Ю.І. Палеха Менеджмент
| Вид материала | Документы |
- Основная образовательная программа по направлению подготовки: 080200 «Менеджмент», 406.62kb.
- Менеджмент общая характеристика основной образовательной программы, 149.15kb.
- Рабочая программа дисциплины теория менеджмента направление ооп 080200 Менеджмент, 274.54kb.
- Рабочая программа дисциплины современный менеджмент направление ооп: 080200 менеджмент, 305kb.
- Програма вступного фахового екзамену для здобуття освітньо-кваліфікаційного рівня "магістр", 403.15kb.
- Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності” Галузь знань: 0306 “Менеджмент І адміністрування”, 267.04kb.
- Методические рекомендации по подготовке и выполнению выпускной квалификационной работы, 401.02kb.
- Учебно-методический комплекс. Рабочая программа для студентов направления 080200., 315.96kb.
- Учебно-методический комплекс. Рабочая программа для студентов направления 080200., 215.87kb.
- Програма вступних випробувань за спеціальністю „ Менеджмент інноваційної діяльності", 293.1kb.
8.2. Стратегiчне планування - основа управлінських рішень
Êîëî ïèòàíü: ñóòü ñòðàòåã³÷íîãî ïëàíóâàííÿ, ñòâîðåííÿ ïðîåêòó ñòðàòåã÷íîãî ïëàíó, ñòðàòåã³ÿ ÿê íàá³ð ïðàâèë ïðèéíÿòòÿ ð³øåíü.
Суть стратегічного планування
Сучасна динаміка змін та розвиток науки є настільки значними, що стратегічне планування стає чи не єдиним способом формального прогнозування майбутніх проблем та потенційних можливостей організації. Саме прогнозування забезпечує вищому керівництву можливість побудови плану на тривалий період незважаючи на можливі конфлікти, економічні і соціальні зміни. Стратегічне планування також дає основу для прийняття управлінських рішень.
Знання того, чого бажає досягнути організація, допомагає визначити напрям дії її керівників. Формальне планування сприяє зниженню ризику при прийнятті управлінських рішень, оскільки існує високий кореляційний зв’язок між стратегічним плануванням і успіхом організації.
Створення проекту стратегічного плану
Перед початком розробки стратегічного плану керівник підприємства, разом з фахівцями, повинен визначити його становище на ринку і місце, яке воно займає на ньому, та запропонувати колегам своє бачення перспективи розвитку підприємства, дати узагальнений опис його головних шляхів. Основою для цього можуть бути як спеціальні дослідження, проведені сторонніми фахівцями чи працівниками підприємства, так і наукові розробки, а також пропозиції співробітників, що усвідомлюють необхідність нововведень.
У процесі обговорення запропонованого проекту стратегічного плану можуть виникати сутички через різні погляди, взаємокоригуватися позиції і розроблятися ідеї нових стратегічних напрямів. Можуть пропонуватися і заслуховуватися нереальні, на перший погляд, пропозиції та ідеї, необгрунтовані прогнози, що найчастіше дають поштовх реальним перетворенням.
Проект стратегічного плану подібний до маршрутного листа водія, у якому вказується кінцевий пункт і основний маршрут без зайвих інструкцій і коментарів до нього. І тут не потрібна точність; важливішим є сам рух, кінцева мета, а шлях проходження можє бути відкоригований у процесі руху.
Створення проекту стратегічного плану дає змогу спрогнозувати, яким буде підприємство через визначений термін, у чому полягає основна відмінність між його майбутнім і теперішнім станом і в якому напрямі необхідно рухатися.
Стратегія як набір правил прийняття рішень
Фахівці видiляють чотири групи правил прийняття рішень:
1) правила, що використовуються при оцiнцi поточних і перспективних результатiв дiяльностi;
2) правила, за якими складаються вiдносини із зовнiшнім середовищем;
3) правила, за якими складаються стосунки i процедури усерединi органiзацiї, тобто правила органiзацiйної поведінки;
4) правила, за якими здійснюється щоденна дiяльнiсть — управлінські оперативнi прийоми.
Курс дiй (мета, рубежi) — куди?
Принципи дiй — як?
Пріоритет сфер дiяльностi — на що спрямувати зусилля?
Процес стратегiчного планування можна вiдобразити за допомогою схеми (рис.15).
Рис.15. Загальна схема стратегічного планування
Стратегiчний план повинен обгрунтовуватись проведеними широкомасштабними дослiдженнями i фактичними даними.
8.3. Характеристика етапiв
стратегiчного планування
Êîëî ïèòàíü: ì³ñ³ÿ ³ ö³ë³ îðãàí³çàö³¿, îö³íêà ³ àíàë³ç çîâí³øíüîãî ñåðåäîâèùà, îáñòåæåííÿ ñèëüíèõ ³ ñëàáêèõ ñòîð³í, àíàë³ç ñòðàòåã³÷íèõ àëüòåðíàòèâ, âèá³ð ³ ðåàë³çàö³ÿ ñòðàòå㳿, îö³íêà ñòðàòåã³÷íîãî ïëàíó.
Місія організації
Місія організації — основна загальна мета органiзацiї — чiтко виражена причина її iснування. Вона деталiзує статус фiрми i забезпечує напрям i орієнтири для визначення цiлей i стратегiй на рiзних органiзаційних рiвнях.
Формулювання мiсiї органiзацiї повинно вміщувати:
1) завдання з точки зору основних послуг або виробів, основних ринкiв i технологiй (якою пiдприємницькою дiяльністю вона займається?);
2) інформацію про зовнiшнє середовище, яке визначає принципи роботи;
3) культурні чинники органiзацiї. Якого типу організаційна поведінка усерединi фiрми? Якого типу людей вона привертає?
Організація повинна бути здібною до розвитку і вдосконалення, з метою задоволення потреб споживачів, суспільства та персоналу.
Цілі організації формулюються i встановлюються на основi загальної мiсiї органiзацiї i певних цiнностей організаційної культури, на котрi орiєнтується вище керiвництво.
Стратегічними напрямами в діяльності організації можуть бути:
—пошук шляхів підвищення якості товарів та послуг, що надаються;
—вихід на міжнародний ринок;
—затвердження іміджу на території України та за її межами;
—активізація діяльності на внутрішньомму ринку;
—максимальне збільшення власного робочого капіталу;
—збільшення власного парку, його переобладнання та модернізація;
—вивчення та впровадження передових методів роботи на ринку;
—створення прогресивного колективу, здатного діяти в екстримальних ситуаціях;
—підвищення прогресивного рівня персоналу, підвищення його кваліфікації;
—створення системи благ для колективу.
Характеристика цiннісних орiєнтацiй організаційної культури наведена в табл.4.
Таблиця 4.
Цiнніснi орiєнтації
Система цінностей повинна включати:
— забезпечення максимальних зручностей для персоналу, споживачів та партнерів;
— постійне самовдосконалення персоналу;
— повагу та довіру керівництва до персоналу і навпаки;
— точність, об’єктивність, добросовісність і професіоналізм;
— виваженість, чемність, доброзичливість та своєчасність виконання завдань.
Цiлi органiзацiї повиннi бути:
— конкретними і вимірними;
— орiєнтованими в часi;
— досяжними.
Цiлi органiзацiї можна описувати i виражати рiзними показниками, наприклад:
прибутковість — обсяг прибутку, прибуток на iнвестований капітал, розмiр сплати дивiдендiв на акцiї, вiдношення прибутку до обсягу продаж та iн.;
ринки — частка ринку, обсяг продажу в грошовому або натуральному вираженнi, ринкова (галузева) нiша;
ефективність (продуктивність) — вiдношення затрат до прибутку; витрати на одиницю продукцiї;
продукція — конкретний товар, обсяг продажу конкретного товару;
фінансові ресурси — структура капiталу, новий випуск акцiй, рух грошової готiвки, обiговий капiтал, сплата дивiдендiв та iн.;
виробничі потужності, будівлі і споруди — площа (квадратні метри), постiйнi витрати, одиницi продукцiї;
організаційні змiни в структурi або дiяльностi — «розробка i впровадження матричної органiзацiйної структури, «створення регiонального бюро» тощо;
людські ресурси (можна виразити кiлькiсно): невиходи на роботу, запiзнення, кiлькiсть скарг, години професiйного навчання;
соціальна відповідальність — види дiяльностi, стаж роботита iн.
Оцінка і аналіз зовнішнього середовища.
Оцінка зовнішнього середовища може бути здійснена за трьома параметрами:
— оцiнка змiн, якi впливають на рiзнi аспекти діючої стратегiї;
— визначення факторів, що становлять загрозу для діючої стратегiї фiрми;
— визначення факторів, що сприяють досягненню загально- організаційних цiлей через коригування плану.
Аналіз зовнішнього середовища — це процес, завдяки якому розробники стратегічного плану контролюють зовнішні по відношенню до організації фактори, щоб визначити можливості і наявні загрози.
В процесі аналізу зовнішнього середовища необхідно дати відповідь на такі запитання:
— Де зараз знаходиться організація?
— Де повинна вона знаходитись у майбутньому ?
— Що необхідно зробити, щоб організація перемістилась у нове положення?
Отже, можна сказати, що аналiз зовнiшнього середовища— це процес, за допомогою якого розробники стратегiчного плану контролюють зовнiшнi щодо органiзації позитивні і негативні фактори.
Управлінське обстеження сильних і слабких сторін організації є оцiнкою функцiональних зон органiзацiї для виявлення її стратегiчно сильних i слабких сторiн.
Функцiональних зон в органiзацiї може бути п’ять:
1) маркетинг (місце на ринку i конкурентоспроможнiсть, рiзноманiтнiсть i якiсть асортименту виробiв, ринкова демографiчна стратегiя, ринковi обстеження i розробки, збут, реклама та iн.);
2) фінанси (бухгалтерський облік);
3) операції (управлiння операцiями);
4) людські ресурси (характеристика спiвробітників, якi працюють в органiзацiї, компетентнiсть i пiдготовка вищого керiвництва, система винагород тощо);
5) організаційна (корпоративна) культура.
При дослідженні функції маркетингу в центрі уваги повинні бути такі питання: доля ринку та конкурентність продукції, різнорідність і якість асортименту виробів і послуг, ринкова демографічна статистика,ринкові дослідження та новітні розробки, якість обслуговування клієнтів, ефективність збуту реклами і просування товарів та послуг, прибутки.
У процесі дослідження фінансової зони необхідно виявити наявні і потенційно можливі слабкі сторони, а також фінансовий стан в порівнянні з конкурентами.
Досліджуючи зону управління операціями необхідно дати відповідь на питання: чи можна робити товари за нижчими цінами, чи є можливість доступу до нових матеріалів,яка залежність від постачальників, наскільки сучасне діюче обладнання,як організовано контроль на вході та виході, чи піддається продукція сезонним коливанням цін,як вийти на ринки, де нема конкурентів,яка система управління якістю, наскільки ефективний процес виробництва?
У процесі дослідження стану людських ресурсів потрібно встановити: компетентність керівників підрозділів, дієвість системи мотивації, можливість переміщень і зміни кадрів, плинність спеціалістів, ефективність контролю за роботою персоналу, використання гуртків якості.
В процесі дослідження культури організації необхідно визначити кожну з її складових, включаючи ритуали, традиції, цінності, мову і жести, а також героїв організації.
Аналіз стратегічних альтернатив
Вибiр роблять з чотирьох можливих варiантiв:
1)обмежений ріст — для такої стратегiї характерне планомірне встановлення цiлей вiд досягнутого, скоригованих з урахуванням iнфляції;
2)зростання — щорiчне пiдвищення рiвня короткострокових i довгострокових цiлей над рiвнем показникiв попереднього року. Ріст може бути внутрішнім (за рахунок розширення асортименту товарів) та зовнішнім (шляхом купівлі тих чи інших організацій і створення конгломератів).
3) скорочення обсягів — стратегiя останнього засобу. Рiвень переслiдуваних цiлей встановлюється нижче досягнутого в минулому. Для багатьох фiрм це здоровий шлях рацiоналiзацiї i переорiєнтацiї. Існує кiлька варiантiв скорочення: лiквiдацiя, вiдсiчення зайвого, скорочення i переорiєнтацiя;
4) поєднання усiх альтернатив.
Вибір стратегії
Останнiй етап, який дає змогу обрати таку стратегiю, за якої максимально пiдвищиться довгострокова ефективнiсть органiзацiї.
При виборi стратегії потрiбно враховувати такi фактори:
— ризик;
— реакцiя власникiв;
— знання минулих стратегiй;
— фактор часу.
Ось деякi поради щодо використання стратегiчного планування для вдосконалення управлiння змінами:
1. Забезпечити чіткий облiк i контроль результатiв дiяльностi; пов’язувати винагороди з результатами роботи.
2. Бiльше уваги приділяти програмам формального планування i їх виконанню на рiвнi підроздiлiв.
3. Об’єднати стратегiчнi плани з оперативними фiнансовими і кадровими.
4. Зосередитись на основних стратегiчних питаннях.
5. Знайти прибічників і заручитися їхньою підтримкою.
6. Отримати підтримку вищого керiвництва.
7. Більше уваги приділяти конкурентам, аналізу сегментів ринку, зовнiшнiм факторам.
8. Удосконалити систему передачі iнформацiї вiд вищого керiвництва до пiдроздiлiв.
9. Забезпечити можливiсть поліпшення виконання планiв.
10. Розробляти лише кращі стратегiї.
11. Встановлювати досконалiші цiлi й iнформувати про них.
Реалiзацiя стратегiї
Вiдомий американський спецiалiст у галузі менеджменту Ігор Ансофф (1935 р.н.)планування реалiзацiї стратегiї назвав проектуванням майбутнього i вибором бажаних шляхiв його досягнення, одним iз найскладніших видiв розумової роботи, кращi зразки яких є витвором і мистецтва, i науки.
Основними компонентами формального планування є тактика, полiтика, процедури i правила.
Тактика — короткостроковi стратегiї, які забезпечують досягнення основних цілей.
Характеристика тактичних планiв:
1) тактика розробляється для розвику стратегiї;
2) тактика визначається на рiвнi керiвництва середнього рiвня;
3) тактика розрахована на короткий вiдрiзок часу.
4) тактичнi результати проявляються дуже швидко i легко зіставляються з конкретними дiями.
Політика — загальне керiвництво діяльністю i прийняттям управлінських рiшень, що полегшують досягнення цiлей. Це результат розробки допомiжних орiєнтирiв, щоб запобiгти дезорiєнтацiї, неправильному тлумаченню наявних планiв.
Полiтику можна розглядати як «Кодекс законiв», що визначає, в якому напрямі можуть здiйснюватись дiї. Політика направляє дiю на досягнення цiлi чи виконання завдання, пояснює, як цього досягти. Вона призначена для збереження загальної мети та запобігання тимчасовим одномоментним рішенням.
Процедури — описують дії, які необхідно вжити в конкретній ситуації. Процедура по суті є запрограмованим рішенням,яке виключає необхідність заново винаходити те, що вже винайдено. Разом з тим процедури обмежують свободу дій і кількість альтернативних рішень.
Правила — визначають, що повинно бути зроблено в специфiчнiй конкретній ситуацiї. Здебільшого правила і процедури розраховані на вирішення конкретного питання.
Двома широко застосовуваними управлiнськими iнструментами, якi забезпечують високий ступінь узгодженостi, є складання бюджету i управлiння за цілями.
Бюджет — метод розподiлу ресурсiв, який характеризується кiлькiсно, для досягнення цiлей, також представлених кiлькісно.
Складання бюджету включає такі етапи:
— прогнозування загального рiвня обсягу продаж;
— пiдготовка вiддiлами i пiдроздiлами кошторисiв;
— аналiз i перевiрка частин бюджету,коригування своїх бюджетів відділами (підрозділами);
— пiдготовка кінцевого бюджету.
Управління за цілями (УЗЦ) — популярний метод управлiння, який поєднує планування i контроль.
Головна увага в УЗЦ придiляється спробам передбачити майбутнє i впливати на нього. Це також «орієнтована на результат» фiлософiя управлiння, де основна увага приділяється досягненням i результатам.
Професор Нью-Йоркського університету Пiтер Дракер, який вперше опублiкував концепцiю УЗЦ, зазначав, що кожен менеджер в органiзацiї вiд найвищого до нижчого рiвня, повинен мати власні чiткі цiлi, котрi забезпечують пiдтримку мети головного керiвника [11].
Цільове управлiння можна подати як процес, що складається з чотирьох взаємопов’язаних i взаємозалежних етапiв:
1) вироблення чiтких, коротких формулювань цiлей;
2) розробка реалiстичних планiв їх досягнення;
3) систематичний контроль, вимiр i оцiнка роботи за результатами;
4) коригування заходів для досягнення запланованого.
Незважаючи на пiдтримку, метод має своїх противників, оскільки програми УЗЦ іноді зазнають невдачі. Однією з причин невдач є надмірна увага участi працівників у розробці своїх цiлей. Але все ж істотніша проблема полягає в тому, що керiвництву часто не вдається використати всi аспекти цього методу.
Оцінка стратегічного плану
Вона здійснюється порівнянням результатiв роботи з цiлями. Цей процес можна використовувати як механізм зворотного зв’язку при коригуванні стратегiї.
При оцiнцi стратегiчного планування слiд вiдповiсти на такi запитання:
1) Чи є стратегiя сумiсною з можливостями органiзацiї?
2) Чи передбачає стратегiя допустимий ступінь ризику?
3) Чи володiє органiзацiя достатнiми ресурсами для реалiзацiї стратегiї?
4) Чи передбачає стратегiя зовнiшнi небезпеки i можливостi виходу з них?
5) Чи є обрана стратегiя кращим засобом застосування наявних ресурсiв організації?
Існують критерiї оцiнки стратегiчного плану:
кiлькiснi — доля ринку, зростання обсягу продаж, рiвень витрат i ефективнiсть виробництва, невиходи на роботу, задоволенiсть робiтникiв, чистий прибуток, курс акцiй, норма дивiдендiв, доход з розрахунку на акцiю, прибуток на капiтал та iн.;
якiснi — здатнiсть залучати висококвалiфiкованих менеджерiв, розширення обсягу послуг клiєнтам, поглиблення вивчення ринку, зниження ризику.
Оцінка ризику ведеться за результатами аналізу різних факторів, що негативно впливають на умови і процеси виконання робіт. До таких факторів зазвичай відносять: зменшення обсягів виробництва і продажу, дії конкурентів, завищена вартість робіт, складності матеріально-технічного забезпечення, порушення термінів фінансування тощо.
Зазначимо також,що успішне впровадження типових стратегій, зазначених в підрозділі 8.1, потребує певних ресурсів і навичок. Тому для досягнення успіху менеджеру-початківцю необхідно дотримуватись однієї з них — як першочерговоїмети.
Будь-яку проблему, що хвилює людину,
завжди легко розв’язати — просто,
успішно й хибно
Г.Менкен
9. ПрийнЯттЯ управлІнського рiшеннЯ
Результати управлiнських рiшень, особливо у великих органiзацiях, визначають долю десяткiв i сотень людей. Тому тут вiдповiдальнiсть важким тягарем лягає на її керiвника. Прийняття рiшення — досить довгий i трудомiсткий процес, який потребує вiд вiдповiдальних осiб великої пiдготовчої роботи.
У будь-якому випадку рiшення — це вибiр альтернативи. Хоча альтернатив є досить багато,проте більшість рішень приймається без детального обмірковування. Стосовно інших, більш складних і негативних для щоденного життя рішень, вони приймаються після тривалих роздумів, хоча й не завжди виважених. Ваше рішення – це довгостроковий компроміс.
9.1. Види управлiнських рiшень
Коло питань: класифікація рішень, приклади типових рішень, підходи до прийняття управлінських
рішень, різновиди процесу прийняття рішень.
Керівник будь-якого рівня завжди має справу із приватною чи державною власністю. Користуючись нею, він впливає на підлеглих. Коли керівник вирішує звільнити підлеглого, останній через це, звісно, відчутно потерпає. Коли поганого працівника не зупинити своєчасно, то від цього може потерпіти вся організація, що в свою чергу, негативно відіб'ється на інтересах власників та всіх працівників. У зв'язку з цим, керівник не може приймати невиважені рішення.
Щоб зрозуміти, як керівник може діяти більш раціонально і систематизовано, спочатку познайомимося детально із суттю прийняття рішень, органічним взаємозв'язком організаційних рішень, з процесом управління і деякими їх характеристиками.
Класифікація рішень
Подібно до процесу комунікацій, прийняття рішень відбивається на всіх аспектах управління. Прийняття рішень- частина повсякденної роботи керівника. Професор Френк Харрісон стверджує: «Прийняття рішень – це інтегральна частина управління організацією будь-якого рівня. Саме компетенція в сфері управління більше ніж будь-що інше відрізняє менеджера від неменеджера і, що ще важливіше, ефективно працюючого менеджера від неефективно працюючого колеги» [14].
Управлінські рішення класифікують:
1) за функціональною ознакою — щодо організації, планування, мотивації, контролю;
2) за сферою дії — економічні, організаційні, технологічні, соціальні;
3) за організацією розробки — одноособові, колегіальні, колективні.
Управлiнські рiшення повиннi задовольняти такі вимоги: всебiчна обгрунтованiсть, чіткість формулювання, своєчаснiсть, повнота змiсту, узгодженiсть із ранiше прийнятими рiшеннями, реальність здійснення, ефективність.
Приклади типових рішень
Ось приклади типових рiшень за управлiнськими функцiями.
1) Планування:
— Яка мета i природа бiзнесу?
— Якi змiни відбуваються у зовнішньому середовищі i як вони вiдображаються i можуть вiдобразитись на органiзації в майбутньому?
— Яку стратегiю i тактику потрiбно обрати для досягнення поставленої мети i т. iн.?
2) Органiзація дiяльностi:
— Яким чином потрiбно структурувати організацiю?
— Як скоординувати функцiональнi блоки?
— Чи потрiбно змiнювати структуру органiзації, якщо відбуваються змiни в зовнiшньому середовищі?
— Прийняття яких рiшень на кожному рiвнi потрiбно делегувати?
3) Мотивація кадрів:
— Якi потреби пiдлеглих?
— Наскільки ці потреби будуть задоволенi в процесі роботи?
4) Контроль:
— Як потрiбно оцінювати результати роботи?
— Як часто потрiбно оцiнювати результати?
Органiзацiйне рiшення — найбiльш важливий тип рiшення, оскільки забезпечує просування до мети, поставленої перед органiзацiєю.
Підходи до прийняття управлінських рішень
Органiзацiйне рiшення — це вибiр, який повинен зробити менеджер для того, щоб виконати обов’язки, зумовленi посадою. Передусім вибір може бути запрограмованим або незапрограмованим. Запрограмований — це результат реалiзації за певної послiдовностi крокiв або дiй, подiбних до тих, що приймаються при розв’язанні математичного рiвняння. Завдання менеджера полягає в тому, щоб вибрати правильний шлях i знизити, наскiльки можливо, ймовiрнiсть помилки. При цьому пiдлеглим краще пояснити, чому прийнято саме таке, а не iнше рiшення. Це не тiльки пiднiме авторитет керівника в їхніх очах, а й скоротить час, який потiм все одно потрiбно буде затратити для бесiди з кожним окремо, а отже, пiдвищить ефективнiсть роботи.
Американський професор Генрі Мінцберг виділяє чотири ролі керівника у сфері прийняття рішень — підприємець, спеціаліст з виправлення порушень у роботі, розпорядник ресурсами і спеціаліст з досягнення угод. Оскільки характер роботи менеджера залежить від рівня управління, на якому він перебуває, існують і відмінності в характері рішень, які приймаються на різних рівнях. Разом з тим, всі ці ролі тією чи іншою мірою періодично виконує кожний керівник.
Прийняти рішення – це, по суті, дати відповідь на низку питань. А виконання кожної управлінської функції пов'язане з декількома загальними, життєво важливими рішеннями, які необхідно практично реалізувати.
Різновиди процесу прийняття рішень
На практицi при прийнятi будь-якого рiшення здебільшого наявні три моменти: iнтуїцiя, судження i рацiональнiсть.
При прийняттi iнтуїтивного рiшення люди з’ясовують на рівні особистих вiдчуттiв те, що їхній вибiр правильний. Хоча iнтуїцiя загострюється разом з отриманням досвiду, менеджер, що орiєнтується тiльки на неї, стає заручником випадковостi; можливiсть зробити правильний вибiр не дуже висока.
У рiшеннях, заснованих на судженнi, лежать знання i проаналiзований досвiд минулого. Використовуючи їх i спираючись на здоровий глузд з орiєнтацiєю i поправкою на сьогоднiшнiй день, менеджер обирає той варiант, який принiс найбiльший успiх в аналогiчній ситуації минулого разу. Але тут треба пам’ятати, що керiвник при такому пiдходi намагається дiяти переважно в тих напрямах, якi йому добре знайомi, через що ризикує втратити хороший результат в iнших.
Багато проблем можна уникнути, якщо приймати рiшення шляхом рацiонального пiдходу, в основi якого лежить уже не минулий досвiд, а об’єктивний аналiз реалій.
Оскiльки рiшення приймаються конкретним керівником, то на їх характер здебільшого впливають його особистi риси та якості. У зв’язку з цим прийнято розрiзняти рiшення: урiвноваженi, iнертнi, ризиковi, обережнi.