Учебно-методический комплекс по дисциплине «оценка управление трудовыми ресурсами» Для специальности: 050908 «Оценка»

Вид материала

Учебно-методический комплекс

Содержание Список учебной литературы СекТема лекции: 6 Мотивация персонала Таблица 8.1. Перечень стимулирующих систем в организации Покрытие расходов по временной нетрудоспособности

Подобный материал:

• Учебно-методический комплекс дисциплины управление трудовыми ресурсами для студентов, 1936.99kb.
• Учебно-методический комплекс по дисциплине: Антикризисное управление для специальности, 480.62kb.
• Учебно-методический комплекс по дисциплине «Оценка эффективности инвестиционных проектов», 937.11kb.
• Учебно-методический комплекс по дисциплине «Оценка сейсмостойкости зданий и сооружений», 744.09kb.
• Насибуллин Рифмир Шайдулич, кандидат экон наук, профессор учебно-методический комплекс, 1939.26kb.
• Насибуллин Рифмир Шайдулич, кандидат экон наук, профессор учебно-методический комплекс, 1945.55kb.
• Учебно-методический комплекс Для студентов, обучающихся по специальности 080105., 288.46kb.
• Учебно-методический комплекс по дисциплине: «анализ проектов» для студентов специальностей, 2311.99kb.
• Учебно-методический комплекс по дисциплине «Экономика недвижимости» Астана 2010, 1852.8kb.
• Учебно-методический комплекс по дисциплине «Мониторинг земель» для специальностей 050907-, 1153.66kb.

Список учебной литературы

Основная литература:

23. Веснин В.Р. практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. – М. Юристь, 1998-216с.
    
24. Волгин А.П., Матирко В.И. и др. Управление персоналам в рыночных условиях: Опыт ФРГ. –М. Дело, 1992-198с.
    
25. Деслер Гари. Управление персоналом. пер. с английского –М.: БИНОМ, 1997-369с.
    
26. Диплов В.А., Кабанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебное пособие/ под. ред.кибанова А.Я. – М.: ПРИОР, 1998-328с.
    
27. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одиов Ю.Г., Пихало В.Т., Управление персоналом: Учебник- М: Изд. центр «Академия», 2000-286с.
    
28. Егоршин А.П. Управление персоналом- Н. Новгород: НИМБ, 1997-329с.
    
29. Зайцев Г.Г. Управление персоналом: Учебное пособие- СПб.: Северо –Занад, 1998-416с.
    
30. Иванцевич Д.Ж., Лобанов М.М., Человеческие ресурсы управления: Основы управления персоналам. -М.: Дело, 1993-284с.
    
31. Управление персоналом организации/ под.ред. А.Я. Кибанова -М: ИНФРА-М, 2003-638с.
    
32. Каренов Р.С. –Алматы: Гылым, 1998-184с.
    
33. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник – 3-е изд. –М: Гардарика, 1999-328с.
    
34. Поляков В.А. Технология карьеры: Практическое руководство –М: Дело, 1995-196с.
    
35. Служебная карьера: Учебно – методическое пособие-М: Экономика, 1998-196с.
    
36. Справочник директора предприятия – 4-е изд. –М: ИНФРА –М, 1996-196с.
    
37. Якокка Л.И. Карьера менеджмента: пер. с анг/ общ. ред. и предисл. С.Ю. Медведкова –М: Прогресс, 1991-224с.
    

Дополнительная литература:

8. Бизюкова И.В., Кадры управления: подбор и оценка. Учебное пособие –М.: Экономика, 1998-214с.
   
9. Байдаченко П.Г. Служба управления персоналам- Новосибирс: ЭКО, 1997-296с.
   
10. Дракер П. Управление, нацеленные на результаты: пер. с анг. –М:технолог, школа бизнеса, 1992-382с.
    
11. Книга для работника кадровой службы. –М: Экономика, 1998-224с.
    

СекТема лекции: 6 Мотивация персонала

План лекции:

1. 
   Механизмы стимулирования персонала
   
2. Система компенсации труда работников
   

1. 
   Механизмы стимулирования персонала
   

Формирование социально ориентированной рыночной эконо­мики не может восприниматься массами как смысл и цель их труда. Смысл труда не может быть сведен также к материальной заинтересованности. Налицо кризис труда: девальвированы трудовые ценности, труд превратился из основы образа жизни в средство выживания. Труд потерял свою смыслообразующую функцию. Для формирования сильной трудовой мотивации не­обходимо, чтобы смысл труда выходил за рамки удовлетворе­ния только личных материальных потребностей человека.

Разрешить эту проблему не в состоянии ни приватизация (хотя она и ликвидирует монополию государства на рабочие места, но не стимулирует, по крайней мере на современном этапе, роста квалификации, развития инициативы, творчества в работе), ни высвобождение рабочей силы и создание конку­ренции на рынке труда, также не побуждающие к формирова­нию сильной трудовой мотивации, хотя и приостанавливаю­щие процессы дальнейшей деградации рабочей силы. Главная задача сейчас с точки зрения мотивационных процессов — сде­лать каждого не столько собственником средств производства, сколько собственником своей рабочей силы.

При решении проблемы кризиса труда сталкиваются соци­альные группы, каждая из которых стремится наиболее полно реализовать свои интересы зачастую в ущерб не только интере­сам других групп, но и интересам общества в целом. Поэтому именно общество в лице государства должно способствовать развитию мотивации высокопродуктивного труда. Выход из кризиса невозможен без регулирующей роли государства в этой области.

Государственная политика (программа) преодоления кри­зиса труда должна защищать и обеспечивать реализацию прав работников, умеющих и желающих работать с высокой трудо­вой отдачей, гарантируя им уровень качества трудовой жизни, достаточный для эффективной реализации и воспроизводства их трудового потенциала; жестко противостоять любым формам получения незаконных доходов и социального паразитирования, усиливая административно-правовые методы управления и контроля за соблюдением трудового законодательства.

Мотивация высокопродуктивного труда позволяет обеспе­чить наряду с восстановлением нормальной трудоспособности Работников повышение места, занимаемого ценностью труда, в общей структуре социальных ценностей, формирование нового трудового сознания и трудовой этики.

В общем случае стратегией и тактикой решения этой про­блемы являются мотивация трудовой деятельности и стимули­рование.

Мотивация как стратегия преодоления кризиса труда основа­на на долговременном воздействии на работника в целях измене­ния по заданным параметрам структуры ценностных ориентации и интересов работника, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциа­ла. Такое воздействие в отличие от стимулирования называют мотивированием.

Стимулирование как тактика решения проблемы является ориентацией на фактическую структуру ценностных ориентации и интересов работника, на более полную реализацию имеющего­ся трудового потенциала.

Мотивация и стимулирование как методы управления тру­дом противоположны по направленности: первая направлена на изменение существующего положения; второе — на его за­крепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга: мы не сможем выбраться из кризиса без качественного изменения трудовой мотивации. Процессы мотивации и стимулирования могут не только совпадать, взаимоусиливаться, но и противостоять друг другу. Например, рост денежных доходов, когда нет достаточного материального покрытия, не только не вызывает повышения трудовой мотивации, но и снижает ее. Любое ре­формирование стимулирующих труд факторов, если оно пре­вратится в самоцель, не принесет желаемых результатов, если не будет учитывать поведенческую реакцию на них человека.

Стимулирование должно соответствовать потребностям, ин­тересам и способностям работника, т.е. механизм стимулирова­ния должен быть адекватен механизму мотивации работника.

Важно также отчетливо представлять, что мотивация — это внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.

Процесс мотивации сложен и неоднозначен. Существует дос­таточно большое количество разных теорий мотивации, пытаю­щихся дать объяснение этому явлению. В современных исследова­ниях выделяются теории содержания мотивации (теория иерар­хии потребностей А. Маслоу, теория FRG К. Альдерфера, теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда, теория двух фак­торов Ф. Герцберга и др) и процессуальные теории мотивации (теории ожидания К. Левина, предпочтения и ожидания В. Врума, теория подкрепления Б.Ф. Скиннера, теория справедливости Портера—Лоулера (авторы теории — Л. Портер и Э. Лоулер), мо­дель выбора риска Д. Аткинсона, теория «Икс» и «Игрек» Д. Мак-грегора и др.). Первые теории основное внимание уделяют ана­лизу факторов, лежащих в основе мотивации. Один из первых исследователей мотивации Ч. Барнард, рассматривая множест­венность возможных видов удовлетворения человека в организа­ции, выделил конкретные побуждения: материальные, личные нематериальные для отличия престижа и власти, духовные. Но он не создал теории мотивации. Исследователи 50—60-х годов, выделили основные потребности, содержание и соотношение которых представлено на рис. 8.2. При этом А. Маслоу и К. Альдерфером выдвинуты теории иерархии потребностей. По Маслоу, потребности, находящиеся на нижнем уровне, требуют первосте­пенного удовлетворения, а движение потребностей идет снизу вверх (Г). Альдерфер, в отличие от Маслоу, считает, что движение потребностей идет снизу вверх и сверху вниз; движение вверх уровням он назвал процессом удовлетворения потребностей, а движение вниз — фрустрацией — процессом поражения в стремле­нии удовлетворить потребность.

УМак Клелланда потребности не расположены иерархиче­ски и не исключают друг друга. Он рассматривает потребности - как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения, а влияние этих потребностей на поведение человека во многом зависит от их взаимовлияния.

Ф. Герцберг выделяет две группы потребностей в зависимо­сти от того, с каким процессом они коррелируют. Он считает, что удовлетворенность и неудовлетворенность являются не двумя полюсами одного процесса, а двумя различными про­цессами. Факторы, которые вызывают неудовлетворенность, при их устранении не обязательно приводят к удовлетворен­ности, и наоборот, из того, что какой-либо фактор способст­вует росту удовлетворенности, никак не следует, что при ос­лаблении его влияния будет расти неудовлетворенность. На процесс «удовлетворенность — отсутствие удовлетворенности» влияют внутренние, мотивирующие факторы, а на процесс «отсутствие неудовлетворенности — неудовлетворенность» — внешние факторы здоровья. Одним из самых парадоксальных выводов, который был сделан Герцбергом из анализа факто­ров здоровья, явился вывод о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором. Жизнь показала неправо­мерность ряда утверждений авторов содержательных теорий мотивации. Потребности по-разному проявляются в зависимо­сти от многих ситуационных факторов (содержание работы, положение в организации, пол, возраст и т.д.): не обязательно жесткое следование одной потребности за другой, удовлетво­рение верхних потребностей не обязательно приводит к ослаб­лению их взаимодействия на мотивацию и т.д. Заслуга этих авторов в том, что они определили потребности как фактор мотивации личности, сделали попытку классифицировать по­требности, показали их взаимосвязь. Классификация потреб­ностей на первичные и вторичные поддерживается и большинством современных исследователей, хотя единой, всеми принятой классификации до сих пор нет.

Процессуальные теории мотивации исходят из того, что люди оценивают различные виды поведения через полученные резуль­таты. Истоком теории ожидания являются исследования К. Левина и его школы (теория поля). Основными разработчиками концеп­ции ожидания можно назвать В. Врума и Д. Аткинсона.

В модели В. Врума включены три переменные: ожидание то­го, что усилия дадут желаемые результаты, ожидание того, что результаты повлекут за собой вознаграждение, и ожидаемая ценность вознаграждения (валентность). Д. Аткинсон (модель выбора риска) ввел еще одну переменную — достижение успеха (неуспеха). Результирующей в его формуле является тенден­ция успеха (неуспеха). В целом исследователей теории ожидания интересовало только произведение переменных в конкретной ситуации, и им все равно какая валентность больше: заработ­ной платы или продвижения по службе.

Синтетическую модель мотивации, включающую элементы ранее рассмотренных теорий мотивации, разработали Лайман Портер и Эдвард Лоулер (рис. 8.3). Согласно их теории мотивация есть функция потребностей, ожидания и справедливости возна­граждения. Результативность труда зависит от оценки ценности вознаграждения, приложенных усилий, оценки вероятности связи «усилие — вознаграждение»; от характерных особенностей и потенциальных возможностей работника и самооценки по­следним своей роли. Они различают внешнее и внутреннее вознаграждения, а также вознаграждение, воспринимаемое как справедливое.

Модель Портера—Лоулера показывает, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей; она объединяет в рамках единой взаимоувязанной сис­темы такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждение, воспринимаемое как справедливость, удовлетворенность как результат внешнего и внутреннего вознаграж­дения с учетом их справедливости. Люди в соответствии с тео­рией справедливости всегда подвергают субъективной оценке свое вознаграждение и сравнивают его с тем, что получили другие работники за аналогичную работу. Один из самых важ­ных выводов этой теории состоит в том, что результативный труд всегда ведет к удовлетворению работника.

Исследований в области мотивации немало. Многие из них в той или иной мере используют основные положения описан­ных выше теорий. Это, например, теория равенства Стейси Адамса, идея которой состоит в том, что человек сравнивает, как были оценены его действия аналогично действиям других; концепция постановки целей (действуют такие факторы, как сложность, специфичность, приемлемость, приверженность цели). Многочисленны исследования и российских ученых в этой области (В.А. Ядов, А.Г. Здравомыслов, Н.Ф. Наумова, Ю.П. Кокин, Е.Д. Катульский, И.Ф. Беляева и др.). Одни из них посвящены вопросам классификации потребностей, другие — процессам мотивации. В исследованиях ученых НИИ труда Минтруда РФ (И.Ф. Беляева, Е.Д. Катульский и др.) рассмотре­ны вопросы формирования и функционирования мотивации, типологии мотивации, ее силы, направленности, удовлетворенности трудом и т.д.

Формирование мотивации происходит в процессе социализации индивида под воздействием социокультурной среды его жизни. Социализация и индивидуализация начинается с раннего детства и продолжается в процессе обучения, работы, повышения квалификации и т.д. Человек сталкивается с декларируе­мыми обществом идеалами, которые далеко не обязательно совпадают с реально функционирующими в микросоциальной среде. Степень их усвоения зависит от многих факторов: степени свободы выбора места и сферы приложения труда, уровня раз­вития потребностей, многообразия благ и способов их присвое­ния. При этом необходимо принимать во внимание этнические либо национальные образы труда. Следовательно, в процессе формирования механизма мотивации происходит усвоение социальных ценностей, норм и правил поведения, выработка спе­цифических ценностных ориентации и установок в сфере труда.

В процессе функционирования мотивации труда происходит переход от актуализированных потребностей, реализуемых по­средством трудовой деятельности, к трудовому поведению.

В качестве компонентов функционирования мотивации тру­довой деятельности исследователи называют включенность или невключенность в трудовую деятельность; мотивационное ядро; удовлетворенность трудом; трудовое поведение. Сущностным компонентом механизма функционирования мотивации явля­ется мотивационное ядро. В нем выделяют три слоя: ценности труда, практические требования к работе и оценку вероятности реализации этих требований в конкретной производственной ситуации.

На уровне ценностного и практического сознания опреде­ляется тип мотивации. Тип мотивации — это преимущественная направленность деятельности индивида на удовлетворение оп­ределенных групп потребностей. Таких типологий может быть множество в зависимости от целей исследования. Например, четыре исходных признака конструирования типов (наличие мотивов процесса и продукта труда, материального и морально­го вознаграждения) у С.А. Наумовой дают 16 типов мотивации (гармоничные работники, мастеровые, энтузиасты, творцы, ро­боты и т.д.). При увеличении числа признаков конструирования мотивов типология становится чрезмерно объемной, не столь операционной, поскольку приводит к ситуации, когда за де­ревьями не видно леса. Для выявления направлений совер­шенствования мотивации и стимулирования работников более целесообразной является модальная (базовая) типология, разработанная НИИ труда. В соответствии с этой типологией выде­ляются три типа мотивации: I тип — работники, ориентирован­ные преимущественно на содержательность и общественную значимость труда; II тип — работники, преимущественно ори­ентированные на оплату труда и статусные ценности; III тип — работники, у которых значимость разных ценностей сбаланси­рована.

Ценностная группа мотивов включает самостоятельную ра­боту, возможность всесторонне использовать свои знания и опыт; интересную работу; работу, заставляющую повышать свою, квалификацию, пополнять знания; работу, нужную обществу, приносящую пользу людям, позволяющую выпускать продук­цию пользующуюся спросом/Прагматическая ориентация направ­лена на работу, дающую хороший заработок, позволяющую уст­роить ребенка в детское учреждение, получать путевки в санаторий, обеспечивающую возможность общения, возможность! заслужить уважение окружающих, продвижения по службе.

Содержательная наполненность мотивации личности опреде­ляется не только типом мотивации, но и структурой практиче­ских требований к работе, богатством и силой мотивации. При этом богатство мотивации определяется как количество и разно­образие потребностей и благ, значимых для индивида и удовле­творяемых им посредством трудовой деятельности. А сила мотива­ции — это суммарная интенсивность стремления удовлетворить значимые потребности. Уровень силы мотивации может быть при­нят для классификации последней на мотивы достижения и мо­тивы сохранения (избежания). Мотивация достижения — источник повышения активности, мотивация сохранения поддерживает активность на том уровне, который позволяет избегать санкций, связанных с ограничением или сокращением получаемых благ.

Основная масса работников в настоящее время относится к типу мотивации, мотивационное ядро которых основано на вы­сокой (в их понимании) заработной плате (второй тип мотива­ции). Их мотивы направлены на избежание сокращения получаемых благ (сохранения их).

На трудовую мотивацию влияют различные стимулы: систе­ма экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и со­держательность труда, отношения в семье, коллективе, признание со стороны окружающих и карьерные соображения, творческий порыв и интересная работа, желание самоутвер­диться и постоянный риск, жесткие внешние команды и внутренняя культура и т.п.

Стимулирование как способ управления трудовым поведением работника состоит в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жиз­недеятельности, используя мотивы, движущие его деятельно­стью. В широком смысле слова стимулирование — это совокуп­ность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний. Стимулирование предполагает наличие у органов управления набора благ, способных удовлетворить значимые се­годня и сейчас потребности работника и использовать их в качестве вознаграждения за успешную реализацию трудовых функций. Различают моральное организационное и ряд других видов стимулирования, часть которых представлена в табл. 8.1.

Таблица 8.1. Перечень стимулирующих систем в организации

Форма стимулирования	Основное содержание
1	2
Заработная плата (номинальная)	Оплата труда наемного работника, включающая основную (сдельную, повременную, окладную) и дополнительную (премии, надбавки за профмастерство, доплаты за условия труда, совместительство, подро­сткам, кормящим матерям, за работу в праздничные дни, за сверхуроч­ную работу, за руководство бригадой, оплата или компенсация за отпуск и т.д.) заработную плату
Заработная плата (реальная)	Обеспечение реальной заработной платы путем: 1) повышения тариф­ных ставок в соответствии с устанавливаемым государством миниму­мом; 2) введение компенсационных выплат; 3) индексация заработной платы в соответствии с инфляцией
Бонусы	Разовые выплаты из прибыли предприятия (вознаграждение, премия, доба­вочное вознаграждение). За рубежом это - годовой, полугодовой, рождест­венский, новогодний бонусы, связанные, как правило, со стажем работы и размером получаемой зарплаты. Различают следующие виды бонусов: за отсутствие прогулов, экспортный, за заслуги, за выслугу лет, целевой
Участие в прибылях	Выплаты через участие в прибылях - это не разовый бонус. Устанавли­вается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Распространяется на категории персонала, способные реально воздей­ствовать на прибыль (чаще всего это управленческие кадры). Доля этой части прибыли коррелирует с рангом руководителя в иерархии и опре­деляется в процентах к его доходу (зарплате базовой)
Участие в акционерном капитале	Покупка акций предприятия (АО) и получение дивидендов: покупка акций по льготным ценам, безвозмездное получение акций
Планы дополнительных выплат	Планы связаны чаще всего с работниками сбытовых организаций и стимулируют поиск новых рынков сбыта: подарки фирмы, субсидирова­ние деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (деловых командировок не только работника, но и его супру­га или друга в поездке). Это косвенные расходы, не облагаемые нало­гом и поэтому более привлекательные
Стимулирование свободным временем	Регулирование времени по занятости путем: 1) предоставления работ­нику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора времени отпуска и т.д.; 2) организации гибкого графика работы; 3) сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда
Трудовое или организационное стимулирование	Регулирует поведение работника на основе измерения чувства его удов­летворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в его труде, возможность участия в управлении, продвижения по службе в пределах одной и той же должности, творческие командировки
Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания	Вручение грамот, значков, вымпелов, размещение фотографий на Доске почета. В зарубежной практике используются почетные звания и награды, публичные поощрения (избегают, особенно это характерно для Японии, публичных выговоров). В США используется для морально­го стимулирования модель оценки по заслугам. Создаются кружки («золотой кружок» и пр.)
Оплата транспорт­ных расходов или обслуживание собс­твенным транспортом	Выделение средств на: 1) оплату транспортных расходов; 2) приобрете­ние транспорта: а) с полным обслуживанием (транспорт с водителем руководящему персоналу); б) с частичным обслуживанием лиц, связан­ных с частыми разъездами
Сберегательные фонды	Организация сберегательных фондов для работников предприятия с выплатой процентов не ниже установленного в Сбербанке РФ. Льготные режимы накопления средств
Организация питания	Выделение средств на организацию питания на фирме; выплату субси­дий на питание
Продажа товаров, выпускаемых органи­зацией или получаемых по бартеру	Выделение средств на скидку при продаже этих товаров
Стипендиальные программы	Выделение средств на образование (покрытие расходов на образование на стороне)
Программы обучения персонала	Покрытие расходов на организацию обучения (переобучения)
Программы меди­цинского обслуживания	Организация медицинского обслуживания или заключение договоров с медицинскими учреждениями. Выделение средств на эти цели
Консультативные службы	Организация консультативных служб или заключение договоров с таковыми. Выделение средств на эти цели
Программы жилищ­ного строительства	Выделение средств на собственное строительство жилья или строи­тельство на паевых условиях
Программы, свя­занные с воспитанием и обучением детей	Выделение средств на организацию дошкольного и школьного (коллед­жей) воспитания детей, внуков сотрудников фирмы; привилегирован­ные стипендии
Гибкие социальные выплаты	Компании устанавливают определенную сумму на «приобретение» необходимых льгот и услуг. Работник в пределах установленной суммы имеет право самостоятельного выбора льгот и услуг
Страхование жизни	Страхование за счет средств компании жизни работника и за символиче­ское отчисление - членов его семьи. За счет средств, удерживаемых из доходов работника, при несчастном случае выплачивается сумма, равная годовому доходу работника; при несчастном случае, связанном со смер­тельным исходом, выплачиваемая сумма удваивается
Программы выплат по временной нетрудоспособности	Покрытие расходов по временной нетрудоспособности
Медицинское страхование	Как самих работников, так и членов их семей
Льготы и компенсации, не связанные с результатами (стандартного характера)	Выплаты, формально не связанные с достижением определенных резуль­татов (компенсации перехода на службу из других компаний - расходов, связанных с переездом, продажей, покупкой квартир, недвижимости, трудоустройство жены (мужа) и т.д.; премии и другие выплаты (в связи с уходом на пенсию или увольнением)). Указанные выплаты, получившие за рубежом название «золотые парашюты», предназначены для высших управляющих, обычно включают дополнительный оклад, премии, долго­временные компенсации, обязательные (предусмотренные в компании) пенсионные выплаты и др. Предоставление такого рода выплат подчерки­вает высокий по сравнению с другими статус работника
Отчисления в пенсионный фонд	Такой альтернативный государственному фонд дополнительного пенси­онного обеспечения может быть создан как на самом предприятии, так и по договору с каким-либо фондом на стороне
Ассоциации получения кредитов	Льготные кредиты на строительство жилья, приобретение товаров, услуг и т.д.

2. Система компенсации труда работников
   

Одной из основных форм материального стимулирования является заработная плата. Регулирование заработной платы в рыночных ус­ловиях осуществляется на рынке труда, на основе договоров и согла­шений (генеральных, отраслевых, территориальных, коллективных и индивидуальных) и государственного регулирования.

Государственное регулирование оплаты труда, осуществляе­мое в настоящее время, включает законодательное установле­ние и изменение минимального размера оплаты труда; налого­вое регулирование средств, направляемых на оплату труда организациями, а также доходов физических лиц; установление Районных коэффициентов и процентных (северных) надбавок; Установление государственных гарантий по оплате труда.

Определяя сущность заработной платы как цену рабочей силы на рынке труда, материально-вещественным воплощением которой является стоимость предметов потребления (продовольственных и непродовольственных товаров), услуг, налогов и других платежей, обеспечивающих воспроизводство рабочей силы, удовлетворение физических и духовных потребностей, как самого работника, так и членов его семьи, мы тем самым обозначаем и основу оплаты труда — потребительский бюджет работника.

Заработная плата представляет собой часть фонда потребле­ния материальных благ и услуг, поступающих работникам в со­ответствии с количеством, качеством и результативностью труда как индивидуальной (самого работника), так и коллективной.

Из сущности заработной платы вытекают ее основные функ­ции: воспроизводственная, стимулирующая, учетно-производственная, социальная. Кроме того, заработная плата выполняет и регулирующую функцию, определяя основной спрос на товары и услуги конечного потребления, участвуя в перераспределении трудовых ресурсов по отраслям и районам страны.

В качестве потребительского бюджета у нас используется минимальный потребительский бюджет низкого стандарта, на котором и основывается минимальная заработная плата. Она представляет низшую границу стоимости неквалифицированной рабочей силы, исчисляемой в виде денежных выплат в расчете на месяц, которые получают лица, работающие по найму, за выполнение простых работ в нормальных условиях труда.

Заработная плата не является единственным источником воспроизводства рабочей силы. В издержки воспроизводства ра­бочей силы входят также средства на оплату больничных листов, очередных отпусков, оплату за переквалификацию, вынужденные перерывы в работе, пенсионные выплаты. Воспроизводство рабочей силы осуществляется также за счет различных выплат социального характера и т.д.

Однако заработная плата остается основным источником! воспроизводства рабочей силы. Помимо тарифной части зара­ботной платы, которая регулируется в зависимости от ее мини­мального уровня, в структуру заработной платы входят премии! и вознаграждения, надбавки и доплаты, а также выплаты, не| связанные непосредственно с результатами труда или трудовым! вкладом, и т.д. Немаловажное значение имеют и возможности! социальной поддержки со стороны государства.

Для обеспечения стимулирующей роли заработной платы в повышении уровня квалификации и продуктивности труда не­обходимы обоснованные соотношения между минимальной и средней заработной платой. За рубежом минимальная заработ­ная плата составляет около 40% средней. У нас в настоящее время — около 10%, что явно недостаточно.

Размер минимальной заработной платы служит ориентиром для установления минимальных тарифных ставок, а также раз­личных социальных выплат (пенсий, пособий по инвалидности, потери кормильца, пособий на детей, пособий по безработице и т.д.). Государственные гарантии по оплате труда на уровне ми­нимальной заработной платы достигаются тем, что организа­ции, не обеспечивающие такой уровень оплаты, объявляются банкротами, ликвидируются или реорганизуются, а за счет средств работодателей покрывается задолженность по оплате.

Государственное районное регулирование заработной платы и доходов населения осуществляется на основе районных коэф­фициентов и северных надбавок. Существующая система район­ного регулирования, сформированная в условиях всеобъемлю­щего государственного планирования и жесткого централизо­ванного управления экономикой, учитывает в основном два фактора: 1) различия в потребностях населения, занятого тру­дом равной тяжести и сложности (квалификации), и 2) разли­чия в уровне потребительских цен по районам. Кроме того, принимается во внимание фактор необходимости привлечения населения в эти районы страны, в большинстве случаев испы­тывающие дефицит рабочей силы.

Основные факторы находятся под влиянием бюджета про­житочного минимума. Поэтому для совершенствования сущест­вующей системы районного регулирования представляется це­лесообразным разработать 12—15 бюджетов, которые дадут возможность разделить территорию страны на 8 тарифных поя­сов с поясными коэффициентами от 1,0 до 1,6*.

Анализ рабочего места позволяет получить исходную информа­цию для его оценки. Оценка рабочего места — это процесс подго­товки решения о величине денежной оплаты труда на данном ра­бочем месте. Такая оценка позволяет определить, сколько следу­ет платить работнику, занимающему это рабочее место.

В компаниях используют оценки рабочих мест для составления, тарифной сетки и определения размеров заработной платы работ­ников. Тарифная сетка должна быть непротиворечивой не только в пределах компании, но и отвечать ставкам, существующим на, рынке труда. Иными словами, уровень оплаты каждого работника должен быть согласован с размером заработной платы других, работников той же компании, а также с оплатой труда за выпол­нение аналогичных работе других фирмах того же профиля дан­ного региона.

Четыре наиболее часто используемых метода оценки рабочих мест можно подразделить на две группы. Первая группа (каче­ственные методы) включает:

1) ранжирование; 2) градацию (классификацию), вторая (количественные методы) 1) метод, сопоставления факторов и 2) очковую систему. Рассмотрим подробнее каждый из этих методов.

Ранжирование — старейший и простейший метод определения ценности рабочего места. Каждое рабочее место анализируется и ранжируется в соответствии со сложностью выполняемой на нем, работы и уровнем ответственности. Затем рабочие места упорядо­чивают по уменьшающимся значениям рангов в зависимости от их важности для организации.

Ранг каждого рабочего места определяется в соответствии с относительной значимостью выполняемой работы.


Таблица 2. Ранжирование должностей

Ранг	Должность	Ранг	Должность
1	Управляющий отделом Помощник управляющего Руководитель группы Старший клерк Младший клерк	6 7 8 9 10	Стенографистика Перфораторщица Машинистка первого класса Машинистка второго класса Посыльный

Обычно подобное ранжирование выполняют вначале для каж­дого подразделения, затем составляют сводный перечень долж­ностей компании, сгруппированный по рангам. Ранжирование часто проводит специальная комиссия из управляющих подразде­лениями компании.

По каждой должности следует иметь вилку заработной платы. Нижнее ее значение для каждого рабочего места определяет мини­мальную начальную заработную плату. Верхний уровень соответ­ствует максимальной заработной плате, которую работник может получить, занимая данную должность. Работники, достигшие мак­симума оплаты на занимаемой должности, тем не менее, могут рассчитывать па дальнейшее повышение заработной платы, по­скольку вся шкала обычно ежегодно пересматривается для ком­пенсации влияния инфляции.

Наличие диапазона оплаты для каждого рабочего места целе­сообразно по двум соображениям. Во-первых, диапазон ставок позволяет проявлять определенную гибкость при приеме на работу. Не имеющему достаточной квалификации кандидату на должность можно предложить минимальную заработную плату. Лицу же, имеющему более высокую квалификацию, может быть предложен максимум. Во-вторых, это дает возможность периодически по­вышать заработную плату в качестве поощрения за хорошую ра­боту.

Метод градации (классификации) рабочих мест является раз­витием рангового подхода к определению значимости рабочего места. Основное различие между этими двумя методами состоит в том, что в первом случае ранжирование должностей проводит­ся в пределах одного подразделения. Самая важная должность указывается в первой строке перечня, а наименее важная — в нижней. Это затрудняет сопоставление должностей в различных подразделениях. При классификации рабочих мест должности, со­поставляемые по ценности в пределах компании, располагаются по классам и сравниваются так, как это показано Преимущество классификации рабочих мест по сравнению с ранжированием состоит в том, что все должности разбиваются по взаимосвязанным группам. Это значительно упрощает сопостав­ление значимости и сложности выполняемых обязанностей по каждой должности. При ранжировании вам, возможно, придется сопоставить друг с другом 25 или 30 различных должностей. Например, вам потребуется сравнить по сложности обязанностей перфораторщика, оператора подъемника, охранника и водителя грузовика. Это, естественно, значительно более трудная задача, чем сопоставление должностей в бухгалтерском отделе.

Сопоставление факторов — первый из количественных методов оценки рабочих мест. Его также; называют системой сопоставления рабочих мест или системой представительных рабочих мест. Про­цесс сопоставления рабочих мест по факторам выполняют в такой последовательности:

1. Специальная комиссия выбирает от 10 до 20 основных долж­ностей, которые можно считать представительными для полного перечня должностей данной организации от наиболее высоких до самых низких.

2. Каждая из отобранных должностей ранжируется по пяти факторам: напряженность умственного труда, напряженность фи­зического труда, квалификация, ответственность работы и усло­вия труда. По каждому фактору каждое рабочее место оценивает­ся в баллах от 1 до 5. Так, должность бухгалтера может получить следующие оценки:

Напряженность умственного труда 4

Напряженность физического труда 1

Квалификация 1

Степень ответственности 5

Условия труда 1

Однако водитель грузовика может получить такие оценки:

Напряженность умственного труда 2

Напряженность физического труда 3

Квалификация 3

Степень ответственности 3

Условия труда 4

3. Действующая заработная плата для каждой из должностей подразделяется так, чтобы была определена доля заработной пла­ты, приходящаяся на каждый из пяти факторов. Для этого средне­месячная заработная плата делится на сумму всех очков, и цена каждого очка умножается на число очков, присвоенных каждому фактору. Предположим, что бухгалтер в момент оценки получает 500 долларов в месяц. Тогда цена одного очка составит 500.00:15= 33,33 доллара. Цена каждого фактора определяется следую­щим образом:

Вычислив цену каждого из пяти факторов для каждого рабо­чего места, можно перейти к следующему этапу.

4. Сопоставьте все прочие рабочие места данной группы с со­ответствующей представительной должностью и аналогичным об­разом определите уровень заработной платы для каждой долж­ности. Такое по факторное сопоставление должностей обеспечивает значительную гибкость при оценке размера заработной платы. Од­нако этот метод сложнее остальных, требует больших финансовых затрат и менее объективен.

Очковая система - это четвертый метод оценки рабочих мест. При этом выбирается набор факторов, характеризующих каждое рабочее место, и каждому фактору присваивается максимальное число очков. Этот метод оценки рабочих мест применяется значи­тельно чаще остальных.

При очковой системе используют те же показатели, что и в методе сопоставления факторов: напряженность умственного тру­да, напряженность физического труда, квалификация, степень от­ветственности, условия труда.

Подобная схема распределения очков используется для оценки конторских работ, уровень которых ниже должностей администра­торов, менеджеров высшего звена, а также служащих-специали­стов, постоянно занятых в государственном аппарате.

После того как составлен набор факторов, характеризующих должности, вы можете их оценить, присваивая каждому фактору определенное число очков. Естественно, что должности, оцененной наибольшим числом очков, будет соответствовать наибольшая за­работная плата.

В общем виде зарплата выплачивается исходя из трех главных критериев: время, количество, комбинация времени и количества.

Время. Это традиционный подход, по которому работник полу­чает плату за фактическое время, проведенное на рабочем месте. При этом фиксируется стоимость одного часа. Он имеет преиму­щества и недостатки. Несложно рассчитывать недельную зарплату, расходы на нее. Но это не означает, что работа будет производи­тельной и может привести к удорожанию наблюдения за тем, как она выполняется.

Количество. Этот подход предполагает, что работник будет по­лучать за своп усилия, а не за присутствие. Схема оплаты может предполагать оплату либо просто за количество, либо за степень исполнения.

Сочетание времени и количества. Некоторые профсоюзы отри­цательно относятся к сдельной зарплате, потому что она зависит от индивидуальных способностей. Для устранения возможных кон­фликтов применяется гарантированный минимум оплаты, основан­ный на сдельной выработке.

Основная зарплата может сопровождаться различными видами доплат:

1) за сверхурочные;

2) за работу в выходные (в 1,5 раза выше в субботу и 2 раза - в воскресенье);

3) надбавка за работу во вторую или третью смену;

4) региональные надбавки;

5) специальные надбавки (например, за вредность);

6) премии за производительность.

Традиционно зарплата большинства рабочих определяется в ре­зультате процесса, получившего название «свободный коллектив­ный договор». Этот процесс является результатом переговоров между нанимателями и рабочими организациями о зарплате и ус­ловиях труда. Основной принцип составления коллективного дого­вора — добровольное принятие сторонами условий. Однако эконо­мические условия часто вынуждают к государственному контролю за доходами и ценами. Результатом большинства переговоров о зарплате является компромисс между взглядами каждой из сторон. Их аргументы традиционно основаны на следующих извест­ных моментах.

Стоимость жизни. Естественно желание рабочих организаций получать прибавку к зарплате, которая, по крайней мере, была бы равна росту стоимости жизни, оцениваемому индексом рознич­ных цен. Также важно учитывать и общий рост доходов. В связи с этим средние доходы за среднее рабочее время могут быть срав­нены с изменением розничных цен для выяснения того, в каком направлении изменяется реальная зарплата.

Сравнительность. Когда работа схожего типа выполняется в различных отраслях, профсоюзы стремятся к сопоставлению уров­ней зарплаты. Хотя сопоставимость важна для обеспечения едино­образия соглашений различных групп рабочих, спорными являются попытки установить уровни зарплаты для вспомогательных рабо­чих.

Процветание фирмы или отрасли. Относительное положение фирмы или отрасли — важный фактор при проведении перегово­ров между предпринимателями и профсоюзами. Тенденция роста будет принуждать профсоюзы к установлению более высокого уровня зарплаты, а нисходящая тенденция будет ограничивать размер средств на зарплату. Но при любом состоянии фирмы или отрасли нельзя забывать, что имеется масса претендентов на ре­сурсы фирмы, например держатели акций, программы замещения основных фондов, потребности действующего капитала и инвести­ционные проекты. Поэтому руководству необходимо ставить проф­союзы в известность о финансовых проектах фирмы.

Традиции. Традционно высокие заработки и дополнительные льготы в отрасли будут оказывать воздействие на ход переговоров.

Уровень занятости. Высокий уровень безработицы означает, что предложение превышает спрос. Это сказывается на величине за­работной платы и наоборот.

Система коллективного договора достаточно эффективна как метод переговоров о минимальном уровне заработной платы, ис­пользуемом в местных условиях.

Около 100 лет назад стандартная рабочая неделя составляла более 60 часов. Со временем в связи с улучшением условий труда и деятельности профсоюзов, ростом общественного сознания рабо­чая неделя сократилась менее чем до 50 часов. Но, несмотря на эти сокращения, число часов фактической работы не уменьшилось из-за сверхурочных, которые характерны для большинства работников.

На сверхурочных в основном заняты взрослые мужчины. Ис­пользование молодежи ограничивается необходимостью ее обуче­ния и возможностями использования свободного времени. Замуж­ние женщины связаны семейными обязанностями.

Рабочее время зависит от типа занятости. Чернорабочие обычно заняты дольше квалифицированных рабочих. Работники с повре­менной оплатой работают дольше, чем сдельщики.

Как правило, наниматели противятся любой попытке сокраще­ния рабочего времени, так как в их интересах — максимально возможно использовать свои ресурсы: здания, сооружения, обору­дование. Короткое время применения означает меньший выпуск продукции. Кроме того, возрастают затраты на единицу продук­ции. Там, где невозможно прямо увеличить рабочее время, суще­ствует другая возможность — плата за сверхурочные. Это обычно приемлемо для самих рабочих, но профсоюзы стремятся к привле­чению дополнительного числа работников, пусть и на короткий срок. Дополнительные рабочие усиливают профсоюз и его влияние на нанимателя. В настоящее время правительство также стремится к сокращению сверхурочных и стимулированию привлечения до­полнительных рабочих в целях улучшения положения с безрабо­тицей. Однако, с точки зрения нанимателя, дешевле платить за сверхурочные, чем нанимать новых работников. Трехсменная ра­бота шесть или семь дней в неделю позволяет существенно увели­чить степень использования оборудования и ресурсов. Но посколь­ку регулярные сверхурочные стали практикой, они могут быть устранены только в том случае, если руководство готовится под­нять уровень зарплаты работников до сравнимого уровня посред­ством сменных доплат. С другой стороны, работники нуждаются в сверхурочных для повышения жизненного уровня.

Альтернативой более короткой рабочей недели являются более продолжительные выходные и отпуска. Дополнительный оплачи­ваемый недельный отпуск эквивалентен увеличению почасовой оплаты на 2,7%.

Четырехдневная рабочая неделя является популярным новшест­вом, так как работники во время выходных могут выполнять дру­гую работу. Увеличение свободы выбора благоприятно скажется на моральном состоянии работника, что обеспечит выгоды для ос­новного нанимателя в форме усиления мотивации труда.

Следующей альтернативой является гибкий график работы, ко­торый отражает два момента. Во-первых, период обязательного I нахождения на рабочем месте. Он устанавливается нанимателем, например, от 10 до 16 часов. Во-вторых, совокупность обусловлен­ных часов работы (либо до 10, либо; после 16, либо и то, и другое).

Очевидно, необходим контроль за проведением работниками рабочего времени. Эти проблемы устраняются с помощью компью­терных часов, отмечающих приход — уход каждого работника. Преимущества гибкого рабочего графика состоят в следующем:

— укрепление морали за счет разрешения работникам организо­вывать свой день с учетом личных потребностей (особенно выгод­но для замужних женщин);

— снижение напряженности у работников, улучшающее их здо­ровье и эффективность труда;

— сокращение опозданий.