Учебно-методический комплекс по дисциплине «оценка управление трудовыми ресурсами» Для специальности: 050908 «Оценка»

Вид материала

Учебно-методический комплекс

Содержание Цели кадровой политики Принципы построения системы управления персоналом

Подобный материал:

• Учебно-методический комплекс дисциплины управление трудовыми ресурсами для студентов, 1936.99kb.
• Учебно-методический комплекс по дисциплине: Антикризисное управление для специальности, 480.62kb.
• Учебно-методический комплекс по дисциплине «Оценка эффективности инвестиционных проектов», 937.11kb.
• Учебно-методический комплекс по дисциплине «Оценка сейсмостойкости зданий и сооружений», 744.09kb.
• Насибуллин Рифмир Шайдулич, кандидат экон наук, профессор учебно-методический комплекс, 1939.26kb.
• Насибуллин Рифмир Шайдулич, кандидат экон наук, профессор учебно-методический комплекс, 1945.55kb.
• Учебно-методический комплекс Для студентов, обучающихся по специальности 080105., 288.46kb.
• Учебно-методический комплекс по дисциплине: «анализ проектов» для студентов специальностей, 2311.99kb.
• Учебно-методический комплекс по дисциплине «Экономика недвижимости» Астана 2010, 1852.8kb.
• Учебно-методический комплекс по дисциплине «Мониторинг земель» для специальностей 050907-, 1153.66kb.

Цели кадровой политики

1.Цели, связанные с отношениями предприятия с окружающим, миром (рынок труда, охрана окружающей среды, взаимоотношения с государственными и местными властями, профсоюзами и т. п.).

2.Цели, направленные на улучшение отношений предприятия с сотрудниками (участие их в управлении предприятием, совершенствование стиля руководства, углубление профессиональных зна­ний, решение социальных вопросов и т. п.).

Экономические цели предполагают максимизацию прибыли и минимизацию затрат. С точки зрения интересов всего общества неуклонное следование экономическим целям отдельного предприя­тия может соответствовать социальным целям общества.

Под социальными целями следует понимать ожидания, пот­ребности, интересы и требования сотрудников по отношению к предприятию или же те цели, реализации которых сотрудники при­дают большое значение.

Удовлетворение социальных целей выражается индивидуально в удовлетворенности работой, обусловленной принципиальным улучшением материальных и нематериальных условий труда на предприятии.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персо­налом-обеспечение кадрами, организаций их эффективного ис­пользования, профессионального и социального развития. В соот­ветствии с этими целями формируется система управления персо­налом. В качестве базы для ее построения используются принципы, т. е. правила и методы, разработанные наукой и апробированные практикой.

Принципы построения системы управления персоналом

Принципы построения системы управления персоналом в орга­низации приведены ниже:


Принцип Содержание принципа


Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом

Обусловленности функций управления персоналом це­лям производства Первичности функций управления персоналом	Функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства Состав подсистем системы управления персона­лом, организационная структура, требования к ра­ботникам и их численность зависят от содержа­ния, количества и трудоемкости функций управ­ления персоналом
Оптимальности соотноше­ния интраинфрафункций	Определяет пропорции между функциями, на­правленными на организацию системы управления персоналом (интрафункции), и функциями управ­ления персоналом (инфрафункции)
Оптимального соотноше­ния, управленческих ориентации	Диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие про­изводства по сравнению с функциями, направлен­ными на обеспечение функционирования произ­водства
Потенциальных имитаций	Временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления. Для этого каждый ра­ботник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции выше нижестоящего сотрудника и одного-двух работников своего уровня
Экономичности	Предполагает наиболее эффективную и эконо­мичную организацию системы управления персо­налом, снижение доли затрат на систему управле­ния в общих затратах на единицу выпускаемой про­дукции, повышение эффективности производства. В случае, если после мероприятий по совершен­ствованию системы управления персоналом увели­чились затраты на управление, то они должны перекрываться эффектом в производственной систе­ме, полученным в результате их осуществления
Прогрессивности	Соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам
Перспективности	При формировании системы управления персо­налом следует учитывать перспективы развития организации
Комплексности	При формировании системы управления персо­налом необходимо учитывать все факторы, воздей­ствующие на систему управления (связи с выше­стоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т. д.)
Оперативности	Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персона­лом, предупреждающих или оперативно устраняю­щих отклонения
Оптимальности	Многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для кон­кретных условий производства
Простоты	Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, это исключает упрощение системы управления персоналом в ущерб производству
Научности	Разработка мероприятий по формированию си­стемы управления персоналом должна основывать­ся на достижениях науки в области управления и с учетом изменения законов развития обществен­ного производства в рыночных условиях
Иерархичности	В любых вертикальных разрезах системы управ­ления персоналом должно обеспечиваться иерар­хическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями), принципиальной ха­рактеристикой которого является несимметричная передача Информации «вниз» (дезагрегирование, детализация) и «вверх» (агрегирование) по систе­ме управления
Автономности	В любых горизонтальных и вертикальных раз­резах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность струк­турных подразделений или отдельных руководи­телей
Согласованности	Взаимодействия между иерархическими звенья­ми по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персо­налом по горизонтали должны быть согласова­ны с основными целями организации и синхрони­зированы во времени
Устойчивости	Для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо пре­дусматривать специальные «локальные регулято­ры», которые при отклонении от заданной цели организации ставят работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом
Многоаспектности	Управление персоналом как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по раз­личным каналам: административно-хозяйственно­му, экономическому, правовому и т. д.
Прозрачности	Система управления персоналом должна обла­дать концептуальным единством, содержать еди­ную доступную терминологию, деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых «несущих конструкциях» (этапах, фа­зах, функциях) для различных по экономичес­кому содержанию процессов управления персо­налом
Комфортности	Система управления персоналом должна обеспе­чить максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решении человеком. Например, выборочная печать данных, разнообразие обработки, специальное оформление документов с выделением существенной информации, их гармоничный внешний вид, исключение излишней работы при заполнении до­кументов и т. д.
2. Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом
Концентрации	Рассматривается как концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом* на решение основ­ных задач или как концентрация однородных функций в одном подразделении системы управ­ления персоналом, что устраняет дублирование
Специализации	Разделение труда в системе управления персо­налом (выделяется труд руководителей, специали­стов и служащих). Формируются отдельные под­разделения, специализирующиеся на выполнении групп однородных функций
Параллельности	Предполагает одновременное выполнение от-1 дельных управленческих решений, повышает опе­ративность управления персоналом
Адаптивности (гибкости)	Означает приспособляемость системы управле­ния персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы
Преемственности	Предполагает общую методическую основу про­ведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформ­ление
Непрерывности	Отсутствие перерывов в работе работников си­стемы управления персоналом или подразделе­ний, уменьшение времени прохождения документов, простоев технических средств управления и т. п.
Ритмичности	Выполнение одинакового объема работ в рав­ные промежутки времени и регулярность повто­рения функций управления персоналом
Прямоточности	Упорядоченность и целенаправленность инфор­мации по выработке определенного решения. Она бывает горизонтальная и вертикальная (взаимо­связи между функциональными подразделениями и взаимосвязи между различными уровнями управления)

Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от условий функционирования системы управления персоналом организации.

Наука и практика выработали инструментарий изучения состоя­ния действующей системы управления персоналом организации, построения, обоснования и реализации новой системы. В соответ­ствии с разработанной классификацией различают следующие методы анализа и построения системы управления персоналом орга­низации.

Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управ­ления персоналом. Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие системы управления персоналом в целом и состав­ляющих ее компонентов: целей, функций, организационной струк­туры, кадров, технических средств управления, информации, мето­дов управлении людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компо­нентов между собой и внешней средой и сведение их в единую це­лостную картину. Внешней средой для управления персоналом являются не только другие подсистемы системы управления организации (например, подсистема управления внешними хозяй­ственными связями и т. п.), но и внешние организации (поставщи­ки и потребители, вышестоящие организации и т. п.).

Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подси­стемы - на функции, функции — на процедуры, процедуры — на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, т. е. синтезировать. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми.

Метод последовательной подстановки дает возможность изу­чить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора, под действием которого сложилось ее состояние, и исключить действия других факторов. Факторы ранжируются и отбираются наиболее существенные.

Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с таковой передовой организации, с норма­тивным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при со­поставимости исследуемых систем, их однородности. Расширить границы сопоставимости можно путем исключения факторов не­сопоставимости.

Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод исполь­зуется при исследовании количественных показателей, характери­зующих систему управления персоналом.

Метод структуризации целей позволяет количественно и ка­чественно обосновать цели организации и цели системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организа­ции. Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему, ус­тановление ответственности подразделений за конечные результа­ты работы, определение их места в системе производства и управ­ления, устранение дублирования в их работе являются важней предпосылкой построения рациональной системы управления пер­соналом. При структуризации должны быть обеспечены взаимо­увязка, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом.

Экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицирован­ных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала предприятия к процессу совершенствования. При его использовании важна проработка форм систематизации, записи и ясного представления мнений и заключений экспертов. С помощью этого метода выявляются основные направления совершенствова­ния управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой точностью и объективностью в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Этот метод наиболее эффективен при многошаго­вой экспертизе.

Исключительный эффект в практике совершенствования управ­ления персоналом дает нормативный метод. Он предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность ра­ботников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации и систе­мы управления персоналом (норма управляемости, степень центра­лизации функций, количество ступеней управления, число звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации.

Все шире применяется параметрический метод. Задача этого метода установление функциональных зависимостей между па­раметрами элементов производственной системы и системы управ­ления персоналом для выявления степени их соответствия.

В последнее время при совершенствовании системы управления персоналом используется метод функционально-стоимостного ана­лиза. Он позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных резуль­татов. Он дает возможность выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и т. п.

Метод главных компонент позволяет отразить в одном показа­теле (компоненте) свойства десятков показателей. Это дает воз­можность сравнивать не множество показателей одной системы управления персоналом с множеством показателей другой подоб­ной системы, а только один (1-ю, 2-ю или 3-ю компоненту).

С помощью балансового метода проводятся балансовые сопо­ставления, увязки. Например, сравниваются результаты обработки фотографий рабочего дня и технологических карт выполнения уп­равленческих операций и процедур с действительным фондом рабо­чего времени их выполнения.

Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогич­ной системы.

Для совершенствования управления персоналом широко приме­няется метод аналогий. Он заключается в применении организа­ционных форм, которые оправдали себя в функционирующих систе­мах управления персоналом со сходными экономико-организацион­ными характеристиками по отношению к рассматриваемой системе. Метод аналогий позволяет разработать типовые решения (напри­мер, типовую оргструктуру управления персоналом) и определить границы и условия их применения.

Эффективным методом использования типовых решений при совершенствовании управления персоналом является блочный ме­тод типизации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур. Типовые блочные решения увязываются вместе с оригинальными организационными решениями в единой органи­зационной системе управления персоналом. Блочный метод уско­ряет процесс формирования новой системы управления персоналом и повышает эффективность функционирования системы с наимень­шими затратами.

Метод творческих совещаний предполагает коллективное об­суждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода со­стоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в свою очередь, по­рождают следующие идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель творческого совещания — выявить как можно больше вариан­тов совершенствования системы управления персоналом.

Метод коллективного блокнота («банка» идей) позволяет соче­тать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последую­щей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей со­вершенствования системы управления персоналом.

Метод контрольных вопросов заключается в активизации твор­ческого поиска совершенствования системы управления персона­лом с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопро­сов. Форма вопросов должна быть такой, чтобы в них имелась «подсказка» о том, что и как следует сделать для решения задачи.

Метод «6—3—3» предназначен для систематизации процесса на­хождения идей по развитию системы управления персоналом. Суть его заключается в том, что каждый из шести членов экспертной группы пишет на отдельном листе бумаги по три идеи и передает их остальным членам группы, которые, в свою очередь, на основе уже предложенных вариантов пишут еще по три идеи и т. д. По окончании этой процедуры на каждом из шести листов будет запи­сано по 18 вариантов решений, а всего будет 108 вариантов.

Морфологический анализ является средством изучения всевоз­можных комбинаций вариантов организационных решений, предла­гаемых для осуществления отдельных функций управления персо­налом. Если записать столбиком все функции, а затем против каж­дой функции построчно указать всевозможные варианты ее выпол­нения, то получится морфологическая матрица. С помощью этого метода можно сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, ко­торые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решений подзадач.

Наибольший эффект и качество системы управления персона­лом достигаются при применении системы методов в комплексе. Это позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.


2. Диагностический подход к управлению персоналам


Всякая модель, схема, программа и организация управления персоналом, как бы совершенны они ни были по своему замыс­лу, для практического осуществления нуждаются в поддержке первого руководителя и руководства из его команды.

Эффективное управление персоналом и развитие организа­ции во многом определяются личностными и профессиональ­ными качествами самого руководителя организации, степенью осознания им необходимости учиться самому и способствовать обучению других, чтобы соответствовать постоянно изменяю­щейся социально-экономической среде.

Вопросы типа «чему учиться?» и «как учиться?» встают вся­кий раз перед тем руководителем, который в какой-то момент решает пройти курс подготовки, переподготовки или повыше­ния квалификации. Все зависит от того, как последующая карь­ера связана с предыдущей.

Однако и перед теми специалистами, которые берутся за обучение руководителей, также встают аналогичные вопросы: «чему учить?» и «как учить?» Ясно, что есть многое, чему хоте­лось бы поучиться, и существует много способов получения знаний. Но время ограничено, и каждая из сторон (обучаемый и обучающий) стремится минимизировать его затраты и одновременно максимизировать полезный эффект от обучения. Значит, первым делом следует понять содержание потребности руково­дителя в обучении.

Профессиональное «здоровье» (готовность к изменениям среды, инновациям, соответствие требованиям эффективной организации и ее развития), как и физическое, нуждается в по­стоянной заботе о нем, требует тренировки и определенного режима (организации), восполнения недостающих знаний, тре­нинга навыков, утраченных или приобретаемых вновь. Врач, прежде чем лечить пациента, исследует его здоровье. Так и обу­чающий прежде чем учить, с помощью обучаемого и в его же интересах стремится установить то, что можно назвать заказом на обучение.

Обычно такой заказ заявляется декларируется, однако в на­столько общем виде, что это мало помогает в разработке про­граммы обучения и самообразования как основного фактора профессионального роста.

Аналогия с врачебной диагностикой в данном случае хотя и уместна, однако недостаточна для понимания специфики про­фессиональной диагностики. Поскольку профессиональная диаг­ностика (блок D), связана с совершенствованием руководителя, т.е. исключительно с внутренним процессом, то механизм об­ратной связи как основной принцип всякого развития, является наиболее адекватным ее определением. Так же, как мы не мо­жем представить свою жизнь и быт без зеркала, т.е. без возмож­ности постоянно наблюдать и видеть себя со стороны, нельзя представить и процесс профессионального роста и развития личности руководителя без возможности (без средства) видеть и наблюдать свое профессиональное состояние.

Именно таким рефлексивным средством и является профессио­нальная диагностика как система процедур, помогающая руководите­лю увидеть и оценить в достаточно конкретном смысле свои профес­сиональные качества и те недостатки в подготовке, которые соот­ветственно можно определить как потребность в обучении.

Профессиональную диагностику нельзя свести к совокуп­ности недостающих знаний, ибо проблема заключается в том, что знания не механически переходят в деятельность и не ме­ханически усваиваются. Иначе все было бы очень просто — прочитал, услышал и начал действовать. На самом деле про­цессы освоения новых знании и использования их в деятель­ности происходят в тесном взаимодействии с окружающей сре­дой, с другими людьми — участниками процесса диагностики. Вот почему описываемая ниже система процедур профессио­нальной диагностики исследует не только взятые сами по себе качества руководителя как личности, но и как профессионала по управлению во взаимодействии с другими людьми, и в том числе с другими руководителями.

Итак, статика и динамика, потенциал и механизм (способ­ность самореализации) — вот те две взаимосвязанные и взаимообусловленные составные части облика руководителя, его мышление и поведение, которые составляют предмет исследования для профессиональной диагностики. Если потенциал (статика) исследуется с помощью индивидуальных тестов, то способность к самореализации (динамика) — игровыми методами, предполагающими возможность проявить себя в действии — в умении оценить ситуацию, выявить проблему, поставить цель, привлечь к этому внимание других, убедить их, повести за собой, организовать на решение проблемы и достижение поставленной цели, выйти с честью из конфликта и помочь другим, не подавляя их инициативу, умело использовать идеи, заинтересовать и вдохновить на совместную деятельность и во многом другом, чем дол­жен обладать руководитель в своей деятельности.

Знание как содержание мыследеятельности. — это информация, которая принципиально отличается от данных. Последние существуют вне нас и независимо от нас в виде текстов и цифр фактов, сообщений, документов, справок, отчетов и т.п. В отличие от данных информация предполагает пару: передатчик (источник данных) — приемник (их получатель). В одном и том же сообщении, факте разные люди увидят разную информацию» каждый свою. И объем этой информации будет зависеть от тезауруса, т.е. той системы восприятия, памяти и мышления, которыми обладает каждый человек на момент получения определенных данных.

Но само восприятие данных также зависит от настроя их воспринимающего. И дело не только во внимании, но и в готовности, интересе, ориентированности воспринимать то, что слышишь и видишь. Это значит, что активное слушание, видение и осмысление предполагают наличие собственной позиции, т.е. своего рода именно той волны (частоты собственных колебаний — как в приемнике), на которой идет передача сообщения (т.е. волны, на которой работает передатчик). Этот пример — не механическая аналогия с радиоприемником, а свидетель­ство общей универсальной природы информации и ее возникновения в зависимости от состояния приемника (обучаемого слушателя) и передатчика (обучающего, т.е. специалиста в определенной области знаний).

Именно законы возникновения информации предполага­ют, что настоящий слушатель всем своим состоянием (эмоционально-психологическим и интеллектуальным) как бы ожидает и предвидит то, что собирается услышать и увидеть в данный момент. Активное восприятие данных, извлечение из них максимально нужной для себя, своих профессиональных потребностей информации — это способность и умение, вро­жденное и приобретенное в ходе жизненного опыта и образо­вания. Поэтому в обучении руководителей следует использо­вать активные методы, где это способность развивается и пе­реходит сначала в определенное качество мыследеятельности, а затем и в реальную деятельность.

Как правило, те руководители, которые обладают лидерски­ми качествами, не боятся диагностики. Наоборот, они стремятся, как можно больше узнать о себе, и в том числе о своих недос­татках, находя мотивации к саморазвитию, стремясь повысить свою самооценку. Именно поэтому профессиональную диагно­стику многие руководители воспринимают как профессиональ­ное зеркало, которое помогает им увидеть себя со стороны, что бывает очень необходимо человеку с высокими притязаниями в жизни, с развитыми потребностями в принятии, поддержке и самовыражении.

Усложнение условий деятельности руководителей, а в пер­спективе (весьма недалекой)-коренной переворот в этих усло­виях- автоматически воздействуют по принципу сообщающих­ся сосудов на качество и интенсивность деятельности учебных центров. Поэтому так важно отобрать тех руководителей, соци­альное и экономическое мышление и поведение которых явля­ются наиболее адекватным целям, ориентирам, прогнозам и нарождающимся процессам реального развития и преобразования всех структур общества и государства.

Диагностическая система (ДС) может быть использована сле­дующим образом:

1) для оценки руководителя в процессе конкурсного отбора руководителей, желающих пройти курс обучения;

2) как средство выявления потребностей руководителей в обучении и организации этого процесса;

3) с целью анализа результатов обучения и получения ин­формации для оценки эффективности этого процесса;

4) в качестве средства для получения комплекса данных с профессиональных и личностных качествах руководителей в целях их аттестации.

Диагностическая система включает более 20 процедур, сгруппированных в блоки-модули. Поэтому в зависимости от ее Предназначения (одного из четырех, названных выше) выбира­йся или, точнее, подбирается такой состав модулей и самих процедур, которые необходимы для выполнения поставленной

задачи. ДС является открытой системой и может быть дополне­на другими процедурами. Состав уже имеющихся средств диаг­ностики, анализа и обработки данных позволяет получить мно­гообразную информацию, достаточную для того, чтобы вынести определенные суждения о каждом руководителе и сравнить его с другими по ряду критериев. Например, проводится конкурс по 10 критериям, на основе которых выводится обобщенный показатель — рейтинг руководителя. Такой подход позволяет освобо­диться от комплекса психологического эффекта абсолютной оценки личности, что избавляет систему от неизбежного оттенка субъективности. Поэтому относительная оценка кандидата в ря­ду таких же, как он, в условиях конкурса снижает до приемлемого уровня его желание оспаривать результаты.

Диагностическая система позволяет настраиваться на кон­кретные условия, пожелания и требования заказчика, но в опре­деленных пределах. Несоответствие требований заказчика и возможностей системы может быть свидетельством его неадек­ватного представления о диагностической системе, а также о том, как он в действительности может и имеет право распоря­диться полученным материалом — информацией о руководите­лях, ему подчиненных или каким-то образом от него зависимых. Как и всякое средство, не имеющее «собственной морали», на стоящая диагностическая система может быть использована не только для осуществления благих намерений («во имя добра»), но и в произвольных целях, т.е. «во имя зла». От последнего, очевидно, может предостеречь лишь корректность договора и этически взвешенная позиция исполнителей (команды) диагно­стического процесса.

Диагностическая система включает следующие блоки (модули):

А. Три «С»: самоопределение, самопредставление и самопредъявление.

В. Диагностическая игра (по выбору).

С. Тест «Стиль руководства» и саморефлексия его результатов.

В. Профессиональная диагностика.

Е. Контроль знаний (минимум) правовых, экономических, управ­ленческих.

Р. Исследование интеллекта (три теста).

С. Самовыражение и самоутверждение.

Я. Выбор партнеров и лидера.

К. Собеседование в экспертной комиссии.

Особенностью диагностической системы является то, что она строится в виде игры, имеющей внутреннюю логическую и психологическую связь, целостность, интеллектуальное и эмо­циональное погружение участников в единый процесс индивидуальных и групповых действий, мыследеятельности и комму­никации, общения, сотрудничества и противоборства.

Призом в такой игре является признание коллег-соперников и высокий рейтинг. В зависимости от назначения ДС -проведе­ние конкурсного отбора или оценка в начале курса обучения - используются разные программы, включающие разный набор и порядок исполнения всех модулей. Таким образом, выбор кон­кретной конфигурации схемы исполнения процедур определяется многими особенностями: назначением ДС, требованиями заказчика, техническими и материальными условиями, но главное — составом испытуемых и целью диагностического процесса.

Диагностический процесс начинается с того, что все участ­ники садятся полукругом, в центре которого располагается ве­дущий. Участники должны иметь визитки, которые используют­ся не только по прямому назначению, но и как средство испол­нения ряда процедур.

Зал, где проводится диагностирование, должен быть оснащен тремя -четырмя экранами для плакатов, таблиц и схем, дву­мя шрайбпроекторами, телевизионной техникой для видеозапи­си процесса, микрофонами для усиления и магнитной записи того, что говорится участниками во время исполнения процедур модулей А, В, С и D.

Весь процесс идет непрерывно, кроме перерыва на обед, и по­тому участники сами должны находить возможность (за счет пауз и личного времени) обеспечивать свое комфортное состояние.

В целом обстановка должна максимально располагать к «по­гружению» в игровой процесс. По возможности нужно устранить все факторы, которые действуют раздражающе, отвлекают вни­мание участников, провоцируют их на внешние (за рамками иг­ры) контакты и т.д. Не допускаются наблюдатели, шумное обще­ние во время исполнения тестовых процедур (модули С, Е и частично во время исполнения отдельных процедур модулей В и О), что относится и к членам команды.

Четкое исполнение процедур, выверенные и согласованные действия всех членов команды положительно влияют на эффект действия, настрой и поведение участников. Сочетание неприну­жденной атмосферы игрового поведения со строгим регламен­том и правилами исполнения процедур помогают получить удовлетворение от этого процесса.

Три «С»: самоопределение, самопредставление и самопредьяв­ление. Этим комплексом процедур открывается диагностический процесс, задаются необходимый темп, напряжение и настрой на весь период ее проведения, происходит знакомство и взаимоуз­навание участников друг друга через самоопределение, самопредставление и самопредъявление каждого из них.

Процедуры модуля А оказывают первоначальное воздействие на все последующие процессы, вплоть до выбора партнеров и лидеров в конце дня. Кроме того, этот этап имеет самостоятель­ное значение как определенный тренинг исполнения конечной процедуры (модуль К) — собеседования в экспертной комиссии. Внимательный, осмотрительный, находчивый, рассудительный руководитель может, увидев и поняв эту связь, использовать мо­дуль А для тренинга и подготовки к собеседованию в эксперт­ной комиссии. Дело в том, что разная способность корректиро­вать свое поведение свидетельствует о соответствующей степени рефлексивности сознания и мышления руководителя, что про­является в ходе диагностического процесса и учитывается чле­нами экспертной комиссии.

Всем участникам предлагается четко ответить на определен­ные вопросы и выразить свою позицию:

1) назвать свою фамилию, имя и отчество, должность, орга­низацию, район, мотивации к обучению;

2) перечислить круг вопросов, которые представляют наи­больший интерес, отражают конкретную потребность в обучении;

3) выразить собственное понимание своей должностной роли и тех проблем, которые имеются в сфере профессиональной дея­тельности и имеющие отношение к обучению;

4) охарактеризовать свой опыт как руководителя, отметить те его моменты, стороны и достижения, которые могли бы быть полезны другим;

5) сформулировать предмет и указать объект своего сотруд­ничества;

6) сообщить прочие данные о себе и заявить, о своих возмож­ностях к сотрудничеству с другими руководителями, как по линии профессиональной деятельности, так и в процессе обучения;

7) сформулировать свои профессиональные и другие практи­ческие интересы.

Кроме первых двух пунктов, которые являются обязательны­ми для данной процедуры, все остальные вопросы представляют лишь возможность руководителю заявить о себе и предъявить то, что может быть интересно и полезно узнать другим. Этим определяется возможность создать о себе впечатление, необходимое для налаживания контактов и общения с другими.

Вся процедура записывается на видеомагнитофон для после­дующего показа и рефлексии на этапе G. Регламент ее исполне­ния определяется регламентом дня. Поэтому индивидуальное вре­мя определяется числом участников, а передача «эстафеты» (мик­рофона) регулируется ими самостоятельно. Каждый следующий контролирует время выступающего и корректно прерывает по истечении индивидуального регламента.

Перед началом процедуры каждому участнику предлагается «купить» чистую карточку одного из четырех цветов и на ней выразить себя каким-либо образом. Или традиционно, как на визитках, написать фамилию, имя и отчество или просто какую-либо комбинацию из них, а также в виде некоего символа, вы­ражающего личный характер деятельности, симпатии или веру во что-то. Одним словом, нечто такое, что как-то выражает ин­терес человека к чему-то и как-то характеризует его. Например, это может быть товарный знак руководимого им предприятия, обозначение фирмы и т.п.

Диагностические игры. В 1989 г. в Академии народного хозяй­ства в процессе конкурсного отбора кандидатов в слушатели впервые были применены диагностические игры. Их включение в систему процедур профессиональной диагностики оказалось по­лезным, поскольку давало возможность получить в течение ко­роткого времени (как при тестировании) очень важную инфор­мацию для принятия решения о приеме кандидата.

Помимо традиционных элементов, например результатов кон­троля знаний в различных областях или собеседования, в ходе игр выявляются такие существенные для руководителей личностные характеристики, как умение быть лидером и работать с людьми, что является основной задачей использования диагностических игр в процессе отбора руководителей. Кроме того, эти игры могут ис­пользоваться в ходе и аттестации, и обучения руководителей, что­бы дать каждому рекомендации в области работы с людьми, а так­же по процедуре принятия решении в малых группах.


3.Служба персонала и основные требования к ее функционированию


Организационная структура системы управления персона­лом представляет собой совокупность устойчивых взаимосвя­зей подразделений и должностных лиц, обеспечивающих выполнение задач по укомплектованию кадрами организации. Со­вокупность подразделений и должностных лиц-носителей функций управления персоналом - представляет собой службу управления персоналом.

Организационная структура службы управления персоналом может значительно варьироваться.

Варианты видоизменения оргструктуры зависят от возмож­ностей организации и прежде всего — финансовых. При немного численности персонала и соответственно незначительной об­шей, трудоемкости функций службы управления персоналом выполнение конкретных функций может, быть поручено даже отдельному специалисту, а не целому подразделению. Вне зависимости от особенностей организации состав функций систе­мы управления персоналом (рис.2) должен оставаться постоян­ным. Меняется только трудоемкость их выполнения.

Основным этапом построения оргструктуры службы управ­ления персоналом является формирование связей между ее зве­ньями. Можно выделить для систем управления персоналом три классических вида структурных связей: линейная (непосредствен­ное административное подчинение); функциональная (методи­ческое обеспечение, консультирование смежного подразделения); линейно-функциональная (привлечение более компетентных ру­ководителей, персональная ответственность исполнителей).

2. Традиционные, времен командной экономики, организаци­онные структуры служб управления персоналом не обеспечива­ют (или обеспечивают недостаточно) выполнение целого ряда важных задач по управлению персоналом. В их числе;

• анализ человеческого ресурса и потребности в персонале;

• оценка и подбор кандидатов на вакантные должности;

• маркетинг кадров;

• планирование деловой карьеры;

• профессиональная и социально-психологическая адапта­ция работников;

• управление трудовой мотивацией;

• регулирование правовых вопросов трудовых отношений;

• соблюдение требований психофизиологии, эргономика и эстетики труда;

• анализ и регулирование групповых и личных взаимоот­ношений, отношений руководителя и подчиненных;

• управление производственными и социальными конфлик­тами и ряд других.

Основу современного представления об управлении персо­налом организации составляют, как было сказано в ответе на вопрос 5, возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направ­лять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Вновь формируемые службы управления персоналом, естественно, создаются на базе традиционных подразделений: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отде­ла охраны труда и техники безопасности, отдела подготовки кадров и др. Новым службам вменяются в обязанность реализа­ция кадровой политики и координация деятельности по управ­лению человеческими ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадро­вых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продви­жением, к предотвращению и локализации конфликтов, изуче­нию рынка трудовых ресурсов и т. д.

Основным структурным подразделением по управлению персоналом на предприятиях и в организациях в настоящее вре­мя является отдел кадров. На отдел кадров возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышению квалификации и переподготовке. Для практического выполнения функций обучения, повышения ква­лификации обычно создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения. Для решения социальных задач в организациях действуют самостоятельные службы социаль­ного обеспечения. Отдел кадров при этом не является ни мето­дическим, ни информационным, ни координирующим центром работы перечисленных подразделений. Отдел кадров структур­но разобщен с отделами организации труда и техники безопас­ности, юридическим отделом и другими подразделениями, ко­торые также выполняют определенные функции управления персоналом.

Отделы кадров уком­плектовываются нередко малоквалифицированными сотрудни­ками, не имеющими специальной подготовки, недостаточно обеспечиваются техникой и рабочими помещениями.

Жизнью, практикой ставится задача перехода от методов работы в условиях командно-административной экономики к новым методам, которые позволят эффективно справляться с проблемами, возникающими в современных условиях,

2. Опыт передовых организаций и предприятий России, успеш­но адаптирующихся к условиям рынка, показывает, что дости­жение оптимального варианта построения службы управления персоналом возможно через промежуточный этап — формиро­вание отдела управления персоналом (рис. 4).


Отдел кадров

Отдел управление персоналом

Служба управления персоналом





Рис. 4. Этапы развития кадровой службы


Прохождение промежуточного этапа позволит планомерно и безболезненно для коллектива перейти к новым условиям и методам работы.

На промежуточном этапе между традиционной кадровой системой и системой управления персоналом, подлежащей по­степенному формированию, следует идти, прежде всего, по пути расширения и обогащения функций отдела кадров и других дей­ствующих подразделений, работающих по-старому.

Накопление опыта, подготовка и переподготовка кадров, работа в рамках отдела персонала создадут условия для посте­пенной передачи функций вновь создаваемым специализирован­ным подразделениям и формирования современной системы управления персоналом. В этот период отдел управления персо­налом должен служить штабом, координирующим центром по формированию современной системы управления персоналом, кузницей кадров для ее будущих подразделений.

Вариант организационной структуры отдела персонала на период перехода к отвечающей требованиям рыночной экономи­ки службе управления персоналом приводится ниже (рис. 5).


Начальник отпела управления персоналом


Сектор планирования и найма рабочей силы (3 чел.)


Сектор мотивации и стимулиро­вания труда персонала (2 чел.)


Сектор трудовых и дисципли­нарных отношений (2 чел.)


Группа профориентации и соци­альной адаптации (1—2 чел.)





Группа подготовки и продвиже­ния персонала (1—2 чел.)


Группа изучения и оценки кадров

(1—2 чел.)


Специалист по охране труда и технике безопасности (1 чел.)


Группа повышения качества трудовой жизни (2 чел.)





Рис. 5. Организационная структура отдела управления персоналом (вариант)


Подобная организационная структура отдела и соответству­ющие функции его подразделений (см. ответ на вопрос 14) отве­чают концепции управления персоналом на ближайшую перс­пективу.

Цель отдела персонала структурируется на цели его подраз­делений (секторов, групп, отдельных специалистов), достиже­ние которых обеспечивается выполнением соответствующих функций. Ниже приведем перечень основных функций подраз­делений отдела персонала (см. рис. 5) на примере организации средней численности (до 500 чел.).

1. Сектор планирования и найма рабочей силы: определение по­требности в кадрах; отбор кадров; заключение трудовых дого­воров; оформление кадровых документов; ведение делопроиз­водства отдела.

2. Сектор мотивации и стимулирования труда персонала: раз­работка проектов систем оплаты труда, тарифных ставок, ок­ладов, положений о премировании; разработка системы ма­териальной и моральной мотивации труда; изучение произ­водительности труда, выработка мер по ее повышению; орга­низация и участие в разработке должностных инструкций.

3. Сектор трудовых и дисциплинарных отношений: учет ис­пользования рабочего времени персоналом; учет и анализ нарушений трудовой дисциплины; учет работников, подле­жащих замене (собирающихся уходить на пенсию плани­рующих увольнение, длительное лечение); оформление по­ощрений и взысканий; учет текучести кадров,

4. Группа профориентации и социальной адаптации: ознаком­ление вновь принятого работника с правилами внутрен­него распорядка, этическим кодексом организации, с воз­можностями профессионального и карьерного роста, способов реализаций своих потребностей с помощью органи­зации и т. п.; изучение и анализ конфликтных и стрессо­вых ситуаций; организация в необходимых случаях пси­хотерапии.

5. Группа подготовки и продвижения персонала: организация проведения обучения, переподготовки и повышения квали­фикации кадров, разработка проектов деловой карьеры ру­ководителей и специалистов; заключение договоров на про­ведение производственной практики в организации.

6. Группа изучения и оценки персонала: оценка эффективности работы персонала; проведение аттестации кадров; подготовка предложений по повышению (понижению), переводу, пре­кращению трудового договора; разработка программ рота­ции руководящего состава, продвижения персонала; подго­товка проектов договоров с органами рабочего самоуправле­ния.

7. Группа повышения качества трудовой жизни: организация работы по обогащению содержания труда; контроль, за со­блюдением законодательства о труде; оформление различ­ных льгот, ссуд, дотаций; ведение договоров медицинского страхования; оформление пенсионных дел, работа с ветера­нами.

8. Специалист по охране труда и технике безопасности: изу­чение условий труда персонала, разработка и контроль за осуществлением программ по обеспечению безопасных ус­ловий труда; организация медицинского обслуживания пер­сонала; разработка инструктажей по технике безопасности; учет и расследование несчастных случаев; организация ма­териального обеспечения охраны труда.