М. А. Масыч стратегия инновационно ориентированного управления развитием технического университета

Вид материала

Реферат

Содержание 4.2. Бюджетирование вуза как необходимое условие его экономической устойчивости Рисунок18 – Бюджетное управление в вузе

Подобный материал:

• Дни пермской науки, 45.02kb.
• Формирование инновационно-ориентированного подхода к развитию сферы услуг: теория, 570.02kb.
• Создание Центра научно-технического и инновационно-технологического сотрудничества, 90.27kb.
• Стратегическое управление развитием регионального университета как исследовательско-ориентированного, 858.15kb.
• Основы управления социально-экономическим развитием страны, 600.3kb.
• Ижевского Государственного Технического Университета. Миссия проекта Создание инфраструктуры,, 573.97kb.
• Вестник Брянского государственного технического университета. 2008. №1(17) Экономика,, 175.09kb.
• Ях глобализации производства и конкуренции на зрелых рынках усложняется рыночная стратегия, 438.92kb.
• Уважаемые коллеги! Юбилейная конференция ммтт-25 проводится 24 - 26 апреля 2012 г, 23.63kb.
• Дор 2005 – 4 ис №37 т.: 1 1 стратегия инновационного развития России. Аннотированный, 142.23kb.

4.2. Бюджетирование вуза как необходимое условие его экономической устойчивости

Составной частью управленческого учета является бюджетирование и анализ гибких бюджетов с целью формирования релевантной информации для управления предприятием, и на этой основе повышение прибыли при финансовой стабильности организации.

Бюджетирование - это система управления предприятием посредством совокупности взаимосвязанных бюджетов, полностью отражающих в количественных или стоимостных показателях контролируемые аспекты деятельности предприятия.

Бюджетирование является составной частью одной из основных функций управления – планирования, поэтому оно присутствует в любой эффективной системе управления организацией и служит для конкретизации целей планирования. К частным задачам бюджетирования можно отнести информационное обеспечение производства и продаж необходимыми компонентами, недопущение движения активов и пассивов вне рамок запланированных целей и задач, в частности, сверхнормативного отвлечения средств из оборота, недопущение излишних расходов, мотивации персонала, контроля и координации работ по выполнению планов и др. Совокупность бюджетов позволяет руководству видеть четкую картину будущей деятельности предприятия: материальные потоки, структуру затрат, финансовые потоки, в частности, налоговые платежи, инвестиции и т.д. Утвержденный бюджет формализует работу деятельности подразделений, организует их деятельность в соответствии с общими целями предприятия, повышает ритмичность бизнес-процессов, протекающих на предприятии.

Обычно понятие «бюджет» связывается с такими определениями, как государственный, федеральный, местный. Мы употребляем термин «бюджет» в несколько ином смысле.

Бюджет вуза¹ - это финансовое, количественно определенное выражение плана его экономически устойчивого развития для достижения поставленной цели.

Значение бюджетирования в вузе состоит в том, что оно²:

• представляет стратегические и тактические цели университета в виде конкретных финансовых показателей;
  
• выявляет возможность реализации программ и планов развития вуза с точки зрения обеспеченности их финансовыми ресурсами;
  
• позволяет определить приоритеты развития университета в условиях ограниченности финансовых ресурсов;
  
• определяет размеры финансирования подразделений университета из различных источников;
  
• позволяет проконтролировать целевой характер и эффективность использования финансовых ресурсов.
  

Роль и место бюджетирования в общей системе управления экономической устойчивостью вуза достаточно полно характеризуется функциями бюджета. Рассмотрим эти основные функции³:

1. Планирование операций, обеспечивающих достижение целей функционирования и развития вуза.

Отметим, что основные решения обычно вырабатываются в процессе подготовки программ, проектов, соответствующих общей принятой стратегии развития вуза. Сам процесс разработки бюджета, по существу, является финансовым уточнением этих планов.

2. Координирование различных видов деятельности по вузу в целом и подразделений, согласование интересов отдельных центров ответственности и интересов вуза в целом.

Можно утверждать, что планы руководства не будут осуществлены, пока все исполнители не поймут содержания этих планов. План по бюджету включает конкретные пункты как по доходам, с учетом всех источников и объема, так и по расходам. В расходной части должны быть указаны максимальные суммы, которые могут быть потрачены на оплату труда, ремонт, развитие материально-технической базы, расходы администрации и другие направления расходов по исчерпывающему списку. Деятельность вуза в целом зависит от работы каждого его центра ответственности. Работа каждого центра зависит от работы других центров финансовой ответственности. В процессе формирования бюджета вуза отдельные виды деятельности координируются таким образом, что все подразделения работают согласованно, стремясь реализовать общие цели.

3. Стимулирование руководителей всех уровней к достижению целей своих центров ответственности, контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины. Обратим внимание, что стимулирующая роль бюджета проявляется в том случае, когда в его разработке принимает участие коллектив. Вместе с тем каждый руководитель должен точно знать, что ожидает от его центра финансовой ответственности руководство вуза. При составлении бюджета разработчики опираются на достигнутые результаты, учитывают текущее состояние и цели развития. Тщательно подготовленный бюджет - лучший стандарт. С ним сравнивают действительно достигнутые результаты, т.к. он включает оценку эффекта всех переменных, которые прогнозировались во время его разработки. Сравнение фактических данных с бюджетными указывает области, на которые следует направлять внимание и необходимые действия. Анализ отклонений между реальными результатами и данными планового бюджета позволяет:

• идентифицировать проблемную область, которая требует первоочередного внимания;
  
• выявить новые возможности, не предусмотренные в процессе разработки бюджета.
  

Отклонения от бюджета, определяемые поквартально, служат для целей контроля в течение всего года. Сравнение фактических и плановых бюджетных данных за год является главным фактором оценки каждого центра финансовой ответственности и его руководителя.

4. Обучение. Составление бюджетов способствует детальному изучению деятельности своих подразделений и взаимоотношению одних центров финансовой ответственности с другими, а также с централизованными службами вуза и его администрацией.

Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм. Его структура зависит от:

• предмета составления бюджета;
  
• организационной структуры, для которой составляется бюджет;
  
• степени интеграции бюджета конкретного центра ответственности с финансовой структурой всего вуза;
  
• периода бюджетирования.
  

В отличие от формализованных форм бухгалтерской и налоговой отчетности, бюджет не привязан к какому-либо жесткому стандарту. В связи с этим форма представления бюджета может быть разработана каждым вузом самостоятельно. При этом бюджет должен представлять информацию доступно и ясно, так, чтобы его содержание было понятно пользователю. Избыток информации затеняет значение и точность данных. Недостаточность информации может привести к непониманию основных ограничений, принятых в документе.

Информация, содержащаяся в бюджете, должна быть предельно четкой, определенной и значащей для ее получателя.

Составление бюджетов преследует следующие цели¹:

1. Разработка концепции устойчивого развития вуза. В том числе:

• планирование финансово-хозяйственной деятельности университета на определенный период;
  
• оптимизация распределения ресурсов;
  
• координация деятельности различных подразделений и центров финансовой ответственности.
  

2. Коммуникация - доведение бюджетных показателей до сведения руководителей разных уровней.

3. Мотивация руководителей на местах на достижение целей развития вуза.

4. Контроль и оценка работы руководителей на местах путем сравнения фактических данных с бюджетными нормативами.

5. Выявление потребностей в финансовых ресурсах, оптимизация денежных потоков.

Качество бюджетирования определяется структурой бюджетов, составом бюджетных статей, согласованностью бюджетов между собой, наличием регламентов, определяющих функции бюджетов и менеджеров, участвующих в системе бюджетирования. Безусловно, бюджетирование эффективно при замкнутом цикле управления, включающем весь набор функций, в том числе функции контроля.

Бюджет должен рассматриваться ректоратом и выносится на утверждение ученому совету университета. Текущий контроль за исполнением бюджета осуществляет ректорат, техническую реализацию движения средств - бухгалтерия и планово-финансовый отдел; анализ исполнения лимитов бюджета и целевого назначения расходов выполняет планово-финансовый отдел университета. Текущая корректировка бюджета осуществляется ректоратом университета. Ежеквартальная финансовая отчетность по исполнению бюджета университета готовится планово-финансовым отделом, обсуждается на ректорате, публикуется в информационных изданиях университета. Итоговый отчет об исполнении интегрального бюджета университета за финансовый год выносится ректоратом на ученый совет или общее собрание сотрудников вуза.

Практика бюджетирования позволяет также обозначить следующие проблемы, связанные с этим процессом¹:

1. Различное восприятие бюджета сотрудниками. Бюджет подразделения не всегда способен помочь в решении повседневных, текущих проблем; не всегда отражает причины событий и отклонений; не всегда учитывает изменение условий деятельности центров финансовой ответственности. Кроме того, не все руководители центров ответственности обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации.

2. Сложность системы бюджетирования в большом вузе.

3. Если бюджет центров финансовой ответственности не обсуждался в подразделении и не доведен до сведения каждого сотрудника, то его влияние на мотивацию и результаты работы минимально. Бюджет воспринимается как инструмент для отслеживания ошибок внутри подразделения администрацией вуза.

4. Противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом. Если бюджет составлен так, что поставленная цель достигается слишком легко, то он не имеет стимулирующего эффекта для повышения его доходности и оптимизации распределения ресурсов. Если поставленная цель достигается слишком сложно - стимулирующий эффект пропадает, поскольку теряется уверенность в возможности достижения поставленной цели.

Обобщая вышеизложенное, можно представить в комплексе систему планирования и бюджетирования в вузе (рисунок 18)¹.





Рисунок18 – Бюджетное управление в вузе


Интегральный бюджет вуза на текущий год - есть конкретизация его стратегического плана развития, который соответствует миссии и поставленным целям.

При разработке бюджета все звенья оргструктуры, как центры ответственности, планируют свою деятельность. Финансовым обеспечением каждого плана является соответствующий бюджет. Поэтому каждый центр ответственности формирует бюджет под свой план на текущий период. Ректорат, отвечая за реализацию общеуниверсальных задач текущего периода, силами соответствующих служб формирует централизованный раздел бюджета университета. Все локальные бюджеты объединяются в интегральный бюджет вуза. Подобная принципиальная схема формирования интегрального бюджета может быть реализована только в условиях децентрализации функций управления и создания центров ответственности.

Бюджеты охватывают все стороны хозяйственной деятельности и включают плановые и отчетные (фактические) данные, в них отражены цели и задачи предприятия, поэтому в процессе бюджетирования можно контролировать исполнение решений по достижению запланированных финансовых показателей.

Для организации работы в условиях вузовского планово-финансового управления и формирования полной картины о наличии своих средств руководители всех подразделений вуза, деканы факультетов и руководители хозрасчетных центров должны быть включены в единую систему финансового учета и управления. При этом, создание такой системы должно опираться на тот факт, что на факультетах, не говоря о кафедрах, и в хозрасчетных центрах отсутствуют планово-учетные подразделения или единицы способные на постоянно действующей основе осуществлять подобный финансовый учет. В связи с этим важное значение для вуза имеет создание общей планово-финансовой методологии и выработка общей методики по применению данной системы финансового управления (планирования, контроля и учета) для всех структурных подразделений в рамках вуза.

Системный подход в создании механизма финансового управления изначально формируется на традиционных существующих в настоящий момент экономических основах, которые заключаются в том, что планово-финансовое управление формирует лицевые счета подразделении, на которые поступают доходы от всех видов их деятельности (в установленном соотношении), и откуда затем финансируются их расходы. На этом этапе важным моментом является жесткое фиксирование функций и задач самого вуза и всех его подразделений, которые являются центрами ответственности, что, позволяет соединить финансовые и административные полномочия, то есть при выделении руководителям конкретных административно-управленческих прав, закрепить за ними финансовую ответственность по управлению доходами и расходами своих подразделений в зависимости от степени закрепленной за ними ответственности. Условия работы подразделении регламентируются единым положением об их деятельности (деканатов, кафедр, административных служб). Основная задача рекомендуемого способа организационно-финансового управления заключается в создании системы координации работы подразделений и контроля над их деятельностью.

Наиболее эффективным экономическим методом в создании системы финансового управления является разработка системы бюджетов, то есть системы сбора и обработки информации о доходах и расходах по центрам ответственности. Применение этого механизма дает возможность планирования и комплексного управления финансовым потоком на различных уровнях вузовской структуры, выявление неиспользованных резервов и определение степени ответственности разных подразделений за финансовые результаты.

Сущность этого механизма реализуется при создании в рамках финансового управления системы внутренних бюджетов (бюджетирования). Цель подобного бюджетирования состоит в создании отдельных центров ответственности, которые приобретают функции учетно-калькуляционных центров. Каждый из этих центров находится под контролем ректора в отношении доходов, расходов и прибыли. Введение данного механизма позволит центрам ответственности осуществлять планирование, накопление и учет данных о своих расходах и доходах, что создает прозрачность финансовой деятельности подразделений и фиксирует отклонения от запланированных показателей. И главное – эта система финансового управления позволяет ректорату вуза контролировать затраты и доходы подразделений и фиксировать результаты их работы с целью эффективного экономического управления.





Рисунок 2 – Функции бюджетирования


Внедрение финансового планирования в вузе предусматривает построение системы сводного (комплексного) бюджетного планирования деятельности его структурных подразделений. В рамках внедрения механизма финансового управленческого учета необходимо на начальном этапе определиться с закреплением функций по структуре бюджетов, отработать процедуру процесса формирования, согласования, утверждения и исполнения бюджетов, закрепить ответственность подразделений за формирование и исполнение бюджетов.

Формирование в вузе системы финансового управления (планирования, контроля и учета) имеет целый ряд преимуществ, сущность которых заключается в следующем:

– планирование бюджетов структурных подразделений по учебному году даст более точные показатели размеров и структуры затрат (действующая система бухгалтерского учета не может предоставлять эти данные в полном объеме), следовательно возможно более точное планирование размеров дохода (это важно для налогового планирования и для расчета объема платежей во внебюджетные фонды);

– руководители структурных подразделений вуза в рамках утвержденных бюджетов получают самостоятельность в использовании экономии фонда оплаты труда и оказывают влияние на повышение материальной заинтересованности сотрудников;

– внедрение финансового управленческого учет позволяет предельно минимизировать количество контрольных параметров бюджетов, следовательно, сократить непроизводительные расходы рабочего времени сотрудников экономических служб вуза;

– реализация бюджетного планирования в системе вуза в целом позволяет осуществлять режим обоснованной экономии финансовых ресурсов и повысить эффективность их использования.

Внутренняя структура бюджетного планирования с позиций финансового управления для всех подразделений вуза должна быть едина и охватывать всю базу финансово-экономических затрат вуза: фонд оплаты труда, материальные и приравненные к ним затраты, учебно-методическое обеспечение, накладные расходы вуза, прочие расходы (табл. 1).

Главный принцип, который должен быть заложен в систему бюджетирования – это принцип декомпозиции, то есть каждый бюджет более низкого уровня является детализацией бюджета более высокого уровня, а это означает, что бюджеты подразделений являются составной частью консолидированного бюджета вуза.