìåíåäæìåíòó.
Ефективність роботи менеджера залежить від нього самого і пов’язана з умінням організувати свою діяльність і діяльність підлеглих, будувати взаємини з ними. Зокрема, це планування своєї роботи, визначення черговості важливих і термінових справ, послідовності виконання операцій, використання можливостей підлеглих, знання їх, віра у співробітників, щирість у взаєминах з оточуючими тощо.
Рекомендації менеджеру-початківцю
Ось деякі рекомендації, викладені в книзі «Кросворди для керівника», яких потрібно дотримуватись менеджеру на початку своєї ділової кар’єри [20]:
1. Досягати чіткості у визначенні критеріїв оцінки своєї роботи і добре працювати, щоб цьому відповідати.
2. Не доручати повністю свою кар’єру вищому керівництву. Однієї старанності не достатньо.
3. Для кар’єри краще працювати на примітній, хоч і важчій, посаді лінійного керівника, а не штабного виконавця.
4. По можливості здобувати авторитет на громадській ниві.
5. Знайти мобільного лідера серед вищих керівників і намагатись бути йому потрібним.
6. Усвідомити свої обов’язки в мінімальний строк і оволодіти керівництвом у суміжних галузях діяльності.
7. Не «гнатись» одразу за статусом і високою заробітною платою. Важливо мати сприятливі обставини для розкриття своїх здібностей і можливість розширити свій вплив на підлеглих.
8. Не займати вищу посаду без попередньої оцінки своїх слабких і сильних сторін. Відмовитися від призначення, коли немає віри у свої сили або робота не подобається.
9. Не поступатися заради кар’єри своєю індивідуальністю, але й не жаліти зусиль, щоб піднятися сходами кар’єри.
10. Намагатися вийти за межі інструкцій і розширити свій вплив на підлеглих.
11. Регулярно обдумувати етичність своїх учинків, пам’ятати про сумління.
12. Залишити керівну роботу, якщо немає бажання залежати від інших або допомагати іншим.
Ознаки слабкого керівника
До ознак слабкого рівня управління керівника відносяться:
Завжди стикається з екстремальними обставинами, яких не здатний передбачити й підготуватися до них.
Переконаний, що знає справу і виконує її бездоганно, тому намагається все робити сам.
Приймає відвідувачів, тримаючи в одній руці телефонну слухавку, іншою підписує документ і водночас консультує підлеглого.
Письмовий стіл завжди завалений паперами, і не зрозуміло, які з них важливі, які термінові, а які просто непотрібні.
Працює навіть уночі та в свята, засиджується на роботі.
Завжди ходить з портфелем, в якому носить неопрацьовані ділові папери.
Ніколи нічого сам не вирішує до кінця.
Намагається прийняти найкраще рішення замість того, щоб виконати прийняте.
Фамільярний з підлеглими. Намагається здобути репутацію «свого хлопця».
Готовий до будь-якого компромісу, шукає винуватців.
Працює за принципом «відчинених дверей». До нього в кабінет може зайти будь-хто і будь-коли [12].
Ознаки успішного менеджменту
Щоб підсумувати сказане в цьому розділі, скористаємося доробком Томаса Пітерса та Роберта Уотермана [32], які вивчили діяльність 62 компаній та виявили вісім головних ознак успішного менеджменту:
1. Здатність до дії (реалізовувати задумки), впевнність.
2. Проста організаційна структура і невеликий штат.
3. Уміння встановлювати тісний контакт.
4. Висока продуктивність роботи персоналу.
5. Самоуправління на всіх рівнях, маневровість.
6. Зосередження уваги на суті місії.
7. Робити те, що знаєш і вмієш, підвищувати свій рівень.
8. Гнучкий і суворий контроль, відповідальність.
Варто підкреслити, що відповідальність - це зобов’язання виношувати певні завдання і відповідати за їх задовільне вирішення. Відповідальність не може бути делегованою. Делегування реалізується лише при передачі повноважень. Недарма на робочому столі президента США Г. Трумана стояла табличка з надписом: «Більше відповідальність звалювати немає на кого». Вміння успішно керувати підлеглими одне з головних умінь менеджера-початківця.
Ефективне управління передбачає наявність у керівника цілого ряду рідкісних якостей інтелектуального і морального порядку. Тут потрібна також енергія і воля. Ще Наполеон казав, що управління вимагає більш твердого характеру, ніж ведення війни.
На доповнення до основної бази спеціальних знань, близьких до певної менеджерської роботи, менеджерам потрібні три ключові навички, щоб успішно виконувати різні службові функції. Це, насамперед, технічні (технологічні) навички, що визначають розуміння способів і прийомів виконання певних робіт при здійсненні управлінської діяльності. Навички спілкування з людьми — навички, що пов’язані із можливостями менеджера добре працювати з іншими (членами групи, лідером), оскільки менеджер досягає мети через діяльність останніх. Нарешті, концептуальні навички — навички, пов’язані із можливістю бачити організацію як ціле, розрізняти взаємовідносини між частинами організації і розуміти, як організація підходить до розв’язання загальносистемних проблем.
Організація не може бути
гіршою за її керівника
П.Дракер
3. ОрганІзацІЯ Як система
3.1. Суть організації як об’єкта
управління
Коло питань: визначення поняття «організація»,загальні характеристики організації, етапи побудови організації.
Визначення поняття «організація»
«Організація, на думку одного з класиків менеджменту Ч.Барнарда, — це гурт людей, діяльність яких свідомо координується для досягнення спільної мети». Таке пояснення цього поняття правильне не просто для організації, а для формальної організації з її визначеною місією,цілями. Існують також неформальні організації — гурти, що виникають стихійно і керуються груповими емоціями. Якщо організація має не одну, а кілька взаємопов’язаних цілей, її називають складною.
Поняття «організація» походить від давньогрецького слова «органон», що означає знаряддя, або інструмент. Від нього ж пішло поняття «орган», а згодом, як похідні — « організм» і «організація». Виросла організація із людських потреб в кооперації особистих зусиль в зв’язку з наявністю певних фізичних, біологічних, психологічних і соціальних обмежень.
За висловом В.І. Терещенка, під організацією розуміється структура, кістяк, в рамках якого здійснюються певні заходи. « Якщо хочете, зазначав він, організація — це статика справи»(22).
Поняття «організація» має й інші означення:
Організація — це складова менеджменту, яка полягає у вирішенні питань формування структури; організаційна взаємодія— це ті формальні відносини, які існують між окремими позиціями менеджменту.
Організація — цілісна система, множина людей і ресурсів, створена таким чином, щоб люди, які працюють в ній, цілеспрямовано досягали поставлених перед ними спільних завдань.
Організацією також називають окреме підприємство як виробничу одиницю, що являє собою цілісний організм.
Загальні характеристики організації
До загальних характеристик організації належать:
1) ресурси — люди, капітал, матеріали, технологія і інформація;
2) залежність від зовнішнього середовища;
3) горизонтальний розподіл праці;
4) наявність структурних підрозділів;
5) вертикальний розподіл праці;
6) необхідність управління.
В залежності від стилю управління організації діляться на харизматичні, бюрократичні, засновані на монопольній владі та проектні організації.
Етапи побудови організації
Існує три головних етапи побудови формальної організації:
— визначення характеру виконуваної роботи;
— розподіл роботи між окремими позиціями менеджменту;
— класифікація позицій менеджменту і побудова на цій основі взаємодіючих груп управління [19].
Автор відомих праць з проблем управління П. Дракер, виділяє також такі напрями аналізу менеджменту організації:
— аналіз діяльності: визначення тієї роботи, яка повинна здійснюватись, пошук засобів координації та взаємодій;
— аналіз рішень: контроль за рішеннями, що будуть прийматись, участь в цьому керівника;
— аналіз відносин: визначення внеску в загальну справу, взаємовідносини з колегами; вплив сторонніх осіб на прийняття рішення [11].
Розподіл робіт між окремими елементами менеджменту організації включає в себе: розробку норм, стандартів, технічних та етичних прийомів їх взаємодії.
3.2. Види організаційних структур
Êîëî ïèòàíü: ë³í³éíå óïðàâë³ííÿ, ôóíêö³îíàëüíå óïðàâë³ííÿ, ë³í³éíî-ôóíêö³îíàëüíå óïðàâë³ííÿ, äèâ³ç³îíàëüíà ñòðóêòóðà óïðàâë³ííÿ, ìàòðè÷íà ñòðóêòóðà óïðàâë³ííÿ.
Розподіл виробничих обов’язків і необхідність формування логічно поєднаних груп працівників веде до створення відділів (підрозділів), тобто колективів людей, що виконують відповідну роботу, як правило, під єдиним керівництвом.
Організаційна структура — каркас системи управління, де є основні елементи: функції, взаємозв’язки, рівні підлеглості. В основу організаційних структур управління покладені два принципи: лінійний, функціональний. Саме вони і створюють комбінацію різних управлінських структур,які використовуються як на малих підприємствах,так і на великих. З погляду розподілу повноважень, виробничих обов’язків класифікувати організації можна за такими типами управління:
— лінійне управління;
— функціональне управління;
— лінійно-функціональне управління;
— дивізіональна структура управління;
— матрична структура управління.
Лінійне управління — розподіл посадових обов’язків здійснюється так, щоб кожен співробітник мав змогу без зайвих бюрократичних настанов виконувати виробничі завдання свого безпосереднього керівника. Усі повноваження — прямі (лінійні) — надаються вищими ланками управління нижчим.
Переваги цього типу управління: відповідальність, обов’язковість, чіткий розподіл функцій і повноважень, оперативність в прийнятті рішень; суворе дотримання дисципліни. Недоліки: відсутність гнучкості, жорсткість управліняня, нездатність до зростання. Лінійне управління може бути бюрократичним, що деякою мірою зменшує потенційні можливості і стримує ініціативу працівників.
Взагалі бюрократичні організаційні структури характеризуються високим рівнем поділу праці, розвинутістю ієрархії, значними ланцюгами доведення команд, наявністю регламентованих правил і норм поведінки персоналу, підбором кадрів за їх діловими та професійними якостями. Ці структури часто ще називають раціональними,класичними або традиційними. До значних недоліків бюрократичних структур відносяться:
— втрата гнучкості виконання дій;
— відсутність можливості діяти спонтанно і своєчасно, по-новому реагувати на зміну оточуючих факторів;
— ускладнення процесу нововведень.
Функціональне управління
Функціональні організаційні структури є більш гнучкою, хоча й складнішою побудовою. Функціональна департаменталізація дозволяє поділити організацію на окремі елементи, кожний з яких має свої чітко визначені конкретні завдання і обов’язки.
Як лінійна,так і функціональна структури управління в чистому вигляді у менеджменті практично не існують, а найчастіше поєднуються у різних комбінаціях.
Лінійно-функціональне управління — найбільш поширена структура організації. Лінійне управління підтримується в ній спеціальними функціонально-побудованими допоміжними службами (рис.3).
Огріхами цієї системи можна назвати розбіжності між лінійними і функціональними службами. Взагалі ж, ця структура організації гнучкіша порівняно з лінійною.
Дивізіональна структура управління
У організаціях із номенклатурною продукцією, які діють у швидко змінюючому середовищі, широко використовується дивізіональна структура в різних формах її прояву. Серед найпоширеніших з них виробнича, орієнтована на споживача, регіональна, організаційна тощо.
У дивізіональних структурах кожне відділення по виробництву продукції має функціональні особливості, у таких галузях як маркетинг, виробництво,персонал (рис. 4).
Перевагами дивізіональної структури є швидка реакція на зміни ринку товару, легкість управління ресурсами, оптимальна чисельність персоналу, висока кваліфікація менеджерів.
До недоліків дивізіональної структури управління можна віднести дублювання ресурсів у кожному відділенні, низька конкуренція серед відділень, зменшення глибокої експертизи, обмежений поділ досліджень ринку між відділеннями та ін.
Матрична структура управління — призначена для об’єднання всіх спеціалістів компанії у вторинну групу для роботи над визначеним спеціальним проектом (рис.5).
Організація з матричною структурою має змішану форму, де на звичайну сукупність вертикальних комунікацій, повноважень та впливу накладаються горизонтальні комунікації, що дає змогу успішно інтегрувати різні види діяльності.
Переваги матричної структури:
— здійснюється економно в масштабах діяльності;
— забезпечується цільова орієнтація системи;
— вище керівництво отримує допоміжну опору для розробки довгострокових стратегій;
— люди, що працюють в такій організації, причетні до кінцевих результатів своєї праці, а отже, більш віддані фірмі і своїй роботі.
Організація з матричною структурою забезпечує досконалу форму горизонтальної координації людей, гнучкість дій. Проте матричні структури управління мають і певні недоліки. Наприклад, часто ускладнюється керівництво програмою робіт у цілому, оскільки менеджери проектів не мають повноважень лінійного типу для впливу на функціональні підрозділи. Множинність підпорядкування виконавців значно збільшує можливість збоїв у роботі та виникнення конфліктних ситуацій.
На практиці можуть впроваджуватися також координаційні та змішані структури управління. Особливості структури управління визначаються багатьма технічними, економічними, соціальними та іншими факторами, в тому числі розміром і територіальним розміщенням виробництва, кількістю населених пунктів, кількістю і формами виробничих підрозділів,параметрами керованих об’єктів.
Існування різноманітних типів побудови організації веде до встановлення різних видів стосунків між членами організації. Зокрема:
управлінські — між керівником і його підлеглими;
функціональні — між фахівцями, які уповноважені виконувати ті чи інші функції в межах організації;
апаратні — мають місце в тому разі, коли представляються чиї-небудь права і повноваження;
колегіальні — між службовцями одного чи кількох підрозділів.