К. Д. Ушинского Институт педагогики и психологии Кафедра управления образованием Функции менеджмента Учебное пособие

Вид материала

Учебное пособие

Содержание Средства труда Внутренние переменные Цели организации Люди (трудовые ресурсы) Формальная и неформальная организации Формальными группами Характеристики неформальных организаций Принцип коллегиальности Принцип произвольности Характеристики поведения Поведенческий уровень Осознание себя и своего места в организации Коммуникационная система и язык общения Внешний вид, одежда и представление себя на работе Что и как едят люди, привычки, традиции в этой области Осознание времени, отношение к нему и его использование Взаимоотношения между людьми Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то Процесс развития работника и научение Трудовая этика и мотивирование ... Полное содержание

Подобный материал:

• К. Д. Ушинского Институт педагогики и психологии Кафедра управления образованием Основы, 1895.05kb.
• К. Д. Ушинского Институт педагогики и психологии Кафедра управления образованием Социально-психологические, 2103.64kb.
• Г. Р. Державина академия управления и сервиса кафедра менеджмента и маркетинга учебное, 1147.35kb.
• Л. А. Бурганова теория управления учебное пособие, 4928.77kb.
• Г. В. Плеханова Факультет менеджмента Кафедра государственного и муниципального управления, 3775.97kb.
• Министерство Здравоохранения Украины Донецкий национальный медицинский университет, 1414.22kb.
• Навыки лидерского поведения как условие эффективности деятельности в сфере провдижения, 65.35kb.
• Задачи : раскрываются методологические и теоретические основы психологии и педагогики,, 558.38kb.
• Институт педагогики и менеджмента, 1180.39kb.
• Темы выпускных квалификационных работ кафедры психологии управления (менеджмента), 135.42kb.

Предметы труда – вещество природы, весь комплекс вещей, на которые человек воздействует в процессе труда при помощи средств труда с целью приспособления их для удовлетворения личных и производственных потребностей.

Предмет труда в конечной форме выступает в форме готовой продукции или услуги; на промежуточных стадиях производственного процесса это сырье, материалы, отдельные детали или сборочные единицы изделия.

Средства труда – материальные средства, при помощи которых человек воздействует на предметы труда.

Средства труда – это орудия и материальные условия труда. К орудиям труда относятся: производственное оборудование, инструменты, оснастка; к материальным условиям труда – производственные помещения, склады, транспортные средства, осветительные установки и др.

Труд – целенаправленная деятельность рабочих, инженерного персонала и служащих, связанная с превращением исходного сырья и материалов в готовую продукцию или услуги.

Основные элементы управления представляют собой:

– функции управления;

– структуру управления.

Все перечисленные элементы фактически являются внутренними переменными организации.

Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации; в основном являются контролируемыми и регулируемыми. Существуют различные варианты определения состава внутренних переменных организации, но основными из них являются: цели, задачи, технология, структура, трудовые ресурсы (рис. 1.6).

Совокупность индивидуальных для каждой организации элементов переменных и составляет внутреннюю среду организации (предприятия).

Под внутренней средой организации понимают ситуационные факторы внутри организации. Так как организации представляют собой созданные людьми системы, так и внутренние факторы в основном являются результатом управленческих решений. По сути это хозяйственный организм организации, ее структура.





ОПФ


Рис. 1.6. Основные элементы организаций (предприятий)


Цели организации. Организацию следует рассматривать как средство достижения целей.

Цели – это конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться трудовой коллектив.

Организация имеет всегда хотя бы одну основную цель, к достижению которой стремятся все члены трудового коллектива. На практике весьма редко встречаются организации, имеющие только одну цель. Организации, имеющие несколько взаимосвязанных целей, называют сложными организациями. Важно, чтобы намеченные трудовым коллективом цели были реальными и выполнимыми. Процесс претворения целей в жизнь организации представлен на рис. 1.7.





Рис. 1.7. Процесс претворения целей в жизнь организации


На практике в процессе планирования руководство организацией разрабатывает цели организации, сообщает их членам организации. Однако этот процесс не имеет односторонней направленности, так как в разработке тактических целей принимают участие все члены трудового коллектива (рис. 1.8).

Процедура совместного определения цели является главным мотивом и координирующей силой организации, так как в результате этого каждый член организации знает, к чему он должен стремиться.

Рис. 1.8. Методика совместного определения целей

организации


Структура организации – это логические взаимоотношения между уровнем управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достичь целей организации.

Задача – это предписанная работа или её часть (операции, процедуры), которая должна быть выполнена заранее установленным способом в ранее оговоренные сроки.

С технологической точки зрения задачи предписываются не работнику, а должности. В соответствии со структурой организации каждой должности предписан ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации (рис. 1.9).




Рис. 1.9. Взаимосвязь должностей, структуры и целей


Технология – это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации и людях.

Задачи и технология тесно взаимосвязаны. Выполнение задачи предполагает использование конкретной технологии.

Люди (трудовые ресурсы). Это пятый и наиболее значимый элемент внутренней среды организации. Цели организации достигаются через труд людей. Это значит, что в менеджменте внутренние элементы никогда не рассматриваются изолированно друг от друга, изменения одного из названных элементов будут в определенной мере влиять на все остальные. Взаимосвязь внутренних элементов организации – целей, структуры, задач, технологии и людей показана на рис. 1.10.




Рис. 1.10. Взаимосвязь внутренних элементов организации


Рассмотренные характеристики и понятия относятся к формальной организации. Вместе с тем в практике управления определенную роль играют и неформальные организации.

Формальная и неформальная организации. В каждом трудовом коллективе наряду с формальной (официальной) структурой взаимоотношений существуют и неформальные (неофициальные) отношения между членами коллектива.

Если официальные отношения регламентируются соответствующими инструментами, приказами, распоряжениями, то неофициальные не регламентируются никем и ничем. Поэтому следует иметь в виду, что процесс управления относится к созданию и функционированию формальной организации. Однако надо знать, что внутри всякой формальной организации существуют и неформальные организации, которые в определенной мере влияют на политику формальной организации. Это связано с тем, что каждый член трудового коллектива принадлежит одновременно ко многим группам. Механизм образования формальных и неформальных организаций представлен на рис. 1.11.

Формальными группами называются группы людей, созданные по воле руководства для достижения целей организации.

Первейшей их функцией является выполнение конкретных задач и достижение целей организации. Отношения между людьми регулируются различного рода нормативными документами: законами, постановлениями, приказами, распоряжениями и т. д.

Стихийно образовавшаяся группа людей, вступивших в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей (цели), признается неформальной группой (организацией).




Рис. 1.11. Механизм образования формальных

и неформальных организаций


Отношения между членами такой группы формируются на основе личных симпатий. Члены группы связаны общностью взглядов, склонностей и интересов. Здесь нет списка членов коллектива, указаний на обязанности, согласованные роли.

Неформальные, или теневые, группы существуют в каждой организации. Они неизменно «вырастают» из дружеских отношений и отношений, не определяемых организационной схемой. Для организации важно, чтобы неформальные группы не доминировали.

Цена дружбы не имеет ничего общего с формальными отношениями и компетентностью, но их влияние на дело формальной организации может быть весьма существенным, и, когда задействовано большое количество людей, власть неофициальной группы заметно усиливается. Наиболее распространенное использование и злоупотребление этой властью выражается в форме неофициального общения (так называемый «тайный» телеграф). Ни одни новости не передаются так быстро, как по неформальным каналам. Это один из способов, с помощью которого неформальная группа осуществляет свою власть (неформальная коммуникация).

Другой способ, которым пользуется неформальная группа для того, чтобы проявить свою власть, – это ее способность действовать или бездействовать. В практике управления имеется немало примеров, когда организации были поставлены «на колени» несанкционированным менеджментом (сюда не включаются забастовки, так как они санкционированы профсоюзом и носят законный характер).

Несанкционированное установление производственных норм – это один из путей, благодаря которому неформальные группы оказывают негативное влияние на людей. Вместе с тем некоторые организации могут быть спасены, так как неформальные группы могут работать более усердно, чем установлено нормами. Суть состоит в том, что неформальная группа может работать на то, чтобы продвигать вперед или тормозить развитие организации. Задача менеджера состоит в том, чтобы минимизировать влияние этих групп и направлять в нужное русло их власть.

Влияние неформальных отношений может контролироваться, но, чтобы этого добиться, менеджер должен иметь четкое представление о том, как и почему функционирует неформальная организация. Когда у менеджера возникает базовая мотивация функционирования неформальной группы, тогда у него появляется возможность разработки соответствующей стратегии поведения.

Для начала менеджер должен понять, что неформальные организации порождаются основным принципом человеческой психики: они образуются и развиваются тогда, когда люди взаимодействуют между собой. В основе их деятельности лежит концепция малых групп. Взаимодействие порождает чувства, а из чувства рождается консенсус. Взаимодействие людей и составляет базис неформальной организации.

Таким образом, неформальная организация людей может работать на вас или против вас. Как заставить ее работать на вас?

Во-первых, менеджер должен согласиться и принять тот факт, что неформальная организация существует.

Во-вторых, нужно попытаться понять, насколько неформальная организация может быть ценной, чтобы помочь менеджеру достичь своих целей.

В-третьих, выявить неформальных лидеров и управлять ими.

В-четвертых, необходимо попытаться объединить цели неформальной и формальной организации.

В-пятых, менеджер должен понять и согласиться с тем, что вне зависимости от того, что он делает, неформальные организации продолжают существовать.

Причины, побуждающие вступать людей в неформальные отношения, можно сгруппировать следующим образом:

1) чувство принадлежности. Удовлетворение потребности в чувстве принадлежности – одна из самых сильных наших эмоциональных потребностей. Поскольку большинство формальных организаций сознательно лишает людей возможностей социальных контактов, рабочие вынуждены обращаться к неформальным организациям, чтобы эти контакты обрести;

2) взаимопомощь. Естественно, можно обратиться за помощью к своему формальному начальнику. Однако одни считают, что начальник может плохо о них подумать (здесь срабатывает принцип «не создавай проблемы начальству»), другие боятся критики и т.п. В этих и других случаях люди часто предпочитают прибегать к помощи своих коллег;

3) защита. Люди всегда знали, что сила – в единстве. В силу этого важной причиной вступления в неформальную организацию является осознанная потребность в защите;

4) общение. Люди хотят знать, что происходит вокруг них. Поскольку во многих формальных организациях система внутренних контактов довольно слабая, а иногда руководство намеренно скрывает от своих подчиненных определенную информацию, доступ к неформальному получению информации (слухам) возможен только в неформальной организации;

5) симпатия. Люди часто присоединяются к неформальным группам просто для того, чтобы быть ближе к тому, кто им симпатичен.

Характеристики неформальных организаций. Неформальные организации одновременно могут быть похожими и непохожими на формальные организации. Поэтому можно выделить признаки, характеризующие неформальные организации:

1) социальный контроль. Неформальные организации осуществляют социальный контроль за своими членами. Речь идет об установлении и укреплении норм – групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения. Естественно, тех, кто нарушает эти нормы, ждет отчуждение.

Менеджеру в этой связи следует знать, что социальный контроль, осуществляемый неформальной организацией, может оказать положительное влияние на достижение целей формальной организации;

2) сопротивление переменам. В неформальных организациях всегда наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. Частично это объясняется тем, что перемены могут нести в себе угрозу дальнейшему существованию неформальной организации;

3) неформальные лидеры. Неформальные организации также имеют своих лидеров, их отличие состоит в том, что лидер формальной организации имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и действует в отведенной ему конкретной функциональной области.

Опора неформального лидера – признание его группой. Сфера влияния неформального лидера может выходить за административные рамки формальной организации.

Неформальный лидер выполняет две первостепенные функции: помогает группе в достижении ее целей, поддерживает и укрепляет ее существование.

Существование неформальных групп в организации – вполне нормальное явление, такие группы чаще всего укрепляют трудовой коллектив, и формальный руководитель организации должен их поддерживать. К примеру, фирма «Коргинггласе» (США) установила в здании эскалаторы (вместо лифтов), чтобы увеличить возможность неформальных контактов между сотрудниками, фирма «МММ» (США) организует клубы с целью повышения вероятности случайных бесед, способствующих решению проблем во время приема пищи или в других ситуациях. Все это усиливает чувство причастности к коллективу. Здесь налицо единство и солидарность, которые проявляются не только в труде, но и в часы досуга. Товарищеские контакты во время работы и по ее окончании, сотрудничество и взаимопомощь формируют здоровый психологический климат в организации.

Набор статусов (должностей) и ролей, определяющих формально организационную структуру фирмы, связан с людьми, занимающими эти должности или выполняющими эти роли. В результате появляются не только разные стили в выполнении одной и той же работы, но и различные образцы отношений между людьми в организации, в дальнейшем перерастающие в традиции. Отсюда возникает сомнение, что эти традиции могут быть изменены в результате смены только организационной структуры.

Так, когда начались процессы ваучерной приватизации в России, то большинство предприятий были преобразованы в акционерные общества (АООТ и АОЗТ). Многие считали, что работники, став хозяевами предприятий, значительно повысят эффективность и производительность труда. На практике 80% акционерных предприятий в 1993 г. снизили производительность труда на 30–40%.

Поэтому необходимо также изучать и динамику системы, т.е. процессы, происходящие между людьми, чтобы понять характер неформальных отношений, традиций, культуры, которые окружают структуру любой организации.


1.2. Взаимодействие менеджмента и организационной культуры


Организационная культура включает следующие компоненты:

1. мировоззрение, направляющее действия членов организации в отношении других сотрудников и ее клиентов и конкурентов;
   
2. культурные ценности, доминирующие в организации, такие как «качество продукции» или «оцениваемое лидерство», символы и мифология;
   
3. характеристики поведения при взаимодействии людей, такие как ритуалы и церемонии, а также язык, используемый при общении;
   
4. нормы, принимаемые повсеместно в организации, например, «заработал – получил» или как обоснованно отказаться от нового задания. К нормам относятся так называемые «правила игры», которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации;
   
5. психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками.
   

Ни один из этих компонентов поодиночке не представляет культуру организации. Однако все вместе они могут дать представление об организационной культуре. Многие компоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку. Можно несколько недель провести в организации, но так и не понять основных положений культуры, управляющих поступками людей. Но, с другой стороны, каждый новый сотрудник часто проходит через определенную процедуру знакомства с нормами, принятыми в организации, когда более опытный сотрудник детально знакомит его с тем, что и как следует делать, к кому обращаться с теми или иными вопросами, как успешно выполнить то или иное задание.

Перечисленные компоненты представлены на нескольких уровнях, отличающихся по «обнаружимости» и «сопротивляемости изменениям».

1. Наименее обнаруживаемый и глубинный уровень представлен мировоззрением. Это представления об окружающем мире, природе человека и общества. Более любого другого явления организационной культуры мировоззрение связано с этнической культурой и даже религиозными представлениями.
   

В настоящее время на Западе прочно вошло в обращение и активно исследуется понятие протестантской деловой этики, в соответствии с которой человек обязан много трудиться и быть скромным в быту, лично принимать ответственность за все свои успехи и неудачи. Противоположные представления характерны для деловой культуры некоторых азиатских стран, где главной является не личная эффективность, а занимаемый пост. Такая культура может быть кратко охарактеризована словами: «Место красит человека». Вообще говоря, этот уровень культуры часто находит свое выражение в народном фольклоре по поводу работы. Значительные трудности возникают при организации совместных предприятий, где сотрудниками являются носители мировоззрений, имеющих значительные различия. В таком случае имеется объективная почва для значительных противоречий и конфликтов среди сотрудников организации и необходимы значительные дополнительные усилия для согласования мировоззрений членов такой команды. При этом очень важно понимать, что кардинально изменить мировосприятие людей не удастся. Единственное, чего можно достигнуть, – это нового уровня взаимопонимания и принятия позиций представителей другой культуры. Если же специальной работы по согласованию мировоззрений не проведено, членам такой команды не остается ничего, кроме опоры на этнические предубеждения.

Мировоззрение почти не наблюдаемо в том смысле, что не каждый человек в состоянии сформулировать основные постулаты, которые приводят в действие его поведение. И чтобы понять мировоззрение, подчас требуются многочасовые беседы, в которых человека расспрашивают о мотивах его тех иных поступков.

С психологической точки зрения часто проще воспользоваться не объяснением человеком собственных поступков, а просьбой объяснить, почему так или иначе поступил другой человек, или беседой о каком-либо местном герое. Из последней беседы можно получить информацию о критериях успеха, культивируемых в данной социальной среде.

С мировоззрением работать сложно, его проще учитывать и использовать, не нарушая правил, которые были восприняты членами организации с детства. Другие уровни организационной культуры более пластичны и поэтому могут быть развиты и изменены группой консультантов по заказу руководства организации.

2. Следующий уровень – культурные ценности, принимаемые членами организации.
   

В одних организациях сотрудники ориентированы в основном на зарабатывание денег, в других более важными считаются технологические инновации или благосостояние сотрудников. Эти ценности могут сохраняться, даже если произошла значительная смена членов коллектива. В то же время может быть осуществлена определенная смена ценностей, которые ведут членов организации. При этом очень важно соблюсти принципы коллегиальности и произвольности.

3. Наиболее пластичный уровень культуры – символы, включающие высказывания, произведения искусства и физические объекты, которые нагружены в культуре организации определенным смыслом. Важным элементом может стать какой-либо персонаж (живой или умерший), обладающий характеристиками в высшей степени ценными для данной культуры и служащий ролевой моделью поведения для сотрудников.
   

Этот уровень культуры может быть изменен в достаточно короткие сроки. Частью такой работы занимаются многие рекламные агентства, предлагающие в качестве услуги создание нового фирменного стиля, включающего дизайн интерьера, товарных знаков, создание аналогов, одежды для сотрудников.

4. Другой раздел этого уровня культуры – организационная мифология, внедрение которой – процесс более кропотливый. Одно из ее направлений характеризуется высказыванием: «Народ должен знать своих героев» и предполагает создание ореола героя для кого-либо из организаторов фирмы или ее сотрудников.
   

Если подходящего масштабам задачи персонажа нет, его можно привлечь со стороны, пригласив в качестве почетного президента какого-нибудь космонавта или политического деятеля. В качестве человека-символа может быть привлечен и исторический персонаж, что, конечно, дешевле, например Савва Морозов или купец Щукин. Здесь важна некая общность сферы деятельности или интересов исторического персонажа и данной организации. Если общность найдена, может быть создан музей этого человека, конкурс его имени.

В таком деле важен не столько человек, сколько процесс его превращения в символ, объединяющий сотрудников организации, в некоторую ценность, отличающую данную организацию от многих безликих других. Важно основание, усиливающее различие наших от не наших. Нельзя не признать, что в советский период подобная символизация использовалась более чем успешно, особенно в «добрежневский» период. И она приносила свои плоды. И если уж обращаться к истории, то нельзя не заметить, что в брежневский период вся подобная символизация превратилась в свою противоположность потому, что произошел перебор.

В то же время в США такой прием был также использован неоднократно, в частности в отношении семьи Дж. Кеннеди была развернута система поклонения, когда здоровье его детей стало чуть ли не ежедневной темой для беседы в приличном обществе.

Принципами объединения усилий сотрудников являются следующие.

Принцип коллегиальности гласит, что ориентация на новые ценности должна разделяться всеми сотрудниками организации. Это означает, что нельзя принять решение о смене приоритетов исключительно руководством фирмы. Новые приоритеты должны быть вынесены на групповое обсуждение не как данность, а как последствие изменения рыночной конъюнктуры или политической обстановки. И каждый из сотрудников вправе внести те или иные предложения, которые обязательно будут обсуждены в группах. Обсуждению новых ценностей должны быть посвящены специальные собрания, технология которых отработана уже достаточно давно.

Принцип произвольности состоит в том, что ни одна из новых ценностей не может быть дана в готовом виде. Они могут быть предложены всего лишь в виде заготовок как проблема для обсуждения. И администрация должна быть готова к тому, что окончательные формулировки могут не иметь ничего общего с тем, что предлагалось первоначально. Единственное ее требование должно состоять в том, что, будучи принятыми коллективом, ценности приобретают характер закона и должны будут неукоснительно соблюдаться.

Если описанные принципы не были соблюдены, то новые ценности, провозглашенные руководством, не будут приняты сотрудниками, и единственный способ их все же внедрить – это полная смена коллектива, когда каждый вновь прибывший сотрудник знакомится с ними как с данностью и на первых порах действуют процедуры контроля за стремлением сотрудников следовать провозглашенным руководством ценностям.

Характеристики поведения, включая нормы, более наблюдаемы и еще более изменчивы, чем ценности, отчасти из-за того, что их проще, чем ценности, зарегистрировать и осознать.

В одном из пособий по менеджменту руководителю фирмы рекомендуется иногда звонить, не представляясь, в собственную фирму. И ему сразу станет яснее, как его сотрудники относятся к клиентам. Развита или нет эта сторона культуры, противоречива она или нет, становится ясно почти сразу, как только вы ступаете на порог организации. Еще один источник информации – это сравнение фирменной рекламы, помещенной в СМИ, и того, что вы увидите на самом деле. Понятно, коммерческий успех не будет сопутствовать тем, кто, провозгласив в рекламе индивидуальный подход к клиентам, вынуждает их стоять в очереди, не имея достаточного числа сотрудников в приемной. Массированная реклама такого рода еще может ввести в заблуждение, но только один раз. Второй раз клиенты просто не придут.

Поведение сотрудников успешно корректируется разнообразными тренингами и мерами контроля, но только в том случае, если новые образцы поведения не вступают в противоречие с вышеописанными уровнями организационной культуры. Поэтому работа консультантов по управлению и начинается, как правило, не с тренингов, а с анализа этих глубинных слоев  культуры в организации.

В модели Э. Шейна различают три уровня организационной культуры организации, потому, что они отчетливо отличаются по степени наблюдаемости и возможности ими управлять. Когда обсуждают самый глубинный и трудно изменяемый уровень, обычно говорят о мировоззрении сотрудников, имеющем национальную составляющую и поэтому с трудом корректируемом.

Срединный уровень называют уровнем ценностей и символов, которые можно измерить с помощью интервью. Этот уровень организационной культуры можно корректировать, если прикладывать значительные управленческие усилия в течение длительного времени. Так, часто освоение и принятие рядовыми работниками новой миссии фирмы, провозглашенной руководством, не могут быть гарантированы без ряда дополнительных мероприятий, общий смысл которых состоит в снятии разного рода охранительных и познавательных блоков, присущих актуальному состоянию развития организационной культуры.

Поведенческий уровень организационной культуры оценить гораздо проще, поскольку он целиком наблюдается в поступках сотрудников, в характере их коммуникации, в процедурах взаимодействия, которые не всегда формализованы, но работают без лишних напоминаний со стороны руководителя. Поведенческий уровень культуры – это свод неписаных норм и правил. Исторически многие проявления организационной культуры могут иметь источник в виде письменных положений, правил, распоряжений. Если они оказались действенными, соответствующими обычному порядку ведения дел на предприятии, зафиксированные в документах нормы и правила начинают жить собственной жизнью, выполняя функцию регуляции организационного поведения. Например, желание руководства жить раз и навсегда заведенным распорядком может найти выражение в правилах подачи рационализаторских предложений, которые обставлены таким количеством бюрократических рогаток, что самый энергичный рационализатор сто раз задумается, прежде чем подаст свое предложение руководству. В результате среди работников начинает складываться мнение, что на их предприятии «высовываться себе дороже». Это мнение передается от старожилов предприятия к вновь принятым работникам, которые и в глаза не видели никаких правил подачи рационализаторских предложений, но уже осведомлены о том, что лучше ничего не предлагать. Организационная норма заработала, стала одним из регуляторов поведения сотрудников. Аналогичные процессы характерны практически для всех сфер поведения работников: для оснований повышения по службе, для признания за руководителем права ездить в командировку за границу раз в квартал, а для себя не ожидать ничего подобного, для ожидания хоть какой-нибудь информации от непосредственного начальника, для права узнавать о грядущих изменениях из газет, а не от руководства и т. п. Таким образом, поведенческий уровень организационной культуры находится в непосредственной связи с формальными аспектами функционирования организации. Поэтому, говоря о регламентах и процедурах, мы одновременно говорим об организационной культуре. Показатели организационной культуры, на которые опирается известная концепция Г. Хофстеда (коллективизм, дистанция власти, соревновательность, избежание неопределенности, долгосрочная ориентация), носят скорее интегральный и в определенном смысле глубинно психологический характер. Они во многом отражают мировоззренческий и национальный уровни организационной культуры. Социальные изменения, которые руководству фирмы хотелось бы осуществить и которые могут быть определены как «интегральные социальные инновации», будут весьма «энергоемкими», если не будут подкрепляться базой из корреспондирующих им «инструментальных производственных инноваций», производимых на наиболее пластичном поведенческом уровне организационной культуры.

Такие явления, как процедуры, нормы, стандарты качества и исполнения, внешний вид, интегрированность начальника в коллектив, бесспорно, касаются в большей степени поведенческого уровня культуры, через который при достаточном упорстве можно «достучаться» и до более глубоких и консервативных уровней. Интегрируя модель Г. Хофстеда с не менее популярной моделью Э. Шейна, предусматривающей уровневое строение организационной культуры, можно получить модель, изображенную в табл. 1.2.


Таблица 1.2

Комплексная модель построения организационной культуры предприятия

Компоненты и уровни	Дистанция власти	Избегание неопределенности	Соревновательность	Коллективизм	Долгосрочная ориентация
Поведенческий уровень	Соблюдение ритуалопочтения	Умение и желание планировать и соблюдать планы	Участие в соревновательных процедурах в ущерб доверию к окружающим	Принятие коллегиальных процедур обсуждения и решения	Исследование стратегических планов
Уровень ценностей и норм	Ценности и нормы карьерного роста и преимуществ	Отношение к плану и регламенту как к ценности	Ценность индивидуального успеха в ущерб отношениям к окружающим	Принадлежность к группе как ценность	Отношение к долгосрочному планированию
Уровень мировоззрения	Отношение к классовой структуре общества	Восприятие регулярности мира	Отношение к индивидуальной удаче	Общинность и патриотизм	Образ регулярного мира и прогресса. Ощущение своего места в истории

Позитивный настрой в восприятии работниками своего предприятия, его руководителей и управленческих решений имеет непосредственное отношение к сложившейся на предприятии организационной культуре. Несмотря на свою интегральность, он может отличаться в отношении каждого из упомянутых объектов. Так, отношение к самому предприятию может не полностью совпадать с отношением к конкретному руководителю и тем более не зависеть от степени позитивности в оценке работниками того или иного управленческого решения. Очевидно, из трех вышеназванных объектов (решение, руководитель, предприятие) первый может характеризоваться рабочими наиболее изменчиво. Отношение к руководителю формируется на основе оценки нескольких его решений и действий. Отношение к предприятию намного более стабильно. Оно может оставаться неизменно положительным, несмотря на низкую оценку руководителей и череду неудачных решений, принятых ими. Отношение к предприятию иногда носит иррациональный характер и остается позитивным, несмотря на то, что факты могут свидетельствовать о негативности происходящих на предприятии изменений. Сочетание позитивного отношения к предприятию с негативной оценкой происходящих на нем изменений может вести к значительным эмоциональным переживаниям тех работников, которые относятся к предприятию как к своему дому. Одновременно та часть работников, которые относятся к предприятию безразлично, могут с легкостью воспринимать его неудачи и в определенный момент предпочтут данному предприятию любое другое – более успешное. Тем не менее возможна общая характеристика психологического настроя работников, представляющая собой интеграцию всех оценок работниками предприятия, руководителя и управленческих решений, в том числе инновационных.

Такая общая характеристика психологического настроя работников может быть названа приверженностью предприятию. Указанную характеристику можно интерпретировать как особую психологическую связь работника с предприятием, которая включает три составляющих: чувство вовлеченности в работу, лояльность предприятию и доверие ценностям предприятия. Вовлеченность в работу состоит в сильном желании работника прилагать значительные усилия в интересах данного предприятия. Лояльность предприятию выражается в сильном желании оставаться его работником, несмотря на встречающиеся трудности. Доверие предприятию состоит в личностном принятии работником целей и ценностей предприятия.

Если все три названные составляющие присутствуют в индивидуальном и общественном сознании работников на высоком уровне, говорят о интернализации, когда ценности предприятия приобретают высочайший смысл для работника, сопоставимый с фанатизмом. На деле такой уровень приверженности не имеет широкого распространения в фирмах, компаниях и на производственных предприятиях. Он скорее может характеризовать членов религиозных организаций. Приверженность организациям, основанная на среднем уровне вовлеченности, лояльности и доверии, получила название идентификации. При идентификации целей предприятия и работника последний может не считаться с профессиональными и личными затратами, вкладывать душу в производство, получать эмоциональное и даже эстетическое удовлетворение от успехов предприятия. Как правило, идентификация части работников с предприятием имеет место в организациях с так называемой «сильной» организационной культурой, где у большинства работников имеются целостные и разделяемые большинством представления о целях, ценностях, преимуществах, правилах поведения, ритуалах, общей истории. Иначе говоря, на таких предприятиях имеется проработанный и единый рисунок поведенческого уровня организационной культуры. Во всех остальных случаях, при условии слабого уровня вовлеченности, лояльности и доверия, наблюдается так называемая «податливость» работников. Они привержены предприятию постольку, поскольку оно предоставляет им средства к существованию. Они готовы до поры до времени исполнять распоряжения руководства, иногда могут поступать вопреки своему мнению, терпеть своеволие начальства, то есть соблюдать формальный или неформальный контракт о правах и обязанностях сторон, участвующих в производственном процессе. Но как только работодатель начнет вести себя вразрез с условиями контракта, работник изменяет свое поведение и начинает усиленно ориентироваться во внешней среде в поисках достойного внимания нового рабочего места. Одна из опасностей, сопутствующих введению инноваций, состоит в том, что в динамически изменяющейся ситуации работодателю становится трудно соблюдать прежние условия контракта и часть работников, приверженных предприятию на уровне «податливости», начинает роптать, а другая часть работников, находящихся в психологическом состоянии идентификации с предприятием, испытывает значительный дискомфорт, если производственная ситуация изменяется не в лучшую с их точки зрения сторону. Искусство сохранения позитивного настроя работников в процессе введения инноваций состоит в том, чтобы до того, как инновация произойдет, обеспечить максимум условий и проконтролировать большинство переменных организационной культуры, которые окажут влияние на эту самую позитивность восприятия, настроя и доверия к руководству. В этом плане показательными выступают модели Ф. Харриса и Р. Морана.

Содержание моделей включает в себя определенные элементы, основанные на принципах.

1. Осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие – поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других – через индивидуализм).

2. Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций).

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей и т. п. подтверждают наличие множества микрокультур).

4. Что и как едят люди, привычки, традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие и отсутствие на предприятии специально отведенных для этого мест; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация на питание; периодичность и продолжительность приемов пищи; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т. п.).

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени).

6. Взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т. п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов).

7. Ценности (как набор критериев оценки того, что является хорошим, а что плохим) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) – что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т. п.) и как эти ценности сохраняются.

8. Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т. п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т. п.; влияние религии и морали).

9. Процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; ставка на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание примата логики в рассуждениях и действиях или отказ от него; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин).

10. Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки в работе; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек – машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по службе).

Любой процесс изменений состоит из трех этапов: «размораживание», когнитивное реструктурирование и «замораживание». Если в какой-то части базовой структуры происходят изменения, то вся система находится в состоянии дисбаланса. При этом действия системы направлены не просто на укрепление уже существующих представлений, а на нечто большее. Возникновение такого дисбаланса было названо размораживанием системы или формированием мотивации к изменению. Выделяют три процесса, которые сопровождают формирование данной мотивации:

– достаточное количество противоречащих сложившемуся порядку вещей данных, что приводит к серьезному дискомфорту и дисбалансу;

– связь противоречащих данных с важными целями и идеями, что вызывает беспокойство и (или) чувство вины;

– достаточная психологическая безопасность, т. е. наличие возможности решить проблему без потери индивидуальности или целостности, что позволяет членам организации согласиться с противоречащими данными, а не отрицать их, защищаясь.

После того как организация оказалась «размороженной», в ней начинается процесс изменения. Большинство процессов преобразований предполагают изменение поведения, что необходимо для формирования основ когнитивного пересмотра представлений. Поведение может быть изменено насильственно, но если этому не предшествовал или не сопутствовал когнитивный пересмотр представлений, то при исчезновении принуждающей силы все вернется на круги своя.

Завершающим этапом любого процесса изменения является повторное «замораживание», т. е. закрепление нового поведения или познаний посредством получения подтверждающих данных. Если такого подтверждения не происходит, процесс поиска и приспособления продолжается. Механизмы изменения культуры представлены в табл. 1.3.


Таблица 1.3

Механизмы изменения культуры в соответствии со стадией

развития организации

Стадия развития организации	Механизмы изменения
Основание и ранний рост, развитие	1. Инкрементальные изменения путем общей и частной эволюции 2. Изменение посредством внутриорганизационной терапии 3. Изменение посредством содействия созданию гибридных культур
Средний возраст	4. Изменение посредством систематической подпитки из избранных субкультур 5. Плановое изменение посредством реализации проектов развития организации и создания параллельных обучающих систем 6. Размораживание и изменение вследствие технологического фактора
Зрелость и закат	7. Изменение посредством внедрения людей со стороны 8. Размораживание посредством скандалов и развенчания мифов 9. Изменение путем навязывания убеждений 10. Разрушение и перерождение

1.3. Система информации в организации


Одним из важнейших инструментов управления в руках менеджера является находящаяся в его распоряжении информация. Используя, передавая эту информацию и получая обратный сигнал, он организует, руководит и мотивирует подчиненных. Многое зависит от его способности передавать информацию наиболее эффективным способом. Эффективность передачи будет измеряться адекватностью восприятия данной информации теми, кому она предназначалась.

Коммуникация – это передача информации от одного субъекта к другому.

Термин «коммуникация» происходит от латинского communis, означающего «общее»: передающий информацию пытается установить «общность» с получающим информацию. Отсюда коммуникация может быть определена как передача не просто информации, а понимания с помощью общих символов.

Для более полного понимания процесса коммуникаций рассмотрим общепризнанные характеристики информации.

Все коммуникации в организации основаны на получении, обработке, передаче и хранении информации, несущей в себе новизну и полезность для работника, принимающего решение.

Информация становится основным предметом и продуктом управленческого решения, постепенно переходит в категорию товара, приобретая потребительную стоимость.

Обычно в управлении выделяют следующие характеристики информации: объём, достоверность, ценность, насыщенность и открытость¹. Рассмотрим эти характеристики.

1. Объём информации анализируется с двух сторон: объём символьной информации и воспринимаемой информации:

а) объём символьной информации определяется количеством букв, знаков, символов и выражается в символах или байтах (например, в документе имеется 900 символов);

б) объём воспринимаемой информации характеризует полноту информации о каком-либо объекте для принятия обоснованного решения. Он зависит от символьного объёма, формы представления (текст, график, формулы, звук), временного интервала на ее обработку, сложности информации, индивидуальных характеристик информанта (получателя), текущего состояния объекта управления (актуальность, изменение состояния объекта).

При проведении беседы, совещания, инструктажа не все их участники однозначно воспринимают информацию, а некоторые понимают ее в обратном смысле. Кроме того, одни участники могут полно пересказать содержание совещаний, а другие лишь отдельные фрагменты.

Объём воспринимаемой информации имеет три уровня:

– информационная избыточность об объекте управления – повышает качество решения, но увеличивает время на его принятие и повышает стоимость информации;

– следующий уровень – субминимальный. Это минимально-полный объём информации для конкретного человека, при котором он может принять управленческое решение. Технология определения этого минимума должна учитывать индивидуальность человека;

– третий уровень – недостаток информации (информационный голод). Это затрудняет выработку правильного решения, увеличивает степень риска, требует современных экономико-математических методов для повышения вероятности правильного решения. Недостаток информации часто возникает искусственно из-за монополизации различных сведений, которая проявляется в двух направлениях:

1) засекречивание (обоснованное или необоснованное) части необходимых сведений;

2) стремление отдельных лиц или организаций монопольно обладать информацией для повышения своего социального и материального статуса.

Методика оценки уровня объёма воспринимаемой информации основана на экспертных методах.

2. Достоверность информации – это процент реальных сведений к общему объёму информации (в дальнейшем под объёмом информации будем понимать объём воспринимаемой информации). Достоверность имеет три уровня:

– абсолютный (100%);

– доверительный (более 80%);

– негативный (менее 80%).

Достоверность во многом зависит:

а) от методики документооборота. Чем меньше людей принимают участие в сборе, передаче и обработке информации, тем выше ее достоверность. Об одном и том же событии можно получить разную информацию в зависимости от методики ее сбора и обработки. Например, различные, порою диаметрально противоположные данные о событиях в стране, представляемые многочисленными организациями (институтами, центрами и т. д.), изучение общественного мнения в РФ;

б) достоверность зависит от источника информации, алгоритма и времени ее обработки и прохождения. Даже абсолютно достоверная информация, пришедшая к информанту слишком поздно, может оказаться ложной (например, информация о курсах акций на бирже);

в) достоверность может быть искусственно повышена за счет обработки большего, чем обычно, объёма информации по разным методикам или алгоритмам. Так, абсолютный уровень достоверности информации можно получить, обрабатывая информацию с доверительным и даже с негативным уровнем достоверности.

3. Ценность информации характеризуется снижением уровня затрат ресурсов (материалов, времени, денег) на принятие правильного решения. Ценность информации имеет четыре уровня:

– нулевой – это информация, повторяющая ненужные для принятия решения характеристики;

– средний (сокращение уровня затрат или повышение прибыли не более чем на 10%) – как правило, это информация, подготовленная добросовестными, но потерявшими интерес к работе специалистами;

– высокий (сокращение уровня затрат более чем в 2 раза). Высокую ценность представляют имитационные модели организации, позволяющие руководителю правильно предусмотреть возможные последствия реализации различных вариантов решения;

– сверхвысокий (сокращение уровня затрат в 10 раз) – это информация, связанная с инновационными технологиями, маркетинговыми исследованиями.

4. Следующая характеристика информации – ее насыщенность. Насыщенность информации – это соотношение полезной и фоновой информации. Фоновая информация служит для лучшего восприятия полезной (профессиональной) информации за счет:

– улучшения настроения;

– поднятия эмоционального уровня;

– предварительной настройки внимания на заданную тему.

Фоновая информация может включать: шутки, анекдоты, материальное и моральное стимулирование, предупреждение о предстоящей информации, вспомогательную и вводную информацию.

Если фоновой информации нет, то полезная оценивается человеком как «сухая» и плохо воспринимается, при обилии фоновой информации можно пропустить или только частично воспринять объём полезной информации. В таких случаях говорят, что в сообщении, докладе, распоряжении много «воды».

Насыщенность имеет три уровня:

– высокий (80–100%);

– средний (50–80%);

– низкий (менее 50%).

Выработка наилучшего соотношения полезной и фоновой информации относится к искусству управления и не имеет четких границ.

5. Открытость информации – это возможность предоставления ее различным контингентам людей.

Существуют три уровня открытости:

– секретная – отражает основные потребности общества и имеет ограничения на использование, например информация об обороне страны;

– конфиденциальная (для служебного, коммерческого пользования) – отражает интересы общества, потребности группы или коллектива людей. К ней относятся информация с высоким уровнем ценности (наращение уровня затрат более чем в 2 раза) и сведения о потенциале организации (кадровом, технологическом, научном и т. п.), например, инвестиционные программы и планы инвестиций; имущественное положение организации; методы изучения рынка сбыта и продаж; сведения о партнерах и клиентах; способ производства продукции и структура цены; условия сделок и контрактов; содержание бизнес-планов и др.;

– публичная (открытая) – отражает интересы общества, потребности и интересы людей. Не имеет ограничений на использование.

Согласно ст. 139 ГК РФ, действующего с 1 января 1995 г., «лица, незаконными методами получившие информацию, которая составляет служебную или коммерческую тайну, обязаны возместить причиненные убытки».

На защиту определенных видов информации направлен и Федеральный закон от 20 февраля 1995 г. «Об информатизации и защите информации», в то же время представляет интерес и постановление Правительства РФ от 5 декабря 1991 г. №35 «О перечне сведений, которые не могут составлять коммерческую тайну».

Таким образом, информация – это предмет труда в процессе управления. Информация является средством коммуникации между людьми.

Информация, используемая для управления, подразделяется на:

– базовую, формируемую независимо от данной управленческой задачи;

– текущую, регулярную или разовую, специально собираемую для данной управленческой задачи.

Текущая информация, в свою очередь, подразделяется на:

– документированную, фиксируемую в документах (счетах, учетных, бухгалтерских и других документах);

– недокументированную (телефонные разговоры, совещания, межличностные контакты и т. д.).

По аспектам управления информация классифицируется на:

– экономическую;

– организационную;

– социальную;

– техническую.

Развитие информационных потребностей организаций существенно видоизменило требования к информационному обеспечению процессов управления. Вместо общей информации о состоянии внешней среды в целом организации испытывают все большую потребность в более специфической и целенаправленной информации.

Диалектику информационных потребностей организации можно представить схемой (рис. 1.12).





Рис. 1.12. Развитие информационных потребностей

организации

Развитие информационных потребностей организации находит отражение в типе собираемых данных, начиная с периодических отчетов о тенденциях рынка в целом (статистический уровень) и систематических данных о поведении отдельных клиентов в сфере закупок и потребления (динамический уровень) и кончая информацией, полученной на основе конкретных сделок с клиентом в индивидуальном порядке. Необходимость систематизации информации, ее постоянного обновления (мониторинга) способствовала созданию информационных систем (рис. 1.13).





Рис.1.13. Эволюция типа собираемой информации


Информационная система – совокупность взаимосвязанных элементов (целей, принципов, методов, средств и т. д.), способствующих реализации всего комплекса операций по обеспечению процесса управления необходимой информацией (рис. 1.14).





Рис. 1.14. Схема информационной системы


Она является неотъемлемой и важной частью менеджмента на предприятии и включает в себя как локальную, направленную на обеспечение внутренних коммуникаций, так и глобальную, обслуживающую внешние коммуникации подсистемы.

Пользователь современных информационных систем должен иметь возможность:

– со своего рабочего места осуществлять поиск в базе данных необходимой информации;

– решать проектные, плановые и другие управленческие задачи по их постановкам (описаниям) и исходным данным независимо от сложности математических моделей;

– с помощью аккумулированных в компьютере знаний о предметной области распознавать и диагностировать планы действий, выдвигать и проверять гипотезы, выделять закономерности в результатах наблюдений, в том числе там, где математические модели трудно использовать.

Указанные возможности реализуют соответственно:

– информационно-поисковые системы (ИПС);

– расчетно-логические системы;

– экспертные системы.

ИПС позволяют вводить запрос на естественном языке. При этом ответ формулируется за счет информации не только в готовом виде, хранящейся в памяти, но и полученной путем логического вывода и вычислений.

Расчетно-логические системы основаны на принципе библиотечной организации программ.

Экспертные системы (имитационные системы) используются там, где формализация с помощью математических моделей затруднена или невозможна. Они основаны на использовании логико-лингвистических моделей, носящих (в отличие от математических моделей) семантический характер.

Наибольший эффект обеспечивают автоматизированные информационные системы в менеджменте и проектировании (САD/САМ). Они дифференцируются по функциональным областям и включают:

– автоматизированные системы научных исследований (АСНИ);

– системы автоматизированного проектирования (САПР);

– автоматизированные системы технологической подготовки производства (АСТПП) и управления технологическими процессами (АСУТП) и другие подсистемы.


1.4. Использование мировых информационных ресурсов

в менеджменте


Совокупности вычислительных машин, объединенных коммуникационной средой, охватывающей значительные по расстоянию территории, получили название глобальных компьютерных сетей. За последние два-три десятилетия все виды организационного, аппаратного и программного обеспечения этих сетей бурно развивались и претерпели массу метаморфоз. Среди сетей, получивших общемировую известность, могут быть названы SPRINT, некоммерческая компьютерная сеть FIDO, международная система расчетов SWIFТ. Однако самой примечательной тенденцией в последние годы стало выделение из всего сообщества компьютерных сетей сети Интернет в качестве явного лидера как по размерам, так и по темпам прироста функциональных возможностей.

Количество информации, размещенной в Интернете, постоянно увеличивается. В связи с этим возникает проблема поиска данных.

В Интернете существуют два типа поисковых систем – классификаторы и поисковые машины. В зависимости от информации, которую необходимо найти, удобнее воспользоваться поисковой системой того или иного типа (рис. 1.15).





Pис. 1.15. Поисковая система Аltavista


Классификаторы хранят упорядоченные списки ссылок на Web-узлы. Обычно каждой ссылке сопутствует краткое описание. Списки упорядочены по тематическим разделам на поисковом сервере. Эти списки образуют иерархическую древовидную структуру. Спускаясь по дереву каталогов, можно последовательно ограничить область поиска и, в конечном итоге, получить список ссылок на узлы, связанные с той темой, которая интересна пользователю.

Использовать классификаторы удобно в том случае, когда тема для поиска достаточно общая. Например, «Вузы Санкт-Петербурга» или «Авиационная промышленность». В первом случае искомый ресурс, скорее всего, будет размещен в разделе «Образование: Вузы Санкт-Петербурга», а во втором – в разделе «Промышленность: Машиностроение: Авиационная промышленность».

При использовании для поиска информации классификаторов необходимо достаточно четко представлять, к какой категории эта информация относится. Кроме того, классификация ресурсов проводится людьми, поэтому часто бывает достаточно субъективна.

Этими недостатками не обладает другой тип поисковых систем – поисковые машины.

Поисковые машины просматривают страницы, размещенные в Интернете, и составляют индексы используемых слов. Пользователь вводит искомое слово, набор слов или логическое выражение, и по его запросу поисковая машина выдает список ссылок на страницы, в которых это слово используется. Одним из основных элементов поисковых машин является индексатор (иногда используется термин «паук») – программный модуль, периодически сканирующий Интернет для сбора данных о состоянии информационных ресурсов.

Эти данные используются для формирования и обновления индекса – массива данных поисковой машины, служащего для поиска адреса информационного ресурса. Основные составляющие индекса – это прямой и инвертированный списки, устанавливающие соответствие между поисковыми терминами и содержащими их документами.

Третий элемент поисковой машины – аппарат поиска, непосредственно обеспечивающий работу пользователя с индексом. Под этим термином подразумевают информационно-поисковый язык системы, пользовательский интерфейс и механизмы осуществления запросов в индексной базе.

Для того чтобы не увеличивать размеры словарей и индексов, введено такое понятие, как вес термина. Он определяется в процессе индексирования и зависит от метода индексирования, который используется данной поисковой машиной.

Методы индексирования делятся на статистические, теоретико-информационные и вероятностные.

В статистических методах документы рассматриваются как точки в информационном пространстве. Чем ближе группы терминов, составляющих документы, тем ближе находятся отображающие их точки. В качестве терминов индексации выбираются понижающие плотность пространства документов.

Теоретико-информационные методы основаны на предположении о том, что наибольшую информационную ценность имеют наименее часто встречающиеся слова. Для оценки полезности термина применяются концепции теории информации.

Вероятностные методы предполагают наличие обучающего множества документов для оценки релевантности результатов обработки запроса. Обучающее множество применяется для вычисления весовых коэффициентов, получаемых путем оценки условий вероятности вхождения термина в данный документ в случае его релевантности (или нерелевантности). На основе этих коэффициентов определяется вес термина.

При построении индекса реальные документы заменяются поисковыми образцами документов. При индексировании нетекстовой информации в поисковые образы входят главным образом универсальные адреса ресурсов, в случае новостей и почтовых списков – поля Subject и Keywords.

Формальную релевантность вычисляет система, на основании чего ранжируется выборка найденных документов. Реальная релевантность – это оценка самим пользователем ценности найденных документов.

Некоторые поисковые машины показывают дату, когда был проиндексирован тот или иной документ. Это помогает пользователю понять, насколько актуальным является ресурс, ссылку на который выдает поисковая машина.

Часто поисковые машины не включают определенные слова в свои индексы или могут не включать эти слова в запросы пользователей. Такими словами обычно считаются предлоги или просто очень часто использующиеся слова. Не включают их ради экономии места на носителях.

В последнее время Web-серверы, предназначенные для поиска информации в Интернете, сочетают в себе возможности классификаторов и поисковых машин (рис. 1.16).

Благодаря широкому распространению технологии World Wide Web в течение последних лет сеть Интернет из академической сети превратилась в популярную среду для общения, рекламы и бизнеса. Хотя электронная коммерция существовала и ранее, но именно популярность и доступность Интернета сделала возможным широкое использование электронной коммерции.





Рис. 1.16. Форма для запроса на российском поисковом

сервере (Rambler)


Электронная коммерция подразумевает использование технологий глобальных компьютерных сетей для ведения бизнеса.

Электронная коммерция позволяет изменить практически все процессы, происходящие в современном бизнесе, интегрируя их в единое целое. Потребители могут искать, заказывать и оплачивать товары, используя Интернет, обмениваться информацией о товарах и услугах с другими пользователями. Правительственные организации могут использовать Интернет для сбора налоговых деклараций и распространения официальной информации.




Рис. 1.17. Форма для запроса на российском поисковом

сервере Яndex