М. А. Масыч стратегия инновационно ориентированного управления развитием технического университета
| Вид материала | Реферат |
- Дни пермской науки, 45.02kb.
- Формирование инновационно-ориентированного подхода к развитию сферы услуг: теория, 570.02kb.
- Создание Центра научно-технического и инновационно-технологического сотрудничества, 90.27kb.
- Стратегическое управление развитием регионального университета как исследовательско-ориентированного, 858.15kb.
- Основы управления социально-экономическим развитием страны, 600.3kb.
- Ижевского Государственного Технического Университета. Миссия проекта Создание инфраструктуры,, 573.97kb.
- Вестник Брянского государственного технического университета. 2008. №1(17) Экономика,, 175.09kb.
- Ях глобализации производства и конкуренции на зрелых рынках усложняется рыночная стратегия, 438.92kb.
- Уважаемые коллеги! Юбилейная конференция ммтт-25 проводится 24 - 26 апреля 2012 г, 23.63kb.
- Дор 2005 – 4 ис №37 т.: 1 1 стратегия инновационного развития России. Аннотированный, 142.23kb.
Таблица 1 – Процесс бюджетирования в вузе
| Статьи затрат | Размер бюджетов структурных подразделений | Сводный бюджет | |||||
| | учебные и научные подразделения | функциональные службы | | ||||
| Фонд оплаты труда | ФОТ 1 | ФОТ 2 | ФОТ 3 | ФОТ 4 | ФОТ 5 | ФОТ 6 | SUM ФОТ |
| Материальные затраты | МЗ 1 | МЗ 2 | МЗ 3 | М3 4 | М3 5 | МЗ 6 | SUM МЗ |
| Учебно-методическое обеспечение | УМО 1 | УМО 2 | УМО 3 | УМО 4 | УМО 5 | УМО 6 | SUM УМО |
| Накладные расходы вуза | HP 1 | HP 2 | НР 3 | HP 4 | HP 5 | HP 6 | SUM HP |
| Прочие исходы | ПP 1 | ПР 2 | ПР З | ПР 4 | ПР 5 | ПР 6 | SUM ПP |
| Итого | SUM 1 | SUM 2 | SUM 3 | SUM 4 | SUM 5 | SUM G | SUM |
| Бюджет подразделений | Бюджет подразделений | Бюджеты функциональных служб | | ||||
Таким образом, выделяя в системе вуза центры ответственности по прибыли и по затратам ректорат реализует двухуровневую систему контроля. Первый уровень предусматривает контроль ректората за исполнением бюджетов центров ответственности (ЦО) прибыли (факультетов). Второй уровень представляет собой контроль ЦО прибыли и функциональных служб вуза за исполнением бюджетов ЦО затрат (кафедр и иных внутри структурных подразделений). Таким образом, децентрализация и введение системы бюджетного управления с формированием механизма контроля консолидированного бюджета поможет решить проблему повышения эффективности деятельности вуза в новых рыночных условиях современной России.
Важно понимать, что бюджетирование - это коллективное планирование, в котором участвуют менеджеры всех уровней управления, а также, что это инструмент, который, как и любой другой, работает с пользой только в умелых руках. Можно сказать, что прежде чем планировать будущее, надо уметь анализировать текущее состояние, оценивать имеющиеся возможности и ограничения. Бюджет - необходимый инструмент этого процесса.
При всей сложности процесса бюджетирования крупного вуза его можно рассматривать как обязательное условие устойчивого экономического развития учебного заведения
Исходя из целей функционирования организации, факторов, влияющих на построение учета, принципов выделения подсистем и выбранной структуры подсистемы строится организационная структура управленческого учета. В частности, определяется организационная форма управленческого учета, и строятся схемы организационной структуры управленческого учета; выявляются функции, взаимосвязи с другими подразделениями предприятия; составляются должностные инструкции, подбираются специалисты соответствующей квалификации, ведется подготовка и переподготовка кадров; организуется техническое и финансовое обеспечение, в том числе обеспечение информационными технологиями.
Конкретные формы организации управленческого учета настолько многообразны, что сложно говорить о типичных; объясняется это влиянием множества внутренних и внешних факторов.
Внешние факторы оказывают влияние в первую очередь на стратегический управленческий учет. Среди них выделяются политические, экономические, научно-технического прогресса, социальные, конкурентные, международные. Политические факторы влияют через принятие законов; регламентацию учета со стороны государства; экономические – через изменение курса иностранных валют, ценового механизма и др.
Научно-технический прогресс оказывает влияние, например, через изменения в средствах связи, использование информационных технологий и др. Социальные факторы особенно сильно влияют на управленческий учет в части мотивации. Конкурентные факторы - оценка будущих целей конкурентов, учет их текущей стратегии, перспективность положения в отрасли и др.
Среди внутренних факторов особенно сильное влияние на организацию управленческого учета оказывают технико-технологические и организационные факторы. Технико-технологические факторы – особенности технологии производства; уровень технической оснащенности и диверсификации производства, состав выпускаемой продукции (работ, услуг). Кроме того, влияние оказывают факторы кадровые и информационных технологий.
Организационная структура оказывает непосредственное влияние на построение системы финансового и управленческого учета. В соответствии с ней определяются вопросы централизации и децентрализации финансового и управленческого учета, строятся регистры и рабочий план счетов; выбираются объекты учета и калькулирования. Например, гибкие (адаптивные) структуры требуют радикальной смены объектов калькулирования. Калькуляционным объектом становится операция, объединяющая в себе ряд действий и являющаяся сама составной частью бизнес-процессов. Как было указано выше, в соответствии с организационными структурами строится система учета по центрам ответственности. Именно поэтому, прежде чем проектировать учетные системы, нужно проанализировать существующую организационную структуру управления и возможное ее развитие
Характер организационной структуры во многом влияет на набор блоков при проектировании управленческого учета.
Считается целесообразным вести управленческий учет на постоянной основе и наделять функциями управленческого учета работников предприятия, при этом могут создаваться и временные группы.
В случае наделения функциями управленческого учета работников предприятия принимается решение о разделении функций и создании организационной структуры. На предприятии может быть принят один из вариантов:
- создание специализированной службы либо самостоятельной, либо внутри бухгалтерии;
- включение групп по управленческому учету в состав разных структурных подразделений: бухгалтерии, планового отдела, финансового отдела и др.
На организационную форму управленческого учета, безусловно, влияют степень централизации управления и тип внутрифирменной организационной структуры управления. Влияние других факторов прослеживается в меньшей или большей степени в зависимости от отраслевой принадлежности организации, степени охвата управленческим учетом сегментов бизнеса.
При децентрализованной системе управления организацией децентрализации подлежат и функции по ведению управленческого учета; при централизованной наблюдается обратная ситуация. Хотя возможна децентрализация управленческого учета при централизованной структуре управления, и наоборот. Это во многом зависит от того, что вкладывается в понятие «централизация» и «децентрализация» управления.
Учет по центрам ответственности является одной из подсистем, обеспечивающих внутрифирменное управление. Выделение центров ответственности является основой управления подразделениями организации, бюджетирования, управления ключевыми аспектами, способствующими эффективному управлению бизнесом. Существуют разные классификации центров ответственности, названий, областей приложения (управленческий учет, контроллинг, внутренний хозрасчет), но главный смысл один: «задача руководителя – определить стратегическое направление, заручиться согласием подчиненных, дать им деньги и полномочия и оставить в покое»1.
Понятие «центр ответственности» является ключевым в управленческом учете по центрам ответственности. Центр ответственности – сегмент организации, возглавляемый менеджером; группа или отдельный менеджер, осуществляющие деятельность, способные оказывать непосредственное воздействие на результаты и затраты этой деятельности, несущие ответственность и мотивируемые за результаты принимаемых решений в рамках возложенных на них полномочий.
Учет по центрам ответственности можно назвать одним из способов проявления внутрифирменного предпринимательства, поэтому их принципы в основном идентичны: согласование принципов внутрифирменного предпринимательства и учета по центр ответственности технико-технологическим особенностям конкретного производства; предоставление структурным подразделениям самостоятельности путем децентрализации прав и ответственности за производственные, маркетинговые и другие операции на внутрипроизводственном и внешнем по отношению к предприятию рынке, т.е. придание им статуса центра ответственности определенного вида; персонификация всех элементов системы внутрифирменного предпринимательства (определение контролируемых статей затрат и поступлений; выбор утверждаемых и оценочных показателей и др.); организация деятельности структурных подразделений предприятия на основе плана и бюджетов; соизмерение всех произведенных центром ответственности затрат с достигнутыми им результатами; соблюдение принципа системности; соответствие информационного обеспечения потребностям управления (нормативная база, релевантный документооборот, адекватные программные продукты и их техническое обеспечение и др.).
Обобщая некоторые из них, можно сказать, что ключевым является следующий принцип: центр ответственности отвечает только за те затраты и выручку, на которые могут влиять его руководители в течение определенного периода и имеют на это право.
Целью учета по центрам ответственности может выступать повышение эффективности управления подразделениями организации на основе учета ответственности за результаты с установленными количественными и качественными параметрами, и на этой основе усиление мотивации менеджеров и работников этих центров.
Финансово-хозяйственная деятельность центров ответственности как объектов управления отражается в учете путем формирования количественных показателей, совокупность которых составляет информационную модель этой деятельности. Поэтому выделение плановых и оценочных показателей и включение их в информационные потоки в системе внутрипроизводственных планов и отчетов является важным условием организации учета по центрам ответственности.
Информацию о показателях заинтересованные в ней менеджеры разных служб и центров ответственности получают через внутрипроизводственные планы и отчеты. Информация появляющаяся в отчетности центров ответственности, должна характеризоваться такими чертами, как: своевременность; регулярность; простота формы и легкость чтения (восприятия, понимании); емкость; первичный анализ; взаимосвязь отчетности различных уровней управления.
Одним из важных условий экономически устойчивого развития вуза является хорошо продуманная организационная структура с распределением функций и закреплением за должностями прав и ответственности. Следовательно, элементами такой организационной структуры становятся центры ответственности – структурные подразделения вуза. Руководитель каждого такого центра имеет административные права, определенную финансовую самостоятельность и ответственен за целесообразность принимаемых в пределах своей компетенции решений. В вузе центрами ответственности могут являться факультеты (руководитель – декан), кафедры (заведующий кафедрой), хозрасчетные и административные структурные подразделения (руководитель подразделения). С точки зрения управления экономикой учебного заведения такие центры будем называть центрами финансовой ответственности (ЦФО).
Существуют различные примеры выделения ЦФО, например функциональный, территориальный, по сходству структуры расходов.
В практике вуза при выделении ЦФО может быть реализован принцип соответствия организационной структуре. При этом должны учитываться следующие условия1:
- в каждом ЦФО должны быть показатели для измерения объема деятельности и база для распределения расходов;
- в каждом центре должен быть ответственный, наделенный и правами, и обязанностями, отвечающий за принятые решения и перед коллективом ЦФО, и перед руководством вуза;
- каждый центр должен иметь Положение, регламентирующее его деятельность и финансовую ответственность, не противоречащее Положению о финансовой деятельности всего университета;
- степень детализации учета деятельности каждого ЦФО должна быть достаточной для анализа, но не избыточной.
Как показывает практика, выделение в организационной структуре вуза центров финансовой ответственности и разработка пакета нормативных документов, регламентирующих и регулирующих их деятельность, являются основой для создания в университете системы бюджетирования.
Центр ответственности1 – структурное подразделение вуза, возглавляемое избранным (для основных подразделений) или назначенным (для обеспечивающих подразделений) руководителем.
Центр ответственности реализует возложенные на него функции в рамках общей миссии вуза; имеет право распоряжаться выделенными или самостоятельно заработанными материальными или денежными ресурсами; действует на основании общеуниверситетских правовых и нормативных актов. Руководителю ЦО делегировано право принятия решения в пределах своей компетенции и возложена ответственность за реализацию функций подразделения. Необходимые условия децентрализации управления и создания центров ответственности заключаются в следующем2:
1. Регламентация задач и делегирование права принятия решений по уровням оргструктуры.
2. Выделение ресурсов для реализации делегированных функций и задач.
3. Разработка и утверждение нормативной базы, регулирующей взаимодействие структурных подразделений и уровней управления.
4. Определение меры ответственности.
Важнейшее условие успешного функционирования центров ответственности – представление руководителю ЦО права принимать решения (о чем подробнее будет рассмотрено в следующем пункте).
Формируя систему управления вузом по центрам ответственности на основе его организационной структуры, необходимо руководствоваться правилом Хиггинса: «каждую структурную единицу предприятия обременяют те и только те расходы или доходы, за которые она может отвечать и которые контролирует»3.
При определении центров ответственности, прежде всего, должна приниматься во внимание организационная структура вуза, а далее выделяются ее горизонтальный и вертикальный разрезы. Горизонтальный разрез ограничивается кругом деятельности каждого лица, ответственного за центр, вертикальный предопределяет иерархию правомочий лиц, принимающих управленческие решения. Независимо от размеров структурного подразделения в управленческом учете выделяется четыре типа центров ответственности, характеризующихся различной степенью финансовой ответственности и управленческих полномочий руководителей центров – центры затрат, центры доходов, центры прибыли, центры инвестиций, сравнительная характеристика которых представлена в таблице 8.4
Таблица 8 – Сравнительная характеристика центров ответственности
| Типы центров ответст-венности | Задачи управлен-ческого учета | Критерии оценки деятельнос-ти центров | Критерии финансовой ответственности руководителей центров | Управленческие полномочия руководителей центров | Примечание |
| Центр затрат | Измерение и фиксация затрат на входе в центр ответствен-ности | Прямые затраты | Руководитель центра отвечает за произведен-ные затраты | Наименьшие управленческие полномочия, ограничиваю-щиеся контролем за формирова-нием затрат и их целесообраз-ностью | Центры затрат могут быть обособлен-ными (или) входить в состав других центров ответствен-ности |
| Центр доходов | Фиксация результатов деятельности центра на выходе | Размер выручки | Руководитель отвечает за получение доходов, но не несет ответственности за затраты | Управленческие полномочия сосредотачи-ваются на вопросах получения доходов | Могут быть выделены центры маржинального дохода (разница между выручкой и переменными расходами) |
| Центр прибыли | Измерение и фиксация издержек на входе в центр ответствен-ности, затрат внутри этого центра, конечных результатов его деятельности на выходе | Размер полученной прибыли | Руководитель отвечает одновременно как за доходы, так и за затраты центра | Большие полномочия в принятии решений (например, по количеству и качеству оказываемых образовательных услуг) | Количество центров прибыли зависит от степени децентра-лизации управления |
| Центр инвести-ций | Измерение и контроль затрат и доходов центра ответствен-ности, а также оценка эффективности использования инвестиций | Эффектив-ность использо-вания инвестиций (норма прибыли на инвестиции) | Руководитель отвечает за доходы и затраты центра, а также за эффективность использования инвестирован-ных в него средств | Наибольшие управленческие полномочия (например, принятие собственных инвестиционных решений) | Как правило, центр инвестиций - это организация в целом, в данном случае - вуз (ректорат) |
Практически все представленные типы центров ответственности могут иметь место в системе управления вузом. Система управления вуза по центрам ответственности (финансовая система управления), основанная на различной степени финансовой ответственности, представлена на рисунке 191.
Конкретное наполнение этой схемы может быть осуществлено на основе анализа имеющейся организационной структуры вуза с целью выявления наиболее затратных и наиболее доходных подразделений.
Рисунок 19 – Схема децентрализованной системы управления вузом
Для успешного функционирования децентрализованной системы необходимо наличие высокопрофессионального управленческого персонала и согласованности целей и интересов вуза в целом и его отдельных структурных подразделений. Формирование децентрализованной системы управления предполагает, прежде всего, решение двух взаимосвязанных задач: распределение ответственности среди исполнителей; контроль по качеству их работы. Для этого руководители центров ответственности должны надлежащим образом распределить обязанности (функции) своих подчиненных и разработать соответствующие критерии оценки их деятельности.
Для целей управленческого контроля необходимо все затраты (доходы), осуществляемые в центрах ответственности, разделить на регулируемые (контролируемые) и нерегулируемые (неконтролируемые). Именно деление затрат на регулируемые, то есть те, на которые может повлиять руководитель, и нерегулируемые является основой учета по центрам ответственности - одного из важнейших подходов к реализации управленческого учета в вузе.
Одним из методов, позволяющим руководителю влиять на затраты (доходы) центров ответственности в необходимом для целей управленческого учета направлении и принимать обоснованные управленческие решения является функционально-стоимостный анализ.
Функционально-стоимостной анализ, долгие годы широко применяемый за рубежом и в нашей стране для совершенствования технических систем, может быть успешно использован и для совершенствования организационных систем, в том числе центров ответственности вуза. Функционально-стоимостной анализ отличается от большинства методов экономического анализа универсальностью, доступностью и относительной простотой алгоритмов, позволяющих осуществить оценку деятельности центров ответственности. Как уже отмечалось раньше, под функционально-стоимостным анализом понимается метод системного исследования функций объекта (в данном случае центра ответственности), направленный на минимизацию затрат на его деятельность при сохранении (повышении) его качества и полезности. Основой функционально-стоимостного анализа является функциональный подход к изучению объекта, сущность которого заключается в рассмотрении объекта не в его конкретной форме, а совокупности функций, которые он должен выполнить. В ФСА под функцией понимают внешнее проявление свойств какого-либо объекта в данной системе отношений. По отношению к системе управления вуза ее можно отождествить с назначением, состоянием анализируемого объекта, в данном случае центра ответственности, его способностью к действию, воздействию, удовлетворению потребности.
Используя метод функционально-стоимостного анализа, руководители, во-первых, должны сформулировать функции, которые необходимо выполнить их подразделениям, независимо от реальных исполнителей, т.е. функции требуемые. Во-вторых, классифицировать функции в зависимости от их разновидностей1:
- главная - определяет назначение центра ответственности, сущность и смысл его деятельности в целом;
- второстепенные функции - отражают побочные цели его создания;
- основные - играют ведущую роль в обеспечении работоспособности центра ответственности, создают необходимые условия для осуществления главной функции;
- вспомогательные функции способствуют реализации основных, обеспечивают их.
Классификация функций является очень важным этапом в ФСА, т.к. позволяет в дальнейшем перейти к количественным оценкам функций, таким как значимость и относительная важность, которые определяются на основе экспертных методов.
Количественные оценки функций используются для сопоставления с относительными затратами на исполнение этих функций с целью выявления «дефектных функций», по которым относительные затраты выше их значимости. В устранении «дефектных функций» (зон дисбаланса) и заключается влияние руководителя на затраты, их регулирование. При этом главный акцент в методологии ФСА делается на установление и упреждение причин несоответствия между «качеством» и «затратами», устранение его последствий. Согласно стандартам ИСО 9000:2001, под качеством следует понимать степень соответствия свойств какого-либо объекта (услуги, процесса, продукта) некоторым требованиям (нормам, стандартам). Отсюда качество высшего образования - это сбалансированное соответствие всех аспектов высшего образования некоторым целям, потребностям, нормам и стандартам. К определению качества высшего образования необходим многосторонний подход. Этот подход включает, по мнению Н.Ш. Никитиной и П.Е. Щеглова, обеспечение качества требований (целей, стандартов и норм), качества условий (вложений в образование), качества процессов (научного и учебного, финансового, управленческого и пр.), качества результатов (текущих и итоговых результатов обучения студентов, характеристики карьерного роста выпускников и т. д.)1.
В данном пункте выявляются возможности системы управленческого учета вуза по центрам ответственности как внутренних процессов вуза, обеспечивающих качество предоставляемых образовательных услуг.
Итак, центры ответственности (ЦО) могут рассматриваться как процессы, под которыми в соответствии с ГОСТ ИСО 9000:2001 понимается совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы и выходы. Любой центр ответственности вуза, рассматривая как процесс, можно представить в виде схемы, приведенной на рисунке 202.
Рисунок 20 – Схема центра ответственности как процесса
Все виды деятельности, связанные с процессами, возможны только при наличии соответствующих ресурсов (трудовых, материальных, финансовых, информационных). На основе оценки потребителей руководитель центра ответственности может регулировать процесс с целью повышения его результативности и эффективности.
В стандартах ИСО 9000:2001 используются понятия «экономичность», или «результативность», т.е. степень достижения запланированных результатов, и эффективность, показывающая связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами. Причем, термин «эффективность» относится и к обеспечению качества и к улучшению качества, тогда как термин «экономичность» – только к улучшению качества. Эти понятия используются всякий раз, когда необходимо отслеживать степень реализации принятых решений. Для анализа процессов вуза (центров ответственности), их описания и взаимодействия можно использовать разные методы и инструменты контроля качества, в зависимости от их специфики и потребностей, в т.ч. ФСА. Поскольку термин «функция» является составной частью термина «процесс», качество процесса можно трактовать как качество исполнения функций его составляющих.
Степень удовлетворения потребности в услугах центра ответственности потребители оценивают по «выходу», а рассмотренный метод оценки качества исполнения функций как раз и оценивает выходные характеристики функций. Для повышения результативности метода важное значение имеет объективная оценка затрат на реализацию функций центра ответственности при соответствующем качестве их исполнения.
Определение затрат на реализацию функций центров ответственности базируется на четырех принципах1:
1) основная цель любых затрат – это выполнение центром ответственности определенных функций;
2) любые затраты сверх тех, которые обеспечивают выполнение центром ответственности своих функций, считаются ненужными;
3) затраты на функцию определяются путем прямого счета или сравнительного анализа;
4) под затратами на функцию понимаются минимальные затраты, при которых эта функция выполняется, т.е. функционально необходимые затраты.
Главной целью ФСА центров ответственности и является определение функционально-необходимых затрат, обеспечивающих удовлетворяющий потребителей уровень качества оказываемых услуг.
Таким образом, основная адаптационная стратегия вуза в области достижения максимального качества может быть использована длительное время только при условии качественного исполнения функций всех ЦО, мониторинг которого должен обеспечиваться системой менеджмента качества.
Обобщая все выше изложенное, можно сказать, что организация учета по центрам ответственности является одним из наиболее перспективных методов учета доходов и расходов организации. Центры ответственности могут осуществлять планирование, накопление и учет данных о своих доходах и расходах, что создает прозрачность финансовой деятельности подразделений и фиксирует отклонения от запланированных показателей. Одним из методов, позволяющих принимать эффективные управленческие решения и влиять на затраты является функционально-стоимостной анализ.