«Развитие навыков принятия групповых решений в процессе обучения в вузе»
| Вид материала | Реферат |
| §1. Навык принятия групповых решений в компетенции современного специалиста. |
- Урок закрепления изучаемого материала, 255.62kb.
- Исследование по вопросу о коренных народах и праве на участие в процессе принятия решений, 537.75kb.
- Аннотация рабочей программы дисциплины методы принятия управленческих решений По направлению, 115.63kb.
- Анализ принятия управленческих решений, 54.28kb.
- Национальный исследовательский Томский политехнический университет, 39.78kb.
- Анализ «затраты-объем-прибыль» в процессе принятия управленческих решений, 24.85kb.
- Участие общественности и нпо в реформировании сектора водоснабжения и канализации наших, 651.21kb.
- 1. Роль принятия решений в управлении, 32.57kb.
- План: Введение в курс «Черный ящик» процесса принятия решений, 1081.22kb.
- Рейтинг-план освоения дисциплины «Теория принятия решений» Недели, 83.54kb.
§1. Навык принятия групповых решений в компетенции современного специалиста.
Многие исследователи занимались изыканиями, касавшимися компетенций и навыков руководителя. (MacCann, Стивен Дж. Хок, Говард Ч. Кунрютер)
Самые известные и признанные обязательные компетенции менеджера – это планирование, организация, мотивация и контроль. Признано также и то, что эти области компетенций слишком обширны, чтобы ими можно было манипулировать при разработке методов развития персонала. В этой связи для целей развития и изучения выделяют более узкие компетенции.
Гарольд Дж. Смит4, проводя подробную классификацию умений менеджеров, выделяет из них 20 «решающих» и располагает их в следующем порядке по шкале важности:
| Шкала важности | Колонка умений |
| Сверхрешающие | 1. активное слушание |
| 2. способность давать ясные эффективные указания | |
| 3. принятие своей доли отевтственности за проблему | |
| 4. точное отражение реальной проблемы | |
| Решающие в высшей степени | 5. четкое распределение времени. Распределение приоритетов |
| 6. умение хвалить работников за превосходное выполнение | |
| 7. умение передавать решения слушающим, способнгсть к эффективной передаче информации | |
| 8. эффективное устное общение | |
| 9. умение при необходимости изменять приоитеты | |
| 10. умение достигать продуктивной обратной связи | |
| 11. умение объяснять работу | |
| Решающие | 12. умение писать, составлять документы |
| 13. готовить рабочий план | |
| 14. прекрасно разбираться в специфике работы | |
| 15. проводить орг. перемены | |
| 16. разъяснять и испогльзовать методы снижения себестоимости. | |
| 17. подготавливать бюджет и работать с ним. | |
| 18. корректировать поставленую цель | |
| 19. беречь имущество и оборудование. | |
| 20. участвовать в семинарах и читать специальную литературу. |
Очевидно, что как сверхрешающие, так и решающие в высшей степени навыки связаны разного рода коммуникационными умениями, а не с механической организационной работой, требующей специальных знаний, что касается в основном решающих навыков.
Примерно те же результаты дал и проведенный в 1988 году опрос 1500 менеджеров европейских компаний. В ходе него было выявлено, что к наиболее важным качествам руководителей относят:
- Способность формировать эффективную команду
- Способность прислушиваться к мнению коллег и подчиненных
- Способность принимать решения
- И вовлекать в их осуществление других5
Три из четырех выделеных компетенции (а это именно компетенции, а не навыки – эти качества интегрируют множество необходимых управленцу умений) связаны с групповой работой, а четвертое – с принятием решений.
Подобные организационные умения могут быть сформированы у специалиста только в условиях постоянной групповой работы и не могуть быть выработаны при индивидуальном характере подготовки. Важно, что традиционно при обучении навык принятия решений выделяется для индивидуального изучения, и освоению методов группового принятия решения могло бы уделяться значительно больше внимания.
Компетенция «принятие групповых решений» может считаться одной из ведущих, и это в первую очередь связано с непосредственной деятельностью управленца или специалиста. Обратим внимание на то, что оформившаяся мощная тенденция в развитии мирового менеджмента явственно ведет к преимущественно групповым формам работы. Суть их в том, что даже в очень крупных компаниях персонал поделен на небольшие группы, ориентированные на решение определенного круга задач, но имеющие при этом свободу в выборе путей их решения. Э. Фогель описывает эту групповую организацию следующим образом: «основной ячейкой японской корпорации является подразделение... Относясь к нижнему уровню организационной иерархии, подразделение, тем не менее, в рамках своей деятельности свободно в выборе решений и не ждет указаний сверху».6 Эта форма организации жизнедеятельности компании на сегдняшний день получила широкое рапространение и группы-команды используются повсеместно по всей иерархии, и навык работы в группе становится неотъемлемым для преуспевающего работника или менеджера.
Таким образом, механизм групповой кооперации является одним из базовых, и обучение данному навыку должно быть системным и последовательным. Формирование умения групповой кооперации должно происходить параллельно с обретением будущим специалистом или управленцем других базовых профессиональных навыков. Создание последовательной и направленной системы обучения возможно только на основе модели развиваемого навыка. Основой для создания модели может быть программно целевой подход.