Учебно-методический комплекс по дисциплине «оценка управление трудовыми ресурсами» Для специальности: 050908 «Оценка»

Вид материала

Учебно-методический комплекс

Содержание Список учебной литературы Тема лекции: 4 Организация новых работников и процесс их обучения Развитие человеческих ресурсов и процесс обучения персонала Выбор наставников и обучаемых Ученичество как метод обучения Предварительное обучение Обучение на рабочем месте Список учебной литературы

Подобный материал:

• Учебно-методический комплекс дисциплины управление трудовыми ресурсами для студентов, 1936.99kb.
• Учебно-методический комплекс по дисциплине: Антикризисное управление для специальности, 480.62kb.
• Учебно-методический комплекс по дисциплине «Оценка эффективности инвестиционных проектов», 937.11kb.
• Учебно-методический комплекс по дисциплине «Оценка сейсмостойкости зданий и сооружений», 744.09kb.
• Насибуллин Рифмир Шайдулич, кандидат экон наук, профессор учебно-методический комплекс, 1939.26kb.
• Насибуллин Рифмир Шайдулич, кандидат экон наук, профессор учебно-методический комплекс, 1945.55kb.
• Учебно-методический комплекс Для студентов, обучающихся по специальности 080105., 288.46kb.
• Учебно-методический комплекс по дисциплине: «анализ проектов» для студентов специальностей, 2311.99kb.
• Учебно-методический комплекс по дисциплине «Экономика недвижимости» Астана 2010, 1852.8kb.
• Учебно-методический комплекс по дисциплине «Мониторинг земель» для специальностей 050907-, 1153.66kb.

Список учебной литературы

Основная литература:

16. Веснин В.Р. практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. – М. Юристь, 1998-216с.
    
17. Волгин А.П., Матирко В.И. и др. Управление персоналам в рыночных условиях: Опыт ФРГ. –М. Дело, 1992-198с.
    
18. Деслер Гари. Управление персоналом. пер. с английского –М.: БИНОМ, 1997-369с.
    

6. кономика, 1998-224с.
   
7. Секреты умелого руководителя –М: Экономика, 1991-232с.
   

Тема лекции: 4 Организация новых работников и процесс их обучения

План лекции:

1. 
   Ориентация для работников
   
2. Развитие человеческих ресурсов и процесс обучения персонала
   

1. 
   Ориентация для работников
   

Когда-то работа с кадрами заключалась только в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. Считалось, что если удалось найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу. В современных организациях, в которых хорошо поставлено управ­ление, считают, что набор подходящих людей является лишь на­чалом. В то время как большая часть ресурсов организации пред­ставлена материальными объектами, стоимость которых со време­нем снижается посредством амортизации, ценность людских ресур­сов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага ее служащих руководство должно постоянно работать над повышением потен­циала кадров.

Успешная программа по развитию кадров способствует созда­нию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед органи­зацией. Естественно, что это должно вести к росту производитель­ности труда, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов. Если, например, в результате реализации такой программы произ­водительность труда рабочих на сборке возрастает на 10% без уве­личения заводской стоимости изделий, то доход на капитал, вло­женный организацией в развитие людских ресурсов, гораздо выше этого показателя.

Различают следующие методы, используемые для развития по­тенциала рабочей силы: профессиональную ориентацию, адапта­цию в коллективе; оценку производственной деятельности; систему вознаграждений; профессиональную подготовку и обучение; продвижение по службе. Безусловно, среди них важное значение отводится профориентации и социальной адаптации в коллективе.

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника более производительным, являются профессиональная ориентация и со­циальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересо­вано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всег­да помнить, что организация-это общественная система, а каж­дый работник — это личность. Когда новый человек приходит в ор­ганизацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Аме­риканские специалисты Кэррол и Тоси замечают по этому поводу: «Типичный член организации зачастую имеет определенные ожи­дания по поводу своей работы, которые до некоторой степени не­реалистичны с точки зрения тех надежд, которые имеет организа­ция в отношении этого работника. Проходит какой-то период при­тирки и адаптации, и постепенно человек лучше понимает, что ожидает от него организация, а руководство начинает понимать стремления и надежды своего нового работника».

Во время этого периода у человека через социальную адапта­цию к организации вырабатывается новое отношение к работе. Крупный ученый в области управления трудовыми ресурсами Э. Шейн определяет социальную адаптацию «как процесс позна­ния нитей власти, процесс постижения доктрин, принятых в орга­низации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях».

Организация использует ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того чтобы ввести человека в свое общество. Формально во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. Затем обычно проводят обучение специальным тру­довым навыкам и собеседование на тему, что считается эффектив­ной работой. Правил, процедуры и наставления, старших по долж­ности представляют собой формальные дополнительные методы адаптации работников в коллективе. Некоторые организации, та­кие, как «Аи Би Эм», «Тандем Компьютерз», «Пак Белл», разра­ботали официальные программы для воспитания нужной им корпо­ративной культуры. В них указывается, чего ждет организация от служащих, чтобы они, независимо от положения или должности, вели себя соответственно имиджу корпорации.

Иногда в ходе неофициального общения новые работники узна­ют написанные правила организации: кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношение к работе и цен­ности, принятые в неформальных группах, могут работать либо и поддержку, либо против официальных целей и установок организации.

Как показывает зарубежный опыт, если руководитель не при­лагает активных усилий для организации адаптации новых подчи­ненных, они могут разочароваться из-за несбыточности надежа могут посчитать, что в поведении следует руководствоваться опы­том, приобретенным на прежней работе, или прийти к другим неправильным заключениям о работе. Руководитель должен также помнить и о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе адаптации, может оказаться для них шоком. Исследование, прове­денное в США среди выпускников колледжа, поступивших на ра­боту в крупную автомобилестроительную фирму, показало, что многие из ушедших считали, что работа оказалась хуже, чем они ожидали.

Хорошая организация стремится максимально эффективно ис­пользовать потенциал своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и для интенсивно­го развития их потенциала. Однако важно и то, как человек смот­рит на организацию, какую рол? она играет в его жизни и какой смысл он вкладывает во взаимодействие с ней.

Вступая во взаимодействие с организацией, человек интересу­ется аспектами этого взаимодействия, касающимися того, чем он должен жертвовать для интересов организации, что когда и в ка­ких объемах он должен делать, в каких условиях функционировать, с кем и сколько времени взаимодействовать, что будет давать ему организация и т. п. От этого и ряда других факторов зависят удов­летворенность человека взаимодействием с организацией, его от­ношение к организации и его вклад в ее деятельность. Установле­ние органичного сочетания двух этих сторон взаимодействия че­ловека и организации является одной из важнейших задач ме­неджмента, так как обеспечивает основу эффективного управления организацией.

Работа человека в организации представляет собой процесс по­стоянного его взаимодействия с организационным окружением, Это очень сложный и многоплановый процесс, который важен для обеих сторон и зачастую является болезненным.

В общем, виде организационное окружение можно определить как часть организации, с которой человек сталкивается во время работы в ней. В первую очередь? это рабочее место и его непосредственное окружение. Однако для большинсто людей организацион­ное окружение значительно шире их рабочего места и включает такие характеристики и составляющие организации, как производ­ственный профиль, положение в отрасли, на рынке, размер орга­низации, ее месторасположение, руководство, организационная структура, правила поведения и внутренний распорядок, условия труда, система оплаты, система социальных гарантий, философия организации, нормы общения, трудовые отношения, коллеги и мно­гое другое. Каждый член организации имеет собственное окруже­ние, так как, во-первых, он выделяет для себя те характеристики и аспекты организации, которые для него важны, и, во-вторых, он сам обычно занимает вполне определенное место в организацион­ном окружении и выполняет определенные функции.

Возможности включения человека в организационное окруже­ние, называемого социализацией, зависят не только от характе­ристик этого окружения, но и от характеристик человека. Каждый человек имеет многоплановую структуру личности, и во взаимодействие с организацией он вступает не как механизм, вы­полняющий конкретные действия и операции, а как разумное и сознательное существо, обладающее устремлениями, желаниями, эмоциями, настроением, имеющее воображение, разделяющее определенные верования и следующее определенной морали.

Как бы человек и организация ни стремились свести свое вза­имодействие только к выполнению определенных работ на опре­деленном рабочем месте, у них это никогда не получится. Взаимо­действие человека с организацией всегда шире, так как человек не может быть низведен до состояния машины, а организационное ок­ружение — до рабочего места.

В каждой ситуации возникновения трудностей и проблем взаимодействия человека с организационным окружением могут быть найдены конкретные, соответствующие этой ситуации причи­ны, породившие эти проблемы. Однако, несмотря на ситуационность этих проблем, «южно указать на два; момента, лежащих в ос­нове большинства причин, вызывающих непонимание, противодействия и конфликты во взаимодействии человека с организацион­ным окружением:

1) ожидания и представления индивида об организационном окружении и его месте в нем;

2) ожидания организации в отношении индивида, его роли и места в ней.

Группу основных ожиданий индивида составляют ожидания по поводу:

— содержания, смысла и значимости работы;

— оригинальности и творческого характера работы;

— увлекательности и интенсивности работы;

— степени независимости, прав и власти на работе;

— степени ответственности и риска;

— престижности и статуса работы;

— степени включенности работы в более широкий трудовой процесс;

— безопасности и комфортности условий на работе;

— признания и поощрения хорошей работы;

—заработной платы и премий;

—социальной защищенности и других социальных благ, пре­доставляемых организацией;

— гарантий роста и развития;

—дисциплины и других нормативных аспектов, регламентирую­щих поведение на работе;

— отношений между членами организации;

— конкретных лиц, работающих в организации.

Для каждого индивида комбинация этих ожиданий, формирую­щая его обобщенное ожидание по отношению к организации, раз­лична. Причем и структура ожидания, и относительная степень зна­чимости отдельных ожиданий для индивида зависят от множества факторов, таких, как личностные характеристики индивида, цели индивида и конкретная ситуация, в которой он находится, харак­теристика организации и т. п.

Организация ожидает от человека, что он проявит себя:

- как специалист в определенной области, обладающий необ­ходимыми знаниями и квалификацией;

- как член организации, способствующий успешному функ­ционированию и развитию организации;

- как человек, обладающий определенными личностными и моральными качествами;

- как член коллектива, способный коммуницировать и поддер­живать хорошие отношения с коллегами;

- как член организации, разделяющий ее ценности;

- как работник, стремящийся к развитию своих способностей;

- как человек, преданный организации и готовый отстаивать ее интересы;

- как исполнитель определенной работы, готовый осуществлять ее с должной отдачей и на требуемом качественном уровне;

- как член организации, способный занять определенное место внутри организации и готовый взять на себя соответствующие обя­зательства и ответственность;

- как сотрудник, следующий принятым в организации нормам поведения, распорядку и распоряжениям руководства.

Комбинация ожиданий организации по отношению к человеку, а также степень значимости для организации каждого отдельного ожидания могут различаться у каждой организации. Более того, и в рамках одной и той же организации по отношению к различ­ным индивидам могут складываться различные комбинации ожиданий. Поэтому нельзя предложить единой универсальной модели ожидания организации по отношению к человеку, так же, как нельзя предложить аналогичной модели ожидания человека по отноше­нию к организации. Для того чтобы стыковать ожидания человека и организации по отношению друг к другу и тем самым устранить или минимизировать проблемы и коллизии, возникающие между человеком и организационным окружением, важно четко представлять то, на какое место в организации претендует человек, какие роли он может и готов играть и какую роль ему предлагает дать организация. Очень часто именно несоответствие роли, которую предлагает организация человеку, его претензий занимать опреде­ленное место в организации являются основой конфликта между человеком и организационным окружением.

Возможны два подхода к установлению соответствия роли и места. Первый подход состоит в том, что роль является основопо­лагающей в установлении этого соответствия, при втором подходе исходной точкой являются место, на которое претендует человек, и его потенциал исполнения ролей. При первом подходе человек подбирается для выполнения определенной работы, осуществления определенной функции, т. е. для исполнения определенной роли в организации. При втором подходе работа подбирается человеку таким образом, чтобы она лучше всего соответствовала его воз­можностям и претензиям на определенное место в организации. Первый подход традиционный и наиболее распространен в совре­менной практике менеджмента. Второй имеет практическую реали­зацию преимущественно для японского типа управления. При этом, несмотря на повышенную сложность реализации этого подхода, в мировой практике менеджмента наблюдается тенденция к расши­рению его использования, если и не полностью, то хотя бы ряда его идей и элементов практического осуществления.

Принципиальная разница двух подходов к установлению взаи­модействия человека к организации состоит в следующем:

1.Человек подбирается для выполнения определенной работы или функции: изучение и описание работы;

2. Работа или функция подбирается для человека: изучение возможностей и стремлений человека; определение квалификационных требований; отбор кандидатов по квалификационным требованиям; века; назначение человека на определенную работу.

Под ролью в организации понимается обособленная совокуп­ность задач, функций и работ, выполнение которых предполагает закрепление их за работником. Если член организации успешно выполняет свою роль и если при этом он удовлетворен характером, содержанием и результатами своей деятельности в организации и своего взаимодействия с организационным окружением, то не воз­никает конфликтных противоречий, подрывающих взаимодействие человека и организации. Одним из важнейших условий этого являются правильное построение роли и, в частности, формирование верных предпосылок в отношении содержания, сущности и места этой роли в системе организации.

Сформулировать предпосылки относительно роли таким обра­зом, чтобы роль, с одной стороны, соответствовала целям, стра­тегии и структуре организации, а с другой — отвечала запросам и ожиданиям человека, исключительно трудно. Два необходимых условия для этого — ясность и приемлемость роли. Ясность роли предполагает, что человеку, ее исполняющему, известно и понятно не только содержание роли, т. е. содержание его работы и способы ее осуществления, но и связь его деятельности с целями и зада­чами организации, ее место в совокупности работ, выполняемых коллективом. Приемлемость роли состоит в том, что человек готов ее выполнять осознанно, исходя из того, что выполнение данной роли будет давать ему определенное удовлетворение и приведет к получению некоего позитивного результата, который должен быть четко определен для человека до начала действия.

Использование ролевого подхода к встраиванию человека в ор­ганизацию может сопровождаться возникновением конфликтов по выполнению ролей и появлением ряда проблем, осложняющих су­ществование и функционирование организации.

Ролевые конфликты достаточно распространены во многих организациях и их не следует рассматривать только как негатив­ное явление, так как они зачастую несут импульсы обновления, совершенствования и развития, как организации, так и ее индиви­дов. В организации с жестким регламентированием ролей, формальными структурами и авторитарной властью обычно любой ролевой конфликт расценивается как негативное явление, так как он чаще всего состоит в неадекватном формальному описанию испол­нении роли. В гибких организациях, там, где распространены не­формальные структуры, где нет четкого описания работ, конфлик­ты по поводу исполнения роли не считаются чем-то ненормальным, чего следует избегать. Более того, считается, что наличие конфлик­тов благоприятно для организации. Важно не то, имеются или отсутствуют конфликты, а то, как они разрешаются и к чему при­водят.

Возникающие при исполнении ролей конфликты и противоре­чия могут быть устранены различными способами. В зависимости от того, какая сторона конфликта подвергается изменению, это может быть изменение содержания и способа осуществления роли (изменение работы), изменение людей, исполняющих роль, или их перестановка.

При первом подходе выясняются причины и факторы, заклю­ченные в роли, которые приводят к конфликтам и противоречиям, и проводится корректировка роли. Если роль внутренне противоре­чива, то необходимо исключить из нее одну из альтернативных сторон. Работа может быть слишком напряженной и интенсивной, поэтому ее следует облегчить или разгрузить. В зависимости от характера работы может существовать потребность в более четком описании работы и в более четкой регламентации ее границ. Мо­жет быть и обратная ситуация, при которой необходимо сделать описание работы менее детализированным, предоставив тем самым ее исполнителю возможность для творческого и самостоятельного труда.

При втором подходе предполагается развитие человека, с тем, чтобы он мог выполнять закрепленную за ним роль и справляться с возникающими конфликтами. Развитие работника происходит по трем направлениям: 1) более углубленное ознакомление с ролью, так как часто именно незнание работником своей роли является причиной ролевых конфликтов; 2) повышение квалификации и совершенствование исполнительской техники работника; улучшен­ные исполнительские возможности существенно ослабляют напря­жение, которое испытывает работник при исполнении роли; 3) раз­витие у исполнителя способностей справляться с противоречивыми ситуациями, приноравливаться к работе в конфликтных условиях, уметь распознавать и адекватно реагировать на возникающие проблемы, правильно коммуницировать с людьми в конфликтных ситуациях.

Третьим подходом к предотвращению ролевых конфликтов, является перестановка работников с одной роли на другую в зави­симости от их способностей справляться с конфликтными ситуациями. Например, если конфликты порождаются неопределенностью двойственностью роли, то не обязательно стремиться к устранению этих характеристик роли, В организации могут быть люди, которые способны успешно справляться с ролью в этих условиях. Аналогично может быть решена проблема перегруженности роли и ее повышенной интенсивности.

В целом ролевой подход к построению взаимодействия человека и организации исходит из того, что вся совокупность действий, которые осуществляются организацией в процессе ее функционирования, может быть разбита на отдельные работы, имеющие определенное содержание и спецификации, определяющие квалификацию, знания и опыт, которыми должен обладать работник, выполняющий конкретную работу. Для выполнения роли работник наделяется правами, берет на себя обязательства перед организа­цией и получает определенный статус в организационном окруже­нии. При таком подходе человек воспринимается организацией и первую очередь как выполняющий определенную работу спе­циалист, обладающий необходимыми для этого знаниями и навы­ками. Однако, даже если рассматривать человека исключительно как исполнителя определенной роли, его характеристики не могут быть сведены только к профессиональным и квалификационным. Человек — не машина и при выполнении любой работы его лич­ностные характеристики и настроение сказываются на качестве и количестве труда. Если же посмотреть на проблему взаимодейст­вия человека и организационного окружения шире, то окажется, что значение личностных характеристик человека не только очень велико, но зачастую может быть определяющим в его взаимодей­ствии с организацией.

Создавая роли, организация стремится к стандартизации и унификации. Но если большинство ролей можно стандартизиро­вать, то поведение большинства людей с трудом вписывается в стандартизированные рамки. Для того чтобы снимать противоречия между стандартизацией и разнообразием поведения человека, а также между поведением человека и нормами организационного окружения, необходимо знать, что определяет поведение человека, т. е. как он воспринимает себя и окружающих, каким образом он реагирует на те или иные стимулирующие воздействия, чем опре­деляются его предпочтения, что для него приемлемо, а что нет. Тремя основополагающими личностными началами поведения че­ловека являются восприятие, критериальная основа и мотивация.

Восприятие может быть определено в общем, виде как процесс пня и обработки информации. Этот процесс един для всех. На входе — получение информации из внешней среды, далее — об этой информации и приведение ее в определенный «порядок» и, наконец, на выходе — систематизированная информация, Включающая представление человека об окружающей среде и ложащаяся в основу его действий, т. е. информация, выступающая исходным материалом для поведения человека. Несмотря на внешнее единообразие процесса, восприятие каждым человеком действительности носит субъективный характер. Даже если восприни­маются совершенно одинаковые явления, на выходе каждый индивид имеет собственную информацию о них.

Восприятие человеком организационного окружения склады­вается из двух процессов: отбор и систематизация информации, которые осуществляются как в соответствии с общими закономер­ностями, так и под влиянием индивидуальных особенностей лич­ности.

Одним из самых важных с точки зрения взаимодействия чело­века и организационного окружения процессов восприятия являет­ся восприятие человека. Каким мы видим человека, какие черты характера ему приписываем, как расцениваем его поведение, опре­деляет то, как мы строим отношения и взаимодействуем с этим че­ловеком. Восприятие человека влияет на многие важные организа­ционные процессы, такие, как отбор и назначение людей на долж­ности на основе интервью, проведение переговоров, оценка пред­ложений по результатам устного сообщения, формирование рабо­чих групп и т. п.

Восприятие человека состоит из двух стадий. Первая стадия — это первое впечатление о человеке. Обычно оно базируется на очень небольшом количестве информации о человеке и находится под влиянием привычек и представлений воспринимающего, напри­мер, если воспринимающий любит шутить и улыбаться, то первое восприятие человека обладающего такими же качествами, обычно бывает завышено. Первое впечатление оказывает сильное воздей­ствие на дальнейшее восприятие человека, однако оно не является определяющим. На второй стадии восприятия человека происхо­дит более глубокое знакомство с его личностными характеристика­ми, стилем поведения, квалификацией и подходом к выполнению обязанностей. Восприятие человека в различных ситуациях и при разных обстоятельствах позволяет выяснить его устойчивые черты и характеристики. Это может привести % корректировке или даже отказу от первого впечатления.

Восприятие человека складывается под влиянием трех составляющих: 1) воспринимаемый человек; 2) воспринимающим человек; 3) ситуация, в которой происходит восприятие.

К критериальной основе поведения человека относятся те устойчивые характеристики его личности, которые определяют выбор, принятие решений человеком по поводу его поведения. Естествен но, на такие решения оказывают большое влияние цели, которые преследует человек, условия, в которых разворачиваются действия, его возможности, динамика происходящих процессов, настроение и ряд других факторов. Однако при всем разнообразии факторов поведение каждого человека обладает некоторой стабильностью и предсказуемостью, присущими ему принципами поведения, кри­териями выбора и предпочтения и др. Более того, в одинаковых ситуациях, если только таковые вообще существуют, разные люди могут принять различные решения. И это будет определено тем, что они имеют различную критериальную базу, задающую их приоритеты и оценки происходящих событий.

Критериальная база поведения любого человека складывается из его расположения к людям, событиям и процессам, совокупно­сти ценностей, разделяемых данным человеком, набора верований и принципов, которым он следует в своем поведении. Эти состав­ляющие критериальной базы поведения находятся в тесном взаи­модействии, взаимопроникновении и взаимовлиянии.

Мотивация — это процесс такой ориентации побудительных стимулов работников, при которой он стремится к достижению це­лей организации. Естественно, что такое определение мотивации рассчитано не на психологов или социологов. Однако оно может помочь менеджерам выполнять работу чужими руками. Единствен­ная возможность делать работу чужими руками — это воздейство­вать на мотивы поведения работников, направлять их в нужное русло.

В результате взаимодействия человека и организации человек, анализируя и оценивая результаты своего труда в организации, вскрывая причины успехов и неуспехов во взаимодействии с орга­низационным окружением, анализируя опыт и поведение коллег, задумываясь над советами и рекомендациями начальства и сослу­живцев, делает определенные выводы, которые приводят к изме­нению его поведения в целях адаптации к организации и лучшего взаимодействия с организационным окружением.

Очевидно, что восприятие и оценка своего опыта, а также про­цесс адаптации к условиям и требованиям организационного окружения, но многом носят индивидуальный характер. В одной и той же среде люди ведут себя по-разному. У человека как бы имеются две степени свободы в построении поведения в организации: с од­ном стороны, он обладает свободой в выборе форм поведения — принимать или не принимать существующие формы и нормы пове­дения, а с другой — может принимать или не принимать ценности Организации, разделят или не разделять ее цели и философию. В зависимости от того, как сочетаются эти основополагающие составляющие поведения, можно выделить четыре типа поведения че­ловека в организации.

Первый тип. Человек полностью принимает ценности и нормы поведения. В этом случае он старается вести себя таким образом, чтобы не входить в противоречие с интересами организации. Он искренне старается быть дисциплинированным, выполнять свою роль в соответствии с принятыми в организации нормами и формой поведения. Поэтому результаты действия такого человека в основ­ном зависят от его личных возможностей и способностей и от того, насколько верно определено содержание его роли. Такой тип пове­дения можно охарактеризовать как поведение преданного и дис­циплинированного члена организации.

Второй тип. Человек не приемлет ценностей организации, одна­ко старается следовать нормам и формам поведения, принятым организации. Такого человека можно охарактеризовать как приспо­собленца. Он делает все по правилам, но его нельзя считать надеж­ным членом организации, так как он, хотя и является хорошим и исполнительным работником, может в любой момент покинуть организацию или совершить действия, противоречащие интересам организации, но соответствующие его собственным.

Третий тип. Человек приемлет ценности организации, но не при­емлет существующие в ней нормы поведения. В данном случае у него может быть много трудностей во взаимоотношениях с колле­гами и руководством. Такого человека часто называют «оригина­лом». В том случае, если организация может отказаться от устояв­шихся норм поведения по отношению к таким ее членам и создать состояние свободы выбора форм поведения для них, то они могут найти свое место в организации и приносить ей пользу.

Четвертый тип. Индивид не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации. Это открытый бунтарь, который все время входит в противоречие с организационным окружением и создает конфликтные ситуации. Было бы неверно считать, что такой тип поведения абсолютно неприемлем в организации и люди, ведущие себя, таким образом, ей не нужны. Однако в большинстве случаев «бунтари» порождают множество проблем, существенно услож­няющих жизнь организации даже наносящих ей большой ущерб.

Естественно, организация заинтересована в том, чтобы ее члены вели себя определенным образом. Возможный подход к решению этой проблемы — подбор людей с определенными качествами, которые могут гарантировать желаемое для организации поведе­ние ее членов. Однако следует признать, что такой подход приме­няется ограниченно, так как, во-первых, не всегда можно найти людей с необходимыми характеристиками, во-вторых, нет абсолют­ной гарантии, что они будут вести себя обязательно, таким обра­зом, как этого ожидает от них организация, в-третьих, требо­вания к поведению членов организации со стороны организацион­ного окружения могут меняться во времени, входя в противоречие с теми критериями, по которым люди отбирались в организацию.

Второй подход, в принципе не исключающий первого, состоит в том, что организация влияет на человека, заставляя его модифи­цировать свое поведение в нужном для нее направлении. Этот под­ход возможен и базируется на том, что человек обладает способ­ностью быть наученным поведению, менять свое поведение на ос­нове осознания предыдущего поведенческого опыта и требований, предъявляемых к его поведению со стороны окружения.

Научение поведению можно определить как достаточно устой­чивый во времени процесс изменения поведения человека на основе опыта, отражающего его действия, и реакции окружения на эти действия.

Для научения поведению характерно наличие нескольких мо­ментов. Во-первых, оно может идти как на собственном опыте, так и на опыте других людей. Во-вторых, научение поведению не обязательно касается только собственно реального поведения. Оно может касаться потенциального поведения, т. е. того поведения, которое может быть осуществлено человеком, но не осуществляет­ся им в его практике поведения. В-третьих, оно всегда выражает­ся в изменении человека. Даже если и непосредственное поведение не претерпело изменений, тем не менее, человек уже становится другим, так как изменяется его поведенческий потенциал.

Выделяются три типа научения поведению. Первый тип связан с рефлекторным поведением человека, т. е. с его условными и без­условными рефлексами. Если, например, начальник приходит к подчиненным только тогда, когда он чем-то недоволен, раздражен и намерен сделать им выговор, то всякое его появление может вывить страх у подчиненных, желание избежать этой встречи незави­симо от того, зачем он к ним пришел, т. е. появление начальника вырабатывает условный рефлекс желания скрыться с его глаз.

Второй тип научения поведению базируется на том, что человек делает выводы из последствий предыдущего опыта, осознанно кор­ректирует и меняет поведение. Теоретическое описание такого типа научения в первую очередь опирается на исследования Скиннера, создавшего основы теории закрепления осуществленного поведения в зависимости от его последствий. Если человек видит, что его поведение приводит к благоприятным последст­виям, то он стремится повторять это поведение, если же последствия оказываются негативными, то желание вести себя и далее аналогичным образом будет существенно понижено.

Третий тип - это обучение на основе наблюдения поведения. Обычно это наблюдение чужого поведения. Человек, регулярно наблюдая, как ведут себя окружающие его люди, автоматически начинает подстраивать к их поведению собственное. Он перенима­ет их стиль и манеры, навыки выполнения операций и т. п. Часто проводится целенаправленное наблюдение чужого поведения с целью перенять для себя что-то полезное. С развитием средств ви­деозаписи расширяются возможности наблюдения. Теперь человек может просматривать записи собственного поведения, что также может существенно влиять на его корректировку.

Не умаляя важности каждого из этих типов, следует констати­ровать, что важную роль в процессе целенаправленного формиро­вания поведения человека в организации играет второй тип.

Чему же учится человек в организации, какие стороны его по­ведения корректируются или меняются в процессе научения? Во-первых, придя в организацию и осуществляя деятельность в ней, он изучает свою функциональную роль: что должен делать для лучшего выполнения работы, как и с кем коммуницировать в про­цессе работы. При этом он учится расставлять акценты в выпол­няемой им работе с точки зрения того, что считается в организации более важным в его деятельности, за что идет вознаграждение, что входит в оценку качества его работы. Во-вторых, в организации человек учится выполнению формально процедурных действий, та­ких, как заполнение различных анкет и форм, оформление заявок, назначение и проведение встреч, получение информации и ответ на нее, приход и уход с работы и др. В-третьих, человек учится правильно понимать и занимать свое место в организации. Он уз­нает существующие в организации нормы, ценности и сложившие­ся на их базе неформальные группы и отношения, учится правиль­но вести себя с коллегами и руководством, определяет, с кем иметь тесные отношения, кому доверять на кого полагаться. В-четвертых, человек учится тому, как решать собственные задачи в организации, как добиваться своих целей. Например, он учится тому, как делать карьеру в организации, как добиваться определенных по­ощрений и вознаграждений, как использовать возможности орга­низации или ее отдельных членов для того, чтобы решать личные задачи, как избегать сложных и рискованных заданий и т. д.

2. Развитие человеческих ресурсов и процесс обучения персонала

Системный подход в зарубежной практике менеджмента в последние десятилетия привел к возникновению принципиаль­но новой технологии кадрового управления — управлению че­ловеческими ресурсами. Эта технология стала частью страте­гического менеджмента, а функция управления персоналом — обязательной составляющей компетенции высших должностных лиц организации. Изменился и характер кадровой политики — она стала более активной, целенаправленной.

Под управлением человеческими ресурсами понимается стра­тегическое и оперативное управление деятельностью, направ­ленное на повышение эффективности использования человечес­ких ресурсов организации.

В отличие от управления персоналом управление челове­ческими ресурсами переориентировано с нужд персонала на по­требности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кад­рового управления определяются в первую очередь не существу­ющим кадровым потенциалом организации, а результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабо­чих мест.

Управление человеческими ресурсами делает кадровую политику более активной, в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционной системы управления персоналом. При этом кадровая работа руководителей всех уров­ней управления интегрируется в систему управления персона­лом, что способствует эффективной реализации этой работы.

В системе управления человеческими ресурсами происхо­дит переориентация управления на индивидуальную работу с персоналом, а следовательно, переориентация с коллективист­ских ценностей на индивидуалистические.

Управленческий персонал кадровых служб в системе управ­ления человеческими ресурсами нацелен на повышение эффек­тивности долговременных инвестиций в человеческий капитал, вместо стремления к экономии на издержках, связанных с вос­производством рабочей силы. Технология управления челове­ческими ресурсами предусматривает обеспечение профессионального постоянного роста работников и улучшение условий тру­да.

В отличие от управления персоналом, где все внимание со­средоточивалось на рядовых работниках, в управлении челове­ческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат, поскольку компетентность руководителей называется, в конеч­ном счете, ключевым элементом кадрового потенциала совре­менной организации.

Система управления человеческими ресурсами стимулиру­ет атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всего персонала организации сделать ее лучшей среди конкурентов за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организа­ционных нововведений, открытого обсуждения проблем.

Технология управления человеческими ресурсами дает зна­чительный экономический и социальный эффект.

Управление человеческими ресурсами организации предпо­лагает целый комплекс взаимоувязанных видов деятельности:

• определение потребности, в персонале исходя из страте­гии деятельности организации;

• маркетинг персонала;

• отбор, прием и адаптация персонала;

• планирование карьеры работников организации, их про­фессионального и должностного роста;

• обеспечение оптимальных условий труда на каждом ра­бочем месте;

• формирование благоприятного социально-психологичес­кого климата в коллективе;

• управление эффективностью труда;

• разработка системы трудовой мотивации;

• проектирование системы оплаты труда;

• участие в проведении тарифных переговоров между работодателем и работниками совместно с выборным проф­союзным органом;

• стимулирование рационализаторской и изобретательской деятельности;

• профилактика и ликвидация конфликтов;

• разработка и осуществление социальной политики орга­низации;

• организационное, правовое и нормативное обеспечение охраны труда как системы обеспечения безопасности жизни и здоровья работников в процессе трудовой дея­тельности;

• социально-экономическая и психологическая поддержка персонала.

Задачей правового обеспечения управления персоналом яв­ляется регулирование трудовых отношений между работодате­лями и работниками и защита законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений.

Организации имеют постоянную потребность в обеспечении вы­сокой производительности труда работников. Многие из них при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели являются набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого не достаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая пол­ному раскрытию их возможностей в организации.

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении организации достаточ­ным количеством людей с навыками и способностями, необходимы­ми для достижения ее целей.

Обучение полезно и требуется в трех основных случаях, когда: 1) служащего назначают на новую должность или когда ему по­ручают новую работу; 2) человек поступает в организацию, 3) про­верка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения работы.

Следует различать образование и подготовку. Обучение предпо­лагает получение знаний, тренировка - навыков. Образование есть процесс приобретения субъектом фундаментальных знаний. Обычно оно осуществляется в школах, технических колледжах, университетах или частным образом. Подготовка есть использова­ние этих знаний в конкретных ситуациях. Следовательно, она связана с использованием работы и применением знаний на прак­тике.

Дальнейшее образование в сочетании с подготовкой дает рабо­чему перспективу работы, помогает понять необходимость изменений и повышения квалификации, может способствовать выработке ответственности за свою работу.

И образование, и подготовка являются факторами карьеры. Отличие между подготовкой и квалификацией обычно в том, что подготовка применяется для работников более низких уровней, а квалификация — для управленческого персонала.

Они обусловливаются рядом обстоятельств:

- нехватка достаточно квалифицированной национальной ра­бочей силы;

-увеличивающаяся стоимость рабочей силы как производствен­ного ресурса;

- давление конкурентов на сокращение затрат, требующее бо­лее эффективного использования труда;

- технологические изменения, требующие овладения новыми знаниями и переподготовки работников;

- появление новых производственных процессов;

- крупные промышленные объекты, требующие новых навы­ков менеджмента для координации деятельности подразделений;

- подготовка к тому, чтобы занять более высокую должность;

- развитие потенциала работников;

- рост объемов торговли и производства;

- социальная ответственность фирмы за работников.


Тренинг (повышение квалификации)

Организация тренинговых занятий крайне важна для работни­ков. Тренинг (периодическое повышение квалификации) — это по­пытка улучшить качество выполнения работниками своих функ­ций. Здесь важно знать следующее:

1. Тренинг — это систематический процесс изменения поведе­ния работника для наилучшего достижения целей предприятия.

2. Формальная программа тренинга — это попытка работода­теля предоставить работникам возможность совершенствования навыков работы, повышения квалификации и знаний.

3. Обучение всему этому есть деятельность, посредством кото­рой индивид повышает умения, знания и возможности, что соответ­ствующим образом изменяет его работу.

4. Цель обучения — повышение мастерства. Двигательные на­выки, умственные навыки, навыки общения — объекты различных тренннговых программ.

Обучение может включать несколько видов (типов):

- вводное обучение для новых сотрудников;

-производственное обучение для овладения в кратчайший срок необходимыми методами работы;

- наблюдающее обучение для улучшения знаний технических и административных аспектов работ;

- управленческое обучение для планомерного приобщения кад­ров к большей ответственности;

- обучение должностных лиц для совершенствования управ­ленческих навыков и повышения эффективности действующих чле­нов руководства.

Выбор наставников и обучаемых

Выбору эффективных инструкторов или наставников следует уделять большое внимание. В определенной степени успех учебной программы зависит от выбора человека, который будет вести обу­чение. Персональные свойства (умение хорошо говорить, понятно писать, организовать работу других, быть выдумщиком, воодуше­вить на большие достижения) являются важным фактором при выборе. Процесс анализа потребностей и построения программы обучения должен вестись группой инструкторов. Анализ и обуче­ние проводятся кадровыми специалистами или консультантами со стороны.

Хотя обычно формальное обучение осуществляется профес­сиональными инструкторами, зачастую руководители являются лучшими наставниками, особенно если профессионалы помогают им подготавливать материал.

Принципы, которым необходимо следовать, чтобы программа

была успешной, следующие:

а) выделять время для практического усвоения материала;

б) предусматривать повторение материала;

в) доступно излагать материал.

Выбор обучаемых, которые будут участвовать в программе, может осуществляться как за счет обучения новичков, так и в целях помощи работникам подыскать лучшую работу или пройти переподготовку.

Выбор обучаемых, не ограничивается будущими лидерами или новичками. Многие компании создают программы для работников старшего (предпенсионного) возраста, посвященные организации их будущего жизнеустройства.

Стадия собственно тренинга (повышение квалификации). После определения целей, выбора наставников и слушателей программа вступает в действие. Это- вторая стадия. Она включает выбор одержания, обучения, его методов и собственно проведения тренинговых занятий.

Выбор содержания обучения. После анализа потребностей в обучении и перевода их на язык целей руководитель обучения оп­ределяет его содержание. Поскольку существует большое количество специальностей, перечень требуемых навыков тоже доволь­но велик. Но им всегда можно научить.

Ученичество как метод обучения

Различают четыре возможных метода обучения (включая по­лучение новых умений и переучивание). В них по-разному комби­нируются элементы «где» и «что». Это четыре принципиальных типа: ученичество, предварительное обучение, обучение на рабочем месте и вне работы.

Ученичество — комбинация обучения на рабочем месте и вне работы. Оно требует кооперации нанимателя, наставников на ра­бочем месте и в школе, а также государственных служб. В США по этому методу обучается около 30 тысяч человек ежегодно.

Ученичество — это период тренинга и обучения, включающий как формальное аудиторное обучение, так и практический тренинг на рабочем месте. Например, в США период такого обучения может достигать нескольких лет (электрик, инструментальщик — 4—5 лет, гравировщик по металлу — 10 лет). В течение этого пе­риода оплата ниже, чем у рабочих, полностью овладевших мастер­ством. Слабое место системы ученичества в том, что время, отве­денное для него, предопределено и в нем не учитываются индиви­дуальные способности. Однако исследования рабочих-строителей США, обученных методами ученичества и обучения на работе, показали, что первые лучше подготовлены, быстрее продвигаются по службе и в меньшей степени подвержены безработице. Анало­гичные результаты получили и отечественные исследования прод­вижения рабочих, окончивших профессионально-технические учи­лища.

Предварительное обучение

При этом методе учащиеся изучают дело в обстановке, имити­рующей рабочую. Примером может служить тренажер, имитирую­щий кабину для тренировок пилотов лайнера. Практикующийся должен «водить» машину под наблюдением инструктора до тех пор, пока не станет делать это мастерски. Эта процедура может быть довольно дорогой, если число тренирующихся не очень велико, но при определенных обстоятельствах она эффективна.

Обучение на рабочем месте

Это наиболее распространенный метод: работник помещается в реальную рабочую ситуацию, работу и секреты мастерства ему показывает опытный работник или мастер. Эта программа, кажется, простой и относительно дешевой, но если она неаккуратно выпол­няется, убытки будут высоки из-за испорченного оборудования, неудовлетворенных клиентов и др. Поэтому следует тщательно отбирать инструкторов - они сами должны быть хорошо подготов­лены. Обучаемый должен попадать к наставнику, близкому ему по происхождению и личностным качествам. Наставник должен быть заинтересован, поощряться за хорошо проведенную работу и использовать эффективные приемы обучения.

Один из вариантов подхода — так называемый «инструкцион­ный тренинг» (ИТ). По этой системе инструкторы сначала обучают мастеров, которые затем, обучают рабочих.

Рассмотрим основные стадии ИТ:

Блок первый: перечень того, что Вы должны сделать для того, чтобы быть готовым обучать работе:

1. Решите для себя, чему следует обучать обучаемого для то­го, чтобы он мог выполнять работу эффективно, безопасно, эко­номично и сознательно.

2. Подготовьте нужные инструменты, оборудование, материалы.

3. Полностью подготовьте рабочее место.

Блок второй: после этого Вы можете начать обучение, последо­вательно выполняя следующие четыре ступени:

Ступень 1. Подготовка обучаемого:

1) успокойте обучаемого;

2) выясните, что он уже знает о работе;

3) заинтересуйте его.

Ступень 2. Обучение (новые знания и приемы):

1) рассказывайте, показывайте, иллюстрируйте, отвечайте на вопросы;

2) инструктируйте медленно, ясно, полно, внимательно, шаг за шагом;

3) следите, спрашивайте, повторяйте;

4) Вы должны быть уверены, что обучаемый действительно Вас понял.

Ступень 3. Попытка выполнения:

1) протестируйте обучаемого, обязав его выполнить некоторую работу;

2) задавайте вопросы, начинающиеся со слов «зачем», «как», «когда», «где»;

3) проверьте исполнение, исправьте ошибки и повторите ин­струкцию, если это необходимо;

4) продолжайте до тех пор, пока Вы не убедитесь, что ученик знает.

Ступень 4. Наблюдение:

1) оставьте ученика одного;

2) периодически проверяйте, следует ли он инструкциям;

3) постепенно уменьшайте излишний контроль, приближая его к обычному.

Обучение на рабочем месте особенно предпочтительно для ме­неджеров благодаря его соответствию характеру их труда.

Существует несколько подходов к реализации обучения на ра­бочем месте. Они не являются взаимоисключающими, могут про­водиться одновременно.

Первый подход — репетиторство и обсуждение. Один из луч­ших приемов обучения новых менеджеров тот, при котором преус­певающие опытные менеджеры обучают новичков. Такой репети­тор дает хороший пример того, что должен делать менеджер. Он также отвечает на вопросы, объясняет и следит за тем, чтобы обучаемый работал так, чтобы идти к дели наиболее рациональным и адекватным образом.

Один из приемов, который может использоваться репетито­ром, — принятие решений путем совета с обучаемым. В ходе таких совещаний достигается согласие.

Если менеджер обучается, то его руководитель должен пре­доставить ему достаточно полномочий ДЛЯ принятия решений и при; случае право допускать ошибки. Этот подход не только обеспечи­вает возможность учиться, он требует действительного делегиро­вания прав, что и создает чувство доверия. Хорошо выбранные назначения могут быть использованы как форма обучения такого рода. И наоборот, такой подход невозможен, когда для обучения нет достаточного времени, когда подчиненным не разрешают де­лать ошибки, когда потребности подчиненных не осознаются или не признаются руководителем.

В целом репетиторство и совместное обучение, если они сопро­вождаются хорошо спланированной ротацией деятельности и функ­ций, являются весьма эффективными.

Второй подход — переподготовка (прохождение переходного пе­риода). Если решено, что менеджер будет переведен на новую ра­боту, то за короткий период проводится подготовка, во время ко­торой он выполняет некоторые новые обязанности, сохраняя за собой большую часть старых. Это промежуточное положение в различных организациях именуется по-разному: ассистентство, дублерство, объединенное руководство или ученичество для менеджеров.

Этот тип переподготовки дает частичный предварительный опыт человеку, чтобы занять новое место. При этом обучаемый выполняет часть работы того, на кого эти обязанности возложены в настоящее время. Либо при «объединенном управлении» несколько человек принимают решения, а затем эти решения сравниваются (решения молодых сравниваются с таковыми опытных менеджеров). Еще один вариант — серия назначений, каждое из которых позволяет познакомиться с частью новой работы и таким образом приобрести опыт.

В той степени, в которой данный опыт имитирует будущую ра­боту и является проблемно-ориентированным, он дает, несомнен­но, разумный подход к совершенствованию менеджмента.

Третий подход — переводы и ротация. Обучаемые перемещают­ся по ряду последовательных работ для расширения управленче­ского опыта. На предприятиях могут строиться планы передвиже­ний, включая и функциональные, и географические перемещения.

Одни исследователи утверждают, что этот подход расширяет кругозор руководителя, ускоряет продвижение высококвалифици­рованных специалистов, дает множество новых целей и ускоряет рост эффективности фирмы. Другие ставят эти выводы под сомне­ние: будет ли результат положительным, зависит от многих инди­видуальных особенностей менеджера.

Географические перемещения необходимы в случаях, если в разных местах имеют место различные рабочие ситуации. Это позволяет внедрять новые идеи. Как и в других случаях, хорошо подготовленный руководитель может сделать это более эффек­тивно.

В связи с очевидной пригодностью самых разных приемов обучения на рабочем месте их нужно широко применять во мно­гих программах совершенствования менеджмента. Следует, прав­да, иметь в виду, что исключительная ориентация лишь на прог­раммы обучения ведет к сужению перспектив менеджера и тор­можению реализационных идей на предприятии.

При этом методе обучения занятия проводят в классных ком­натах, воскресных школах или где-либо еще. Предприятия с круп­нейшими учебными программами часто используют этот метод. Так, большинство из 50 тысяч работающих в США профессиональных инструкторов и большая часть расходуемых на тренинг средств приходятся на обучение вне работы.

Наиболее часто используемыми в практике США методами обучения вне работы являются методы обсуждения (конферен­ции), программного обучения, компьютерного обучения и методы, и иные на имитации действительных событий.

Метод обсуждения — наиболее часто используется подход, при котором инструктор, прочитав лекцию, стремится включить Слушателей в обсуждение изучаемого материала. Эффективное изложение материала достигается сочетанием устного изложения с аудиовизуальным (слайды, модели, чертежи на доске). Часто такие лекции записываются на видео- или аудиокассеты. Это позволяет повторять эти сообщения, если у слушателей есть в том потребность. Видеозапись, кроме того, позволяет видеть себя со Стороны, что особенно полезно в тренинговых программах для работников торговли и при обучении общению с клиентами. Дей­ствия обучаемого могут быть зафиксированы на пленке, а затем повторяться для анализа.

Программное компьютерное обучение — популярный метод производственного тренинга. Программа может быть представле­на посредством дискеты, компьютера или в форме текста. Этот метод полезен при самообучении, а также, если число обучаемых достаточно велико, чтобы окупить высокую стоимость программы, если слушатели достаточно заинтересованы в том, чтобы продви­гаться вперед, и если материал является подходящим для этого метода.

Программное обучение — это способ обучения без инструкто­ра-человека. Этот метод представляет содержание предмета изучения постепенно, требуя от обучаемого частой реакции и не­медленно сообщая ему степень корректности его ответов. Ответы обучаемого могут быть письменными, устными или манипулятивными (набираться на компьютере). Ответ может конструировать­ся, выбираться из нескольких альтернативных возможностей и т. д.

Это обучение проводится без присутствия и вмешательства преподавателя, обучаемый учится сам (однако фильмы, телевиде­ние, другие средства информации и методы, не позволяющие слу­шателю контролировать себя, здесь малопригодны). Обучение происходит постепенно и требует частых ответов, что зависит от предмета изучения и индивидуальных особенностей обучающихся. Имеет место взаимодействие (или обратная связь) между обучаю­щимися и программой. Обучающиеся получат немедленные оцен­ки, информирующие о продвижении вперед. Последовательность занятий тщательно контролируется.

Эти основные требования сводятся к следующему:

1.Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и удовлетворение работой.

2. Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению: поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отве­чать на вопросы. При этом следует создать определенную физиче­скую среду. Некоторые организации предпочитают проводить обу­чение в специальных центрах, а не в ее помещениях.

3. Если навыки, приобретаемые посредством обучения являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность, отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и затем двигаться дальше.

4. Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к

результатам обучения. Необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала, например, в форме похвалы или признания успехов со стороны преподавателя, либо в случае компьютеризированных современных систем обучения в виде непосредственной обратной связи при правильном решении задач, предложенных программой.

Список учебной литературы

Основная литература:

19. Веснин В.Р. практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. – М. Юристь, 1998-216с.
    
20. Волгин А.П., Матирко В.И. и др. Управление персоналам в рыночных условиях: Опыт ФРГ. –М. Дело, 1992-198с.
    
21. Деслер Гари. Управление персоналом. пер. с английского –М.: БИНОМ, 1997-369с.
    
22. Диплов В.А., Кабанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебное пособие/ под. ред.кибанова А.Я. – М.: ПРИОР, 1998-328с.