«Развитие навыков принятия групповых решений в процессе обучения в вузе»

Вид материала

§2. Программно-целевой подход как методическая основа разработки активных форм развития навыка принятия групповых решений.
§3. Разработка дидактической модели компетенции «принятие групповых решений» на этапе обучения в ВУЗе.
Компонент 1: Навыки и уровни владения ими
Уровни владения навыками
Негативный уровень
Уровень понимания
Базовый уровень
Сильный уровень
Лидерский уровень
Компонент 2: Стили принятия групповых решений
Методы принятия групповых решений
Шаги 1, 2,3: Диагностика проблемы, определение ограничений, генерация альтернатив.
Мозговой штурм
Шаг 4: Оценка вариантов
Шаг 5: Окончательное решение
Целевые показатели модели компетенции «принятие группового решения»

Подобный материал:

1 2 3 4 5 6 7

§2. Программно-целевой подход как методическая основа разработки активных форм развития навыка принятия групповых решений.

Программно целевой подход в управлении был впервые применен в отношении профессиональной деятельности И.К. Шалаевым в работе с преподавательским составом школы. Мы же попытаемся применить его к отдельным компетенциям (в частности, к компетенции «принятие групповых решений») как объектам управления. Теоретические предпосылки программно целевой направленности тренинга принятия групповых решений будут рассматриваться как содержащие следующие элементы:^⁷:

Раскрытие управленческой цели через описание желаемого состояния объекта управления.
Построение системной модели объекта управления
Конкретизацию цели в терминах этой системной модели
Разработку управленческой задачи посредством:
1. соотнесения текущего и желаемого состояния объекта в терминах построенной модели.
2. конкретизации управленческой задачи на уровне отдельных структурных элементов объекта управления, предварительно описаных в его системной модели, в виде описаний искомых состояний таковых элементов и формулирования таким образом служебных целей и постановки задач.
3. определения приоритетности служебных целей и построения «дерева целей»
Разработку программы решения управленческой задачи посредством системного анализа и на основе построенного дерева целей.

Сущность компетенции позволяет нам рассматривать ее как целостный объект управления, а значит программно-целевой подход может быть применен для ее рассмотрения и развития .

В качестве цели управления принимается обеспечение практического обладания компетенцией «Принятие групповых решений. В соответствии с программно-целевым подходом необходимо построить модель объекта управления.

В нашей работе модель должна носить дидактический характер. Дидактической моделью мы считаем описание алгоритма развития навыков в диаде «обучаемый – обучающий».(Липский И.А. 2004)

§3. Разработка дидактической модели компетенции «принятие групповых решений» на этапе обучения в ВУЗе.

МакКлеланд определяет компетенцию как «характеристики, необходимые для успешной управленческой деятельности».

Введем трехкомпонетную модель компетенции , базирующуюся на необходимых знаниях, умениях и характеристиках, то есть включающую навыки, стили и методы принятия групповых решений.

Рассмотрим подробнее компоненты модели:

Навыки и уровни владения ими
Стили принятия групповых решений
Методы разработки групповых решений

Компонент 1: Навыки и уровни владения ими

Рассматриваемая нами компетенция «групповое принятие решений» может быть разбита на следующие основные умения и навыки^⁸:

Навык

навыки проведения совещаний

навыки активного слушания

разрешение конфликтв по стратегии win-win

достижение консенсуса

конструктивное решение проблем.

навык обратной связи.

профессиональные знания и навыки

Расмотрение 7ого пункта – знание предмета – выходит за пределы задач данной работы, которая направлена в первую очередь на поиск методов развития навыков взаимодействия, поэтому в дальнейшем в составе модели компетенции «принтие группового решения» он рассматриваться не будет.

Заметим, что навык проведения совещаний легко реализуется в условиях разделенного лидерства только при достаточно слаженой работе группы и достаточном уровне развития всех прочих навыков. В противном случае может возникнуть конфликт двух фасилитаторов – лидеров.

Уровни владения навыками описывают способность индивида в составе группы и/или группы в целом пользоваться навыками, включаемыми в состав компетенции «принятие групповых решений». Предлагается 5 таких уровней: негативный, уровень понимания, базовый , сильный и лидерский уровень.

Негативный уровень. Он описывает полное отсутствие навыка, причем как в составе некого набора врожденных личных характеристик, так и в числе благоприобретенных профессиональных навыков. Выражается негативный уровень владения навыком, как правило, в действиях, выражено противоречащих предписываемым: например, для навыков активного слушания это будет склонность перехватывать инициативу, не давать собеседнику «вставить слово», перебивать. Индивид, обладающий негативным уровнем навыка, не имеет представления об ином, более предпочтительном способе его реализации.
Уровень понимания. Владение навыком на уровне понимания может быть описано как наличие знания о желаемом способе действия при отсутствии умения действовать таким способом. Индивид, владеющий навыком на уровне понимания, ничего не сможет предпринять, но наверняка будет в числе тех, что сможет заметить, что «что-то не так».
Базовый уровень. Базовый уровень предполагает способность действовать в соответствии с оптимальной схемой реализации навыка при наличии лидера или ведущего-фасилитатора, который может обеспечить продуктивный ход дискусии. При отсутствии последнего, индивид с базовым уровнем владения навыком «выпадает» из оптимальной схемы и демонстрирует в лучшем случае использование самых основных микронавыков в составе рассматриваемого. Так, для активного слушания базовый уровень владения предполагает в условиях отсутствия лидера способность подстраиваться, слушать, поддакивать. При наличии лидера-фасилитатора базового уровня вполне достаточно для еще и для использования техник перефразирования, уточнения, задавания вопросов.
Сильный уровень. Сильный уровень предполагает, что индивид владеет навыком в той мере, которая обсепечивает ему возможность свободно пользоваться им независимо от окружающей его группы. При этом уровень владения навыком оставляет свободу взаимодействия. Компенсировать за счет собвтенных умений нехватку способностей группы индивид, владеющий навыком на сильном уровне, не может.
Лидерский уровень. На лидерском уровне владение навыком позволяет индивиду компенсировать нехватку умений у группы или собебсдника. Реализация навыков, подразумевающих любую форму управления, в группе с сильным уровнем этого навыка, требует обязательного наличия лидерского уровня.^⁹

Уровень владения навыками может быть оценен по пятибальной шкале, где 1 – негативный уровень владения навыком, а 5 – лидерский уровень владения.

Компонент 2: Стили принятия групповых решений

Еще один элемент модели компетенции – индивидуальные комбинации навыков и уровней их владения, называемые стилем принятия групповых решений. Для каждой группы эти комбинации могут разниться. Существует 7 стилей принятия групповых решений, которые разнятся моментом и степенью подключения группы к руководителю при принятии решения^¹⁰. Применение любого из этих стилей может быть обосновано в зависимости от характера задачи и ограничений .Описание стилей содержит наименьшие значения уровней владения навыков, необходимых для успешного применения каждого стиля. Рассмотрим, какие требования к уровням владения навыкми предъявляют различные стили принятия групповых решений.

Автократический, или директивный стиль принятия решений. В этом случае лидер полностью самостоятельно выявляет и диагностирует проблему, вырабатывает, оценивает и выбирает альтернатвные методы ее решения. Обеспечивает хорошие результаты при принятии решений в условиях несложных задач и значительных ограничениях по времени.

Навык	Уровень владения для члена группы	Уровень владения для лидера
навыки проведения совещаний	Негативный	Негативный
навыки активного слушания	Негативный	Негативный
разрешение конфликтв по стратегии win-win	Негативный	Негативный
достижение консенсуса	Негативный	Негативный
навык самостоятельного принятия решений.	Базовый	Лидерский
навык обратной связи.	Негативный	негативный

Особенности этого стиля в том, что потребность в коммуникационных навыках возникает только на этапе реализации принятого решения. Поэтому навыки проведения совещаний, активного слушания, разрешения конфликтов и достижения консенсуса могут остаться на негативном, то есть отсутствующем уровне. Вся нагрузка в этом случае ложится на плечи лидера. С одной стороны, собрать группу, в которой можно будет принимать решения таким образом несложно – требования ко всем членам группы в части навыков взаимодействия невысоки, с другой, при достаточном уровне сложности задач такая схема принятия решений становится неэффективна – лидеру элементарно не хватит ресурсов на ее реализацию.

Автократический с использованием информации от группы. Лидер выявляет проблему. Хотя он и определяет причину проблемы самостоятельно, он может обратиться к команде за информацией, на основе которой он деляет свои выводы. Выбор альтернативы из общего спсика лидер также осуществляет самостоятельно. Опять же, он может обратиться к группе за информацией, на основе которой он сможет принять решение.

Навык	Уровень владения для члена группы	Уровень владения для лидера
навыки проведения совещаний	На уровне понимания	Базовый
навыки активного слушания	Базовый	Сильный
разрешение конфликтв по стратегии win-win	Базовый	Базовый
достижение консенсуса	Базовый	Базовый
навык самостоятельного принятия решений.	Базовый	Лидерский
навык обратной связи.	Базовый	базовый

В этом случае нагрузка на лидера возрастает, но вместе с ней возрастают и требования к его группе. Это изменение требований обеспечивает команде возможность решать более сложные задачи, чем в первом случае, потому что для принятия решений используется не только ресурс лидера, но и ресурсы членов команды. Негативные навыки превращаются в «на уровне понимания» и «базовые», поскольку возникает необходимость в коммуникации, пусть даже только с лидером и в одну сторону – вопросы задает только он.

Автократический с предоставлением группе возможности оценить и дать обратную связь. Лидер выявляет, диагностирует проблему и вырабатывает решение. После лидер представляет свой вариант группе с тем, чтобы группа смогла понять, оценить и дать обратную связь.

Навык	Уровень владения для члена группы	Уровень владения для лидера
навыки проведения совещаний	На уровне понимания	Сильный
навыки активного слушания	Базовый	Сильный
разрешение конфликтв по стратегии win-win	Базовый	Базовый
достижение консенсуса	Базовый	Базовый
навык самостоятельного принятия решений.	Базовый	Лидерский
навык обратной связи.	Сильный	Базовый

Когда у группы появляется возможность высказываться и оценивать, дополнительное значение обратают навыки активного слушания для лидера, и обратной связи – для членов группы. Требования по навыкам взаимодействия продолжают расти, причем на этот раз не только для лидера, но и для группы тоже. Оценка и обратная связь группы позволяют точнее и качественее выверить решение и справиться с более сложными задачами, чем это было бы возможно без обратной связи от группы.

Индивидуально консультативный стиль. Лидер выявляет проблему, и обсуждает свое видение проблемы с некоторыми членами группы. На основе полученой от них информации и идей лидер вырабатывает варианты решения проблемы. В принципе, лидер может прибегнуть к консультациям этих членов команды при оценке альтернатив. Окончательный выбор делает руководитель.

Навык	Уровень владения для члена группы	Уровень владения для лидера
навыки проведения совещаний	На уровне понимания	Базовый
навыки активного слушания	Сильный	Сильный
разрешение конфликтв по стратегии win-win	Базовый	Базовый
достижение консенсуса	Базовый	Базовый
навык самостоятельного принятия решений.	Базовый	Лидерский
навык обратной связи.	Сильный	Сильный

По сравнению с предыдущей схемой этот стиль принятия решений предъявляет большие требования к способности к межличностному взаимодействию, т.е. навыкам активного слушания и обратной связи, и меньшие – к лидеру в части управления групповых обсуждением.

Групп - консультативный стиль. То же, что и индивидуально-консультативный, но лидер советуется со всей группой в целом.

Навык	Уровень владения для члена группы	Уровень владения для лидера
навыки проведения совещаний	Базовый	Сильный
навыки активного слушания	Сильный	Сильный
разрешение конфликтв по стратегии win-win	Базовый	Сильный
достижение консенсуса	Базовый	Базовый
навык самостоятельного принятия решений.	Базовый	Лидерский
навык обратной связи.	Сильный	Сильный

Такой стиль предъявляет повышеные требования к лидеру и членам группы в части проведения совместных обсуждений и разрешения конфликтов – они возникают только тогда, когда во время группового обсуждения каждый из сотрудников имеет совю позицию..

Стиль «Группового решения». Лидер предлагает группе свое видение проблемы. группа диагностирует ее причины, ищет пути решения, оценивает и выбирает альтернативы.

Навык	Уровень владения для члена группы	Уровень владения для лидера
навыки проведения совещаний	Базовый	лидерский
навыки активного слушания	Сильный	Сильный
разрешение конфликтв по стратегии win-win	Базовый	Сильный
достижение консенсуса	базовый	Лидерский
навык самостоятельного принятия решений.	Сильный	Сильный
навык обратной связи.	Сильный	Сильный

При использовании стиля «групповое решение» лидер впервые «теряет» ведущую роль и становится фасилитатором – требование лидерского уровня владения перешло от навыка самостоятельного принятия решений к навыку проведения совещаний и поиска консенсуса. В части навыка конструктивного решения проблем на этом уровне лидер сравнивается с рочими членами группы.

Партисипативный стиль. Вся группа целиком принимает участие во всем процессе принятия решения – от самого начала до самого конца. Лидер исполняет фасилитаторские функции. Дает наилучшие результаты для сложных задач при наличии достаточного количества времени.

Навык	Уровень владения для члена группы	Уровень владения для лидера
навыки проведения совещаний	Базовый	лидерский
навыки активного слушания	Сильный	Сильный
разрешение конфликтв по стратегии win-win	Базовый	Сильный
достижение консенсуса	Сильный	Лидерский
навык самостоятельного принятия решений.	Сильный	Сильный
навык обратной связи.	Сильный	Сильный

«Безлидерское» принятие решения требует самых высокоразвитых навыков – как от отдельных членов группы, так и от ситуативного лидера.

Целевым показателем по параметру «стили» будем считать владение всеми стилями, а значит владение навыками принятия групповых решений на уровне не меньшем, чем для «партисипативного стиля». Уровень навыков, необходимый для этого стиля оставляет простор для использования всех прочих . Единственное исключение может составить авторитарный стиль управления, но он может быть практически безболезненно заменен на второй или третий .

Может показаться, что с увеличением доли участия группы в принятии решения нагрузка на лидера только возрастает. Это не так. Требования к лидеру сдвигаются из области предметно-профессиональных знаний и навыков в область управленческого и\или межличностного взаимодействия, в целом изменяясь не принципиально.

Чем ближе применяемый стиль к партисипативному, тем более сильных коммуникационных навыков он требует от руководителя или ситуативного лидера. Особенно остро вопрос внутригруппового взаимодействия встает, если именно группа должна сделать окончательный выбор (5,6,7 стили). Именно для безболезненного преодоления этого этапа группе нужен грамотный руководитель-фасилитатор, четкое видение общих целей и достаточные наыки коммуникации и взаимодействия. В условиях распределенного лидерства, которое иногда даже выделяют в отдельный стиль принятия решений все эти потенциальные проблемы только обстряются.

Методы принятия групповых решений

Решения могут приниматься на основе качественных или количественных методов. Возможность применения количественных методов ограниена предпосылками – для их использования нужно очень много зачастую недоступной информации. Поэтому рассматривать в работе мы будем в первую очередь качественные методы принятия решений. Часто групповая работа используется именно для создания и разработки вариантов решения.

Как правило, методы разработки и принятия групповых решений рассматриваются на базе пятишаговой модели процесса приняти решения. Эта модель включает следующие этапы^¹¹:

Диагноз проблемы
Формулировка ограничений и критериев принятия решения
выявление альтернатив
Оценка альтернатив
Окончательный выбор

Рассмотрим подробнее методы разработки и принятия решений на каждом этапе процесса.

Шаги 1, 2,3: Диагностика проблемы, определение ограничений, генерация альтернатив.

Все эти три шага продуктивны, то есть требуют от членов группы создания чего-то, что не существовало прежде – формулировки проблемы, ограничений, вариантов решения проблемы. все эти три шага должны быть отделены друг от друга, с тем, например, чтобы сформулированые критерии и ограничения не снизили продуктивность процесса генерации идей и путей выхода из рассматриваемой группой ситуации. Тем не менее ограничения и критерии должны быть выявлены до начала поиска альтернатив, потому хотя бы, что в числе прочих ограничений есть ограничения по полномочиям, неучитывание которых может привести к бесполезным затратам времени и сил членов рабочей группы.

Для диагностики проблемы, определения ограничений и выработки путей ее решения часто используют дискуссионные методы:

К дискуссионным методам относят^¹²

метод комиссий. Это может быть как дискуссия, направленная на выработку ряда различных вариантов экспертами, так и обсуждение. Задача которого – выработка экспертами единого мнения.
Метод суда.По сути – аналог судебного процесса, где для каждой позиции есть защитники, обвинители и судьи. По мере обсуждения участники меняются ролями.
метод шести шляп^¹³: каждой шляпе присваивается набор характерных качеств, которые передаются вместе со шляпой (шляпа – условное обозначение. Это может быть флажок, лист бумаги, проч.) по мере обсуждения. Участник дискуссии, получая очередную шляпу, должен вести себя так. как предписывает ему характер его нового головного убора. Это позволяет участникам пропробовать разные схемы поведения и посмотреть на ситуацию с разных сторон.
Мозговой штурм^¹⁴. Один из самых распространенных, один из самых эффективных, но при этом еще и самый обязывающий метод. Мозговой штурм состоит из 2 частей:
1. постановка целей и генерация идей. На этом этапе цели и задачи должны быть сформулированы максимально четко, тщательно подобранным участникам (6-10 чел) должна быть обеспечена полная свобода мысли и деятельности. На время этого этапа вводтся запрет на обоснование выдвигаемых предложений.
2. оценка и отбор идей. На этом этапе все идеи уже должны быть классифицированы и обощены, должны быть введены четкие критерии выбора идей для обеспечения объективности. Здесь осуществляется ранжирование и выбор наилучших идей.

Существует несколько модификций мозгового штурма. Это метод коллективного обсуждения зафиксированных идей, метод 6-3-5 (6 человек выдают по три идеи за 5 минут, потом пять минут на критику, и так по кругу) и проч.

Шаг 4: Оценка вариантов

Оценка вариантов может происходить как в ходе мозгового штурма так и за его пределами – если для выработки вариантов испльзовались другие методы. Очень важно, чтобы выработка и оценка идей были разделены. В основном используются разнообразные методики основаные на ранжировании (т.н. анкетные методы).

Рассмотрим эти методики, основаные на ранжировании, подробнее.

метод баллов. Методика, которая предполагает , что эксперт (или несколько) проставляют оценки вариантам. Удобно использовать для ранжирования объектов по признакам, которые нельзя просто померить.
метод парных сравнений. Составляют таблицу, где против каждой альтернативы расположены все остальные, и проставляют единицы и нули как в турнирной таблице. Наилучшей считают ту альтернативу, которая набрала наименьшее количество баллов.
метод «суммы мест» - наилучшей считается альтернатива, сумма мест, выставленых которой участниками дискуссии оказывается наименьшей.

Шаг 5: Окончательное решение

Основная масса используемых схем и правил принятия окончательных групповых решений позволяет определить результат на основе изначальных позиций членов группы.^¹⁵ Ратус обобщил эти схемы

схема победы большинства чаще всего работает когда объективно правильного решения не существует. В этом случае к исполнению принимается решение, поддержаное наибольшим количеством членов команды. Такая схема оставляет неудовлетворенными то меньшинство, которое не поддержало принятый вариант.у них может появиться ощущение ненужности их работы и неважности их голоса в команде.
схема победы истины. Группа, получив информацию и обсудив разные мнения приходит к выводу о том, что один подход является объективно правильным. Такое, например, происходит, когда в ходе сбора информации или обсуждения выясняется явное преимущество одной информационной системы по отношению к другой. Такая схема приводит к удовлетворению всех, кто понял пресловутую «истину», если только у отдельных членов команды не было в связи с этим обсуждением или решением собственных целей, не связаных с целями команды.
схема победы квалифицированного большинства, например, суд присяжных или жюри на спортивных конкурсах. Принимают то решение, которое поддерживает большинство лиц, которых считают экспертами в заданой области. Для квалифицированных лиц, в итоге принимающих решение – то же, что в схеме простого большинства, для остальных – неоднозначно, здесь очень важно, чтобы квалификация «экспертов» не вызывала сомнений.
правило первого сдвига. Группа принимает решение, которое отражает первый сдвиг во мнении одного из членов группы.

Помимо этого существует еще несколько схем:

принцип вето (используется для сложных и важных задач, часто может использоваться для принятия решений по целям и ценностям группы). В этом случае вариант не принимается к реализации если хотя бы один член группы против. В принципе, сущность этого метода аналогична принципу консенсуса: согласие достижимо только при всеобщей удовлетворенности .
принцип диктатора (соответствует 1ому стилю управления) – решние принимается одним членом группы, как правило лидером.

Существуют и другие методики выработки решений, но они значительно сложнее. Нас же интересуют те методики, которым можно обучить достаточно быстро и которые будет применимы без использования дополнительных источников информации и вычислительной техники

Целевые показатели модели компетенции «принятие группового решения»

Исходя из предположения, что наибольшей эффективностью в принятии решений обладает специалист или руководитель, имеющий максимальный репертуар стилей и методов принятия решений, получаем следующие целевые показатели уровня влдения навыками (такие показатели наличия навыков, при которых возможно использование всех стилей и методов):

Навык	Уровень владения для члена группы	Уровень владения для лидера
навыки проведения совещаний	3(Базовый)	5 (лидерский)
навыки активного слушания	4 (Сильный)	4 (Сильный)
разрешение конфликтв по стратегии win-win	3 (Базовый)	4 (Сильный)
достижение консенсуса	4 (Сильный)	5 (Лидерский)
конструктивное решение проблем.	4 (Сильный)	4 (Сильный)
навык обратной связи.	4 (Сильный)	4 (Сильный)

Blog