Учебно-методический комплекс по дисциплине «оценка управление трудовыми ресурсами» Для специальности: 050908 «Оценка»

Вид материала

Учебно-методический комплекс

Содержание Замечания и уточнения начальника Рис. 5.1. Области планирования персонала предприятия Таблица 5.1 Факторы планирования развития кадрового потенциала Текучесть кадров Экономическое положение, объем продаж, численный состав кадров Продолжительность работы на снимаемой должности Планы по персоналу Список учебной литературы

Подобный материал:

• Учебно-методический комплекс дисциплины управление трудовыми ресурсами для студентов, 1936.99kb.
• Учебно-методический комплекс по дисциплине: Антикризисное управление для специальности, 480.62kb.
• Учебно-методический комплекс по дисциплине «Оценка эффективности инвестиционных проектов», 937.11kb.
• Учебно-методический комплекс по дисциплине «Оценка сейсмостойкости зданий и сооружений», 744.09kb.
• Насибуллин Рифмир Шайдулич, кандидат экон наук, профессор учебно-методический комплекс, 1939.26kb.
• Насибуллин Рифмир Шайдулич, кандидат экон наук, профессор учебно-методический комплекс, 1945.55kb.
• Учебно-методический комплекс Для студентов, обучающихся по специальности 080105., 288.46kb.
• Учебно-методический комплекс по дисциплине: «анализ проектов» для студентов специальностей, 2311.99kb.
• Учебно-методический комплекс по дисциплине «Экономика недвижимости» Астана 2010, 1852.8kb.
• Учебно-методический комплекс по дисциплине «Мониторинг земель» для специальностей 050907-, 1153.66kb.

Замечания и уточнения начальника

Прочтите ответы работника на вопросы анкеты: точно ли он обрисовал требования, предъявляемые к работе, и соответствует ли его понятие о данной работе степени ответственности, которую к ней предъявляют?

______________Да_______________Нет

Если «нет», то объясните, почему и укажите возможные упущения; если у вас есть добавления, то внесите их.

____________Дата____________Должность______________Подпись

Описание работы — это фиксация данных о содержании кон­кретной работы (обязанностях, правах, ответственности) и ее па­раметрах. Содержание работы — это состав и объем трудовых функций, действий работника, определяющих профессионально-квалификационные требования к нему.

К параметрам работы относятся ее масштаб, сложность и от­ношения (связи). Описание работы составляется на основе инфор­мации, собираемой в ходе анализа работы. Последовательность и назначение анализа и описания работы показаны на рис. 9.1.

Описание работы включает следующие типовые разделы:

а) наименование работы (рабочего места);

б) кому подчиняется работник;

в) за кого непосредственно отвечает работник;

г) общая цель работы;

д) основные направления деятельности и задачи (их число ограничено шестью основными задачами, которые характеризуют ключевые аспекты работы и отражают действия работника с по­мощью глаголов: отвечает, проверяет, составляет и т.д. Если воз­можно, задачи следует определять в конкретных параметрах, таких, как стоимость, выходной результат, время, скорость, рас­ход и т.п.);

е) условия работы и рабочая среда — температура, освещен­ность, вредные воздействия и т.п.;

ж) рабочие взаимоотношения, т.е. наиболее значительные кон­такты данной работы (рабочего места) с другими как внутри ор­ганизации, так и вне ее;

з) показатели ответственности (за подчиненных, результаты работы и т.д.).

Описания работы могут и должны использоваться в интересах всей организации и самого работника. Они используются органи­зацией для определения задач отдельного исполнителя; изучения производительности труда; создания спецификации работника, пересмотра структуры организации; определения категории рабо­ты (ее иерархии); организации оптимального обучения, подготов­ки и повышения квалификации кадров; определения непригод­ности исполнителя и, если необходимо, его увольнения, аргу­ментации в суде в случае трудового конфликта.

Работнику описания дают знание того, чего от него ожидают, и по каким критериям будет оцениваться его деятельность; воз­можность принимать участие в определении стандартов (критери­ев) работы и решения проблем, связанных с его трудовой дея­тельностью.

Параметры работы определяются на основе ее анализа. Мас­штаб работы непосредственно связан с ее содержательной сторо­ной и представляет собой количество задач или операций, кото­рые работник, ответственный за эту работу, должен выполнить.

Сложность работы носит преимущественно качественный харак­тер. Она отражает степень самостоятельности в принятии решений и степень владения трудовым процессом. Под отношениями по работе понимается установление межличностных связей между исполнителями работы и другими работниками, как по поводу самой работы, так и в связи с другими видами работ в организа­ции. Отношения по работе являются «мостиком» к формированию структуры организации, основным первичным элементом кото­рой является «должность». Основой для составления по каждой должности должностной инструкции является анализ и описание работы по этой должности.

Считается, что ответственность за составление описания рабо­ты (рабочего места) должна лежать на исполнителе работы и его непосредственном начальнике. Здесь выделяют два подхода:

• лучшим подходом является случай, когда исполнитель гото­вит сам проект описания своей работы, обсуждает и согласовыва­ет его со своим непосредственным начальником. Затем с целью обеспечения согласованности с более широкими задачами проект должен быть рассмотрен и утвержден начальником следующего уровня;

• когда исполнитель работы не может подготовить проект опи­сания без помощи, проект составляется и согласовывается совме­стно исполнителем и его непосредственным руководителем, затем утверждается у руководителя следующего уровня.


2.Планирование персонала

Термин «планирование персонала» включает в себя все пробле­мы сферы персонала, которые могут возникнуть в будущем. Это целевое планирование, во-первых, потребностей в области персо­нала и, во-вторых, мероприятий, которые должны проводиться для его создания, развития, сохранения, оплаты, а также для высво­бождения.

Задачи, решаемые отделом кадров, выходят за рамки сегод­няшнего дня и требуют соблюдения следующих положений:

такой фактор производительности, как условия труда, должен быть безопасным для сотрудников;

использование сотрудников должно осуществляться на кон­трактной основе с уверенностью в завтрашнем дне;

для сотрудников должны быть созданы оптимальные условия

работы.

Планирование персонала как одна из важнейших функций уп­равления персоналом состоит в количественном, качественном, временном и пространственном определении потребности в пер­сонале, необходимом для достижения целей организации. Плани­рование персонала следует рассматривать во взаимосвязи с пла­нированием кадрового потенциала организации и планированием карьеры ее сотрудников.

В процессе планирования действуют принципы:

оценки работы персонала — чем точнее сформулированы ожидаемые результаты, тем точнее можно оценить сотрудников;

открытого соревнования — чем больше организация стремится к успеху, тем активнее она будет поощрять открытое соревно­вание между кандидатами на должности;

непрерывного обучения и совершенствования кадрового потен­циала в условиях выживания, конкуренции и обязательств перед обществом организация не может "нянчиться" с теми, кто не заинте­ресован в повышении своего профессионального мастерства;

преемственности кадров.

Необходимость планируемой, целенаправленной политики в области персонала обусловлена тем, что не в любое время можно найти сотрудников с необходимыми знаниями и навыка­ми, а излишний персонал невозможно использовать с полной от­дачей.

Целью планирования персонала является кратко-, средне- и долгосрочное определение его количественного - качественно­го состава, что обеспечивает не только развитие предприятия, но и его экономический рост. Эта цель достигается за счет опти­мальной структуры персонала и наиболее полной реализации потенциала сотрудников и кадрового потенциала фирмы. Наи­лучшее применение рабочей силы достигается при выполнении следующих условий:

мотивация производительности (достигается при помощи сис­тем поощрения — материальных, групподинамичных и исходя­щих из рабочего задания);

развитие у сотрудников производственных навыков путем обучения и самообучения;

обеспечение совместной работы при помощи оптимального структурирования групп совместно работающих сотрудников.

Основу планирования персонала составляют собранные и пе­реработанные данные. В связи с трудностью получения этих дан­ных на ряде предприятий могут возникнуть проблемы:

планирование персонала производится без уверенности. Оно должно было бы исходить из различных предположений о разви­тии производства и его технологий. В распоряжении же имеются лишь те количественные методы планирования, которые довольс­твуются существующей ситуацией с персоналом;

трудности в планировании возникают в связи с тем, что не изу­чены все показатели влияния на планирование персонала;

информация о плановых переменных должна анализироваться с целью выяснения того, что мешает сбору и соединению данных. Должны быть найдены такие методы планирования персонала, благодаря которым данные, относящиеся к планированию, были бы переработаны.

В планировании персонала, независимо от его состояния, мо­жет быть выделено три направления.

Структурно определенное планирование - планирование в рамках основанного на разделении труда производственного про­цесса; определяются основные положения по применению рабо­чей силы. При этом речь идет, прежде всего, о том, как образуются отдельные рабочие места, какие поступают заявки на отдельного сотрудника и как достигается координированное сотрудничество между отдельными сотрудниками.

Индивидуальное планирование — принимается во внимание не общность или группа, а отдельный сотрудник. Индивидуаль­ное планирование персонала является необходимым в связи с тем, что, во-первых, сотрудник в противоположность машине не является статичным, а развивается благодаря получению до­полнительной информации и приобретению опыта; во-вторых, число возможных должностей в управленческой иерархии пред­приятия постоянно снижается, поэтому планирование персона­ла, ориентированное на перспективу, имеет целью предоставле­ние в любое время для каждой должности необходимого сотруд­ника.

Коллективное планирование — на первый план выдвигается не отдельный член коллектива, а все сотрудники либо их отдель­ные группы.

Планирование является не методом, а функцией управления персоналом, которая представляет собой деятельность по согла­сованию интересов работодателей и работополучателей.

Планирование персонала является продолжением кадровой поли­тики, опирается на нее, а также на стратегию развития организации.

Планирование персонала осуществляется в три этапа:

1) прогноз потребности в кадрах — сбор информации о качес­твенной и количественной потребности в кадрах с учетом фактора времени;

Планирование персонала

Структурно

определенное планирование

персонала


Индивидуальное планирование

Планирование коллективов подразделений

Определение потребностей подразделения

Планирование приобретения или развития персонала подразделения

Планирование, относящееся к разрядам и новым рабочим специальностям

Планирование затрат на персонал

Рис. 5.1. Области планирования персонала предприятия

2) планирование наличия кадров – установления фактического наличия кадров с учетом их качественных и количественных характеристик;

3) выяснение недостатка или избытка кадров во времени и соответствии с этим разработка мероприятий по обеспечению, высвобождению, повышению квалификации кадров.

планирование кадрового потенциала организации. Планирование персонала включает в себе количественный и качественный аспекты. Количественное планирование персонала занимается исчисляемыми величинами, такими как число сотрудников, рабочих мест, количество затрат, качественное – вопросами, связанными с квалификацией (знания и умения сотрудников, соответствие квалификации предъявляемым требованиям).

Факторы планирования развития кадрового потенциала груп­пируются в три блока (табл. 5.1). Планирование потребности в кадрах происходит на основе информации о количественных, ка­чественных и временных составляющих спроса.

Таблица 5.1 Факторы планирования развития кадрового потенциала

Составляющие спроса	Факторы, влияющие на потребность в персонале и кадровый потенциал	Планируемые мероприятия
Количество	Текучесть кадров Экономическое положение, объем продаж, численный состав кадров Продолжительность работы на снимаемой должности Организационная структура управления, число уровней управления, субординация, квота Уровень технической оснащенности организации Уровень технических средств управления	Объем работы Разделение и кооперация труда Потребность в кадрах
Время	Возрастная структура	Сроки замен и т.д.

Удовлетворение спроса проходит фазы подбора кадров, выбора и занятия должностей, т.е. расстановки, или задействования. При подборе кадров происходит вербовка на вакантные должности, ко­торая равнозначна условной продаже рабочих мест (исходя из идеи маркетинга персонала). При выборе кадров происходит отбор фак­тических претендентов из числа кандидатов, т.е. речь идет о коли­чественной стороне планирования кадрового потенциала.

Функция планирования кадров становится все более важной в обеспечении стратегии организации в связи с тем, что точный учет будущих потребностей позволяет четко ориентироваться при разработке планов повышения квалификации и работе с резервом. Однако намеченные программы экономического роста организации все чаще не обеспечиваются соответствующими уп­равленческими кадрами, а основное внимание уделяется вопро­сам финансирования и инвестиций. Это касается и американских корпораций. Там уже в 70-е гг. наметилась явная тенденция учас­тия руководителей кадровых служб в разработке стратегических программ корпораций. В организациях Беларуси такое явление, к сожалению, остается редким и в 90-е гг. Организации не занима­ются анализом рынка рабочей силы, прогнозируемая потребность в специалистах определенного профиля осуществляется методом экстраполяции тенденций, который не соответствует современ­ным требованиям.

Планирование кадров должно быть одним из разделов текуще­го (на 1 год) и перспективного (на 5—10 лет) планов организации. Просчеты в кадровом планировании в условиях рыночной эконо­мики приводят к кризисам и банкротствам. Во избежание просче­тов в практику планирования вошли такие формы подбора кадров управления, как схемы должностного развития и замещения дол­жностей, планирование карьеры, ротация кадров, которые предусматривают не "прыжки" менеджеров на новые посты, а темп движения, необходимый для выхода работников на управленчес­кие посты первых рангов в наиболее продуктивном возрасте.

Рассмотренные схемы базируются на планировании "сверху". При этом сам менеджер может оказать лишь незначительное воз­действие на свою карьеру. Иллюзий насчет добросовестного тру­да, который "выведет" в президенты фирмы, сегодня нет. Однако есть проблема привлечения молодых специалистов к участию в выборе своей карьеры.

Некоторые консультанты по работе с персоналом, например А. Осборн, считают, что для удачной карьеры не достаточно упор­ного труда, академической подготовки и даже способностей. От­сутствие возможностей для продвижения, слабая работа с кадра­ми приводят к уходу молодых менеджеров из фирмы — первого работодателя. Популярно высказывание американского менедже­ра, которое приводит П. Вейлл в своей книге "Искусство мене­джмента": "Хотя в перспективе у меня несколько продвижений по должности, я тем не менее не вижу для себя объективной возмож­ности сделать карьеру".

В связи с этим опытные кадровики дополняют планирование "сверху" планированием непосредственными руководителями, а так­же самими работниками. Планирование кадрового потенциала "сни­зу" очень популярно в западных фирмах, но и там оно нередко носит искусственный характер, выступая в качестве завуалированной фор­мы авторитарного стиля лидерства. На практике полную свободу при формировании управленческой команды получает тот, кто несет всю ответственность за реализацию стратегических планов фирмы. Поэ­тому наряду с компетентностью важную роль играют личная предан­ность, управленческий опыт, сочетание стилей управления, отноше­ние к собственности организации и ее традициям.

Планирование менеджеров высшего звена управления проис­ходит под непосредственным контролем собственников фирмы.

Интегрированное планирование персонала. Планирование персонала ведется на предприятии не изолированно, а является частью общего планирования. Долгосрочные стратегии развития предприятия не могут быть реализованы без плановых мероприя­тий в сфере планирования персонала, а его цели должны дости­гаться только с помощью далеко идущей координации всех видов планирования.

Планирование персонала касается заданий, которые должны быть реализованы за его счет и вытекают из планирования произ­водства, сбыта, инвестиций и организационного планирования. Квалификация персонала дает исходные данные для других сфер планирования на предприятии. Большое влияние на планирова­ние персонала оказывает финансовое планирование, которое оп­ределяет финансируемость или нефинансируемость заработной платы и стоимость развития персонала. Влияние финансового планирования на планы, связанные с персоналом, осуществляется через другие виды планов (рис. 5.3).

Планирование персонала на предприятии предполагает воз­можность своевременной реакции на ситуации, оказывающие влияние на текущий производственный процесс, и выполняет за­дачу своевременного предоставления необходимой рабочей си­лы. Этот процесс, являясь зависимым от других областей планирования на предприятии, в то же время вносит собственный вклад в общее планирование. Планирование персонала должно приме­няться совместно с другими областями планирования и быть сог­ласованным с ними.

Планирование сбыта,

производительности

и найма

Планы для вспомогательных отраслей (например исследовательской и отрасли развития, управления)

Планы по персоналу

Качественные и количественные планы потребностей в персонале


Образование, развитие персонала, создание

персонала и планы по его высвобождению

План затрат, связанных

с персоналом, заработная плата

Финансовый план предприятия



Интеграция планирования персонала в планирование произ­водства на практике происходит очень тяжело. Это связано не только со сложностью поставленных задач, но и с неоднороднос­тью знаний и умений сотрудников.

Кратко-, средне- и долгосрочное планирование персонала. Оно рассматривается в трех различных временных интервалах, на которых базируются различные подходы к планированию персо­нала. Выделяют следующие временные интервалы планирования:

краткосрочное планирование — распространяется на период не более одного года;

среднесрочное планирование — предусматривает составление планов на период от одного года до пяти лет;

долгосрочное планирование — включает планы, составляется более чем на пять лет.

Краткосрочное планирование персонала занимается преиму­щественно его использованием, а средне- и долгосрочное в боль­шей степени потребностями в персонале, т.е. его набором, раз­витием и высвобождением.

Целью средне- и долгосрочного планирования является своев­ременное и квалифицированное пополнение состава персонала. Для этого должна быть определена будущая потребность в нем, установленная на основе имеющихся данных о потребности в по­полнении (молодежью) и в принятии на работу.

Как правило, при возрастании временного периода увеличива­ется и неопределенность в планировании, из-за чего степень точ­ности планирования персонала в большинстве случаев также сни­жается. Так, долгосрочное планирование персонала будет содер­жать только самые приблизительные данные, а при уменьшении временного периода можно составлять все более детальные пла­ны. Хотя и отвергается отождествление долгосрочных планов со стратегическими, а краткосрочных — с оперативными, между ни­ми можно провести некоторые параллели. Если планирование зат­рагивает различные временные периоды на разных уровнях пла­нирования на предприятии, то появляется проблема временной координации планов, что означает ориентацию краткосрочного планирования на цели средне- и долгосрочного планирования или, наоборот, перенос целей долгосрочного глобального плани­рования на краткосрочное.

Определение горизонтов планирования необходимо прово­дить индивидуально для каждого предприятия, а их согласование является очень желательным из-за высокой степени интеграции планирования персонала в планирование всего предприятия.

Стратегическое, тактическое и оперативное планирова­ние персонала. Временные перспективы планирования персо­нала находятся в тесной связи с дифференцированием стратеги­ческих, тактических и оперативных видов планирования. Стра­тегическое планирование персонала в большинстве случаев ориентировано на долгосрочный период и имеет далеко идущие цели.

Стратегическое планирование разрабатывается на самом вы­соком руководящем уровне предприятия и рассматривает плани­рование персонала как часть планирования на предприятии. Ос­новной чертой этого вида планирования персонала является боль­шая гибкость.

Тактическое цианирование касается глобальных планов, воз­никших при стратегическом планировании, и преобразовывает их в самостоятельные части планирования. К этому, как правило, до­бавляется подробнейший годовой план. Для временного периода от одного года до пяти лет разрабатывается детальный глобаль­ный план. Тактическое планирование проводится высшим и сред­ним руководящими звеньями предприятия.

При стратегическом, оперативном и тактическом планирова­нии персонала применяются одни и те же инструменты планиро­вания. При стратегическом планировании эти инструменты ха­рактеризуются:

значимостью (должны быть выделены важнейшие составные части);

упрощением (планирование ограничивается несколькими важнейшими аспектами логического проектирования);

активностью (планирование должно упреждающе заниматься всеми задачами и изменениями).

Инструменты оперативного планирования ориентируются на краткосрочный период и касаются краткосрочного применения персонала.

К инструментам оперативного и стратегического планирова­ния персонала относят:

технику кадрового регулирования; способы определения потребности в персонале; занятость, использование, развитие персонала; вакансии;

информационные системы данных о персонале. На практике часто проводится разграничение между стратеги­ческим и оперативным планированием персонала. Между тем ха­рактер каждого вида планирования должен быть сориентирован на стратегическое планирование. Разграничение является обосно­ванным только тогда, когда другие области планирования на предприятии в равной степени охватывают стратегические и опе­ративные аспекты. Применение наряду со стратегическим опера­тивного планирования обусловлено, прежде всего, разукрупнени­ем стратегических целевых задач и получением оперативных.

Методы качественного и количественного планирования персонала. Качественное и количественное планирование персо­нала различаются применяемыми методами.

При качественном планировании персонала применяют сле­дующие методы.

Метод экспертных оценок. К планированию персонала прив­лекается эксперт, который анализирует проблему планирования и производит соединение имеющихся переменных планирования и величин, влияющих на них. Исходя из мнения эксперта образуют­ся цели планирования. Экспертами являются либо специалисты в области планирования персонала — опытные консультанты кад­ровых служб, либо начальники.

Методы групповых оценок. При использовании этих методов образуются группы, которые совместно разрабатывают планы ме­роприятий, направленных на решение специфических проблем предприятия. Наиболее известным методом разработки планов в группах является метод "мозговой атаки".

Метод Дельфи (от названия города, где впервые был приме­нен этот метод) включает в себя как экспертный, так и групповой метод. Сначала опрашивается множество независимых друг от друга экспертов, а затем результаты опроса анализируются в про­цессе групповых дискуссий.

При количественном планировании персонала используют: методы коэффициентов и темпов изменения, базирующиеся на линейных взаимосвязях между переменными планирования и величинами влияния. Производительность труда — один из важ­нейших коэффициентов, применяемых для определения количес­тва персонала. При этом величины дохода (объем, количество сбыта) привязываются к величинам, относящимся к применению рабочей силы (число занятых, время работы, расходы на персо­нал).

Коэффициентами, связанными с планированием персонала, являются также уровни текучести, обеспечения, заболеваний;

статистические методы, при которых для прогноза привле­каются значения прошлых периодов. Основной предпосылкой для применения статистических методов является то, что при его использовании принимаются во внимание относительно постоян­ные показатели состояния персонала. Статистический метод, ши­роко применяемый на крупных предприятиях, является методом расчета, устанавливающим зависимость рассматриваемого пока­зателя от других переменных. Определенная величина выражает­ся через одну или несколько переменных. Так, потребность в пер­сонале может быть прослежена через ее отношение с оборотом, техническим развитием и качеством персонала.

- планирование ресурсов — разработка плана удовлетворе­ния будущих потребностей в людских ресурсах;

- набор персонала — создание резерва потенциальных канди­датов по всем должностям;

- отбор — оценка кандидатов на рабочие места и отбор луч­ших из резерва, созданного в ходе набора;

- определение заработной платы и льгот — разработка струк­туры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих;

- профориентация и адаптация — введение нанятых работни­ков в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;

- обучение — разработка программы для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы;

- оценка трудовой деятельности — разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника;

- повышение, понижение, перевод, увольнение — разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;

- подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе — разработка программ для развития способностей и повышения эффективности труда руководящих кадров.

При определении целей организации руководство должно уста­новить нужные для их достижения ресурсы. Необходимость в день­гах, оборудовании, материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях тоже кажется вполне очевидной. Однако до последнего времени планирование людских ресурсов велось не­надлежащим образом. Ему не уделялось того внимания, которого оно заслуживает. Административные методы руководства людьми не замечали человека, не считались с его потребностями.

Между тем концепцию долгосрочной, ориентированной на бу­дущее кадровой политики, учитывающей все эти аспекты, можно реализовать с помощью кадрового планирования. Этот метод уп­равления персоналом способен согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работополучателей.

Сущность кадрового планирования заключается в том, что оно предоставляет людям рабочие места в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точ­ки зрения производительности и мотивации должны позволить ра­ботающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания до­стойных условий труда и обеспечения занятости.

Кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегри­ровано в общий процесс планирования в организации.

Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопро­сы:

- сколько работников, какой квалификации, когда и где бу­дут необходимы?

- каким образом можно привлечь нужный и сократить излиш­ний персонал без нанесения социального ущерба?

- как лучше использовать персонал в соответствии с его спо­собностями?

-каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддержания их знаний в соот­ветствии с запросами производства?

- каких затрат потребуют запланированные кадровые ме­роприятия?

Цель планирования — обеспечить фирму или компанию необхо­димой рабочей силой и определить неизбежные при этом издержки. Соответствующие мероприятия должны сопровождать процесс подготовки всех кадров — и рабочих, и руководящих работников, их адаптацию к условиям развивающего производства. Это вызывает, прежде всего необходимость переноса центра тяжести в кад­ровом планировании к более качественному определению профессионально-квалификационных структур и состава кадров.

Процесс планирования кадров предусматривает ряд задач:

- определение общих целей на данный период (например, по условиям прогноза сбыта или выпуска продукции);

- приспособление этих целей к требованиям рабочей силы (че­ловеко-час, человеко-день и т. д.) с учетом изменения производст­венного процесса, структуры продукции и т. д.;

- оценку уровня увольняемости из компании и прогноз вели­чины замены;

- оценку эффективных изменений в рабочем времени, выход­ных для привлечения рабочей силы;

- определение места и времени возникновения дефицита рабо­чей силы;

- прогнозирование изменений спроса на рабочую силу за счет таких факторов, как новые технологии, повышение производитель­ности, изменение рынков сбыта, условий национального и между­народного бизнеса;

- развитие рабочей силы, адаптацию скорости технологических, экономических и социальных изменений;

- координацию и управление всеми видами политики относи­тельно рабочей силы.

Если функция планирования трудовых ресурсов вносит реаль­ный вклад в эффективность компании, высшее руководство должно обеспечить ее полную интеграцию с другими элементами долго­срочного планирования и стратегии фирмы.

Кадровое планирование реализуется посредством осуществле­ния комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в опе­ративном плане работы с персоналом (схема 3).

Для разработки оперативного плана работы с персоналом не­обходимо с помощью специальных анкет собрать следующую ин­формацию о:

- постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т. д.);

- структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, рабочих, служа­щих, квалифицированных рабочих и т. д.);

- текучести кадров;

- потерях времени в результате простоев, по болезни;

- продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, про­должительность отпусков);

-заработной плате рабочих и служащих (ее структура, допол­нительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

-об услугах социального характера, предоставляемые госу­дарством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными догово­рами, добровольно).

Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с производственными целями они могли служить и кадровому плани­рованию.

Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадро­вого планирования.

Планирование потребности в персонале является начальной ступенью кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, о плане проведе­ния организационно-технических мероприятий, штатном расписа­нии и плане замещения вакантных должностей (схема 4). При определении потребности в персонале в каждом случае рекоменду­ется участие руководителей соответствующих подразделений.

1	Собрать информацию о персонале
2	Определить цели планирования производства
3	Проверить информацию о персонале на соответствие ее целям планирования производства
4	Могут ли быть реализованы цели кадрового планирования
5	Спланировать потребность в персонале
6	Спланировать привлечение, адаптацию и высвобождение персонала
7	Спланировать использование персонала
8	Спланировать обучение, переподготовку и повышение квалификации персонала
9	Спланировать деловую карьеру, служебно-профессиональное продвижение
10	Спланировать расходы на персонал организации
11	Регулярный контроль и развитие отдельных видов планирования

Схема 3. Структура типового оперативного плана работы с персоналом в организации



Планы организации:

План

материально-технического

снабжения,

Финансовый план,

Инвестиционный план,

Организационный план,

Производственный план,

План сбыта и др.

Информация о персонале организа­ции

прогнозирование коли­чественного и качест­венного наличия пер­сонала на временной горизонт





предварительный количественный и качественный расчет будущей потребности в персонале

Определение потребности в персонале путем сравнения между будущей потребностью в персонале и его наличием по прогнозу




Схема 4. Планирование потребности в персонале

Кадровое планирование охватывает три последовательных эта­па:

1. Информационный этап — сбор статистических данных и дру­гой необходимой информации, ее обработка и анализ кадровой ситуации, а также вероятных вариантов ее развития в перспективе.

2. Этап разработки проектов кадрового плана — анализ кад­ровых ситуаций и перспектив их развития создает основу для вы­работки альтернативных вариантов. Исследуются альтернативные проекты кадрового плана и их влияние на достижение кадрово-экономических целей. Этот этап наиболее трудоемкий и требует высокого профессионализма работников кадровых служб.

3. этап принятия решения, т.е. утверждение одного из вариантов плана в
   

качестве обязательного ориентира для организации деятельности кадровых служб. Разрабатывается с количественными и качественными показателями в соответствии с организационной структурой и численностью штатов.

4. обязательными условием при планировании штатов является и
   

определение связанных с этим издержек.

В теории и практике кадровой работы существует различные точки зрения на инструменты кадрового планирования. Сторонники одного направления считают, что кадровое планирование целесообразно выполнять с применением математически точных моделей, несмотря на то, что это дорогостоящий метод. Другие предлагают использовать простые методы, что сопровождается наиболее низкими издержками.

Список учебной литературы

Основная литература:

1. 
   Веснин В.Р. практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. – М. Юристь, 1998-216с.
   
2. Волгин А.П., Матирко В.И. и др. Управление персоналам в рыночных условиях: Опыт ФРГ. –М. Дело, 1992-198с.
   
3. Деслер Гари. Управление персоналом. пер. с английского –М.: БИНОМ, 1997-369с.
   
4. Диплов В.А., Кабанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебное пособие/ под. ред.кибанова А.Я. – М.: ПРИОР, 1998-328с.
   
5. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одиов Ю.Г., Пихало В.Т., Управление персоналом: Учебник- М: Изд. центр «Академия», 2000-286с.
   
6. Егоршин А.П. Управление персоналом- Н. Новгород: НИМБ, 1997-329с.
   
7. Зайцев Г.Г. Управление персоналом: Учебное пособие- СПб.: Северо –Занад, 1998-416с.
   
8. Иванцевич Д.Ж., Лобанов М.М., Человеческие ресурсы управления: Основы управления персоналам. -М.: Дело, 1993-284с.
   
9. Управление персоналом организации/ под.ред. А.Я. Кибанова -М: ИНФРА-М, 2003-638с.
   
10. Каренов Р.С. –Алматы: Гылым, 1998-184с.
    
11. Алексеева М.М., планирование деятельности фирмы: Учебно – методическое пособие-М. Финстатинформ, 1997-292с.
    
12. Грамова О.Н., Свистунов В.М. Организация управленческого труда: Учебное пособие –М: ГАУ, 1993-224с.
    
13. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов-М: НОРМА –ИНФРА –М, 1998-360с.
    
14. Гупалов В.К. Управление рабочих временем – 2-е изд., перераб, и доп.-М Финансы и статистика, 1998216с.
    
15. Дикарева А.А., Мирская М.И. Социология труда: Учебное пособие –М: Высшая школа, 1989-210с.
    

Дополнительная литература:

1. 
   Бизюкова И.В., Кадры управления: подбор и оценка. Учебное пособие –М.: Экономика, 1998-214с.
   
2. Байдаченко П.Г. Служба управления персоналам- Новосибирс: ЭКО, 1997-296с.
   
3. Дракер П. Управление, нацеленные на результаты: пер. с анг. –М:технолог, школа бизнеса, 1992-382с.
   
4. Книга для работника кадровой службы. –М: Экономика, 1998-224с.
   
5. Секреты умелого руководителя –М: Экономика, 1991-232с.