10) [Текст]: научно-аналитический журнал (издаётся с 2007 г.)
| Вид материала | Документы |
- 9) [Текст]: научно-аналитический журнал (издаётся с 2007 г.), 9826.34kb.
- [Текст]: научно-аналитический журнал (издаётся с 2007 г.), 3560.33kb.
- 11) [Текст]: научно-аналитический журнал (издаётся с 2007 г.), 3594.13kb.
- 8) [Текст]: научно-аналитический журнал серия «Право» (издаётся с 2007 г.), 15457.76kb.
- [Текст]: научно-аналити-ческий журнал (издаётся с 2007 г.), 4433.08kb.
- Мировой экономики, управления и права, 9699.86kb.
- Мировой экономики, управления и права, 4708.15kb.
- Анкета участника международной научно-практической конференции «актуальные проблемы, 62.51kb.
- Ежемесячный аналитический журнал, 26.94kb.
- Журнал издается с 1991, 2949.78kb.
С. Н. Никулина
ПРОБЛЕМЫ ПОСТАНОВКИ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ
Аннотация: в статье рассмотрены основные группы проблем в построении эффективной системы бюджетирования в сельскохозяйственных и перерабатывающих организациях АПК, предложены пути их решения.
Ключевые слова: причинно-следственные связи, продуктовая программа, бюджетирование, линейное программирование.
Система бюджетирования в настоящее время применяется все большим количеством организаций. Поэтому многие организации имеют возможность на собственном опыте убедиться в ее преимуществах. Однако, как и любая методика, бюджетирование имеет не только достоинства, но и недостатки. Как показывают исследования, на практике постановка системы бюджетирования имеет ряд проблем. Так, неэффективной считается система бюджетирования, в которой отклонение фактических результатов от запланированных регулярно превышает 20 – 30%, тогда как норма отклонения
– не более 5%. Такая ситуация является проблемной, потому что бюджет организации является ос-
новой для принятия оперативных управленческих решений.
Обобщая практику действующих систем бюджетирования, нами были выделены следующие основные группы проблем, характерные для большинства организаций сельского хозяйства и переработки агропромышленного комплекса, которые делают эту систему малоэффективной (см. табл.).
Основные группы проблем в построении эффективной системы бюджетирования
в сельскохозяйственных и перерабатывающих организациях АПК
| Группы проблем |
| I группа – Организационные |
| Сложность процесса составления бюджетов и отчетности по их исполнению |
| Высокие квалификационные требования к участникам бюджетного процесса |
| Недостаточная вовлеченность в бюджетный процесс исполнителей и руководителей |
| Отсутствие данных у руководителей различных уровней управления для принятия оперативных управ-ленческих решений |
| Чаще всего, функции управления денежными потоками и расходами фирмы разделены на уровне ор-ганизационной структуры. Финансовые бюджеты формируют в разных подразделениях, в результате чего получается, что статьи этих бюджетов несопоставимы, из-за разного толкования одноименных статей |
| Отсутствие механизма принятия, процедуры исполнения, анализа и контроля бюджетов |
| Несвоевременное предоставление информации проектной группе об изменениях (например, появление новых продуктов, подразделений и т.д.), вследствие чего невозможно учесть их в процессе реали-зации бюджетного проекта, что приводит к тому, что разработанная система не отвечает потребнос-тям менеджмента |
| Отсутствие систематической работы по повышению точности планирования, улучшения его алгоритмов и качества плановых данных. Одной из причин этого является отсутствие описания алгоритмов планирования. В результате невозможно выяснить, что произошло в случае значительных отклонений: завысили план, выбрали неправильный алгоритм, допустили ошибки в предположениях при планировании и т.д. |
| II группа – Идеологические |
| Система бюджетирования не всегда увязана со стратегическими целями организации. Топ-менедж-мент не связывает её с достижением целей бизнеса. Бюджеты формируют автономно от стратегии, дублируют данные бухгалтерской отчетности, но при этом структурно не соответствуют учетным системам. При этом организации тратят много времени и усилий на выяснение того, насколько план расходится с фактическими данными, когда им в первую очередь необходимо проанализировать причины отклонения от намеченной траектории развития |
| Система бюджетирования не всегда ориентирована на конкретные результаты |
| Неправильный подход к постановке бюджетирования в организации |
| Отсутствие интеграции с бухгалтерским учетом. Система бюджетирования большинства организаций автономна и вследствие этого не соответствует учетной системе, в которой формируются фактичес-кие данные бюджета. В этом случае планируемые и фактические показатели бюджетов отличаются (используются разные методики расчетов). Это ведет к трудности оценки эффективности работы организации и ее структурных подразделений, а также препятствует эффективному бюджетному управлению организацией |
| Позднее реагирование на изменение внешних факторов при составлении, анализе, контроле бюджетов |
| Концентрация руководителей центров финансовой ответственности на неключевых показателях |
| Отсутствие ответственности исполнителей и руководителей центров финансовой ответственности за подконтрольные им бюджеты |
| Составленные бюджеты нереальные для исполнения |
| III группа -Технические |
| Длительность процесса бюджетирования |
| Отсутствие единой базы данных, не стандартизированы формы бюджетов |
| Необязательность документооборота. В данном случае расходы и платежи осуществляются без разбора причин и корректировок принципов планирования или учетной политики, а просто под давлением авторитета менеджера. В итоге система начинает давать сбои с точки зрения повышения точности и ответственности за бюджетный результат |
| Отсутствие автоматизации бюджетного процесса |
| IV группа – Психологические |
| Цель бюджетирования участниками процесса не всегда понимается правильно |
| Руководители организации часто обращают внимание лишь на точное исполнение бюджетов |
| Сложность понимания бюджетного моделирования |
| Отсутствие четко зафиксированной и логичной мотивации по результатам деятельности центров финансовой ответственности, и, как следствие, бюджетирование превращается в дополнительную обузу с точки зрения траты времени и ресурсов в глазах менеджеров различного уровня |
| V группа – Методические |
| Сотрудники центров финансовой ответственности недостаточно четко представляют себе специфику бюджетов доходов, расходов и движения денежных средств, а также их взаимосвязь между собой (например, доходы и расходы иногда отождествляют с денежными потоками) |
| Не всегда правильно применяют методы расчета бюджетных данных, что негативно отражается на финансовых показателях организации. Если система бюджетирования основана на планировании прибыли, то показатели бюджетов формируют методом начисления. В этом случае руководство может столкнуться с тем, что, несмотря на успешную работу организации, регулярно возникают кассовые разрывы |
| При формировании бюджетов только кассовым методом, возникают сложности с определением тенденции развития бизнеса. Так, денежный поток может быть стабильным, но при этом его обеспечивает, например, непрерывный рост кредиторской задолженности. В бюджете, составленном по кассовому методу, эта важная информация не отражается, но при этом финансовая устойчивость организации будет стабильно падать |
| Вспомогательные бюджеты расчетов и дебиторской и кредиторской задолженности, как связующее звено финансовых планов, могут отсутствовать. Однако часто контрагенты организации являются од-новременно и дебиторами, и кредиторами. Чтобы в дальнейшем не возникло проблем с сопоставимостью финансовых бюджетов, в бюджете дебиторской и кредиторской задолженности целесообразно предусмотреть статью «Взаимозачеты» |
Составлено автором
Таким образом, мы перечислили наиболее типичные проблемы, препятствующие успешному функционированию системы бюджетирования. Чтобы система превратилась в полноценный и эффективный инструмент управления, необходимо принять типовые решения по устранению таких проблем.
В настоящее время, по нашему мнению, можно выделить следующие типовые решения по устранению таких проблем:
- при постановке системы бюджетирования нужно обеспечить ее интеграцию с учетными системами компании. Для этого целесообразно унифицировать аналитические разрезы счетов и справочники. При этом необходимо принять во внимание основные положения учетной политики организации (например, метод расчета стоимости запасов, формирования незавершенного производства, распределения косвенных затрат по центрам финансовой ответственности и т. д.);
- особое внимание следует уделить методике и регламенту разработки финансовых бюджетов. Важно избежать несогласованности этих бюджетов и предотвратить несопоставимость платежей и доходов или расходов;
- порядок корректировки бюджета на стадиях планирования и исполнения должно регламентировать внутреннее Положение о бюджетировании. Если на стадии исполнения бюджета обнаружат сверхлимитные отклонения плана от факта, то на этой же стадии будут вносить корректировки в бюджет;
- руководители центров финансовой ответственности всех уровней должны нести ответственность за подконтрольные им бюджеты. Своевременность и точность отражения бюджетных данных следует обеспечивать субъектам бюджетирования;
- следует стимулировать отдельные центры финансовой ответственности и их руководителей за достигнутые результаты. На практике такая возможность появляется, если центр финансовой ответственности не только составляет бюджет, но и контролирует его исполнение, то есть деятельность центра влияет на фактические показатели бюджетов;
- бюджет не должен быть догмой. Абсолютно неприемлемо, когда руководство фирмы любые отклонения от плана воспринимает как негативные. Найти и эффективно использовать новые возможности – общая задача руководителей всех уровней управления;
- система бюджетирования должна отражать подход руководства к управлению организацией. В свою очередь, руководитель организации должен понимать стратегию развития бизнеса. Ее нужно сформулировать в виде четких тактических целей и задач. Сотрудникам центров финансовой ответственности необходимо отразить их в системе бюджетных показателей;
- нужно создать собственные формы (структуру) и показатели бюджетов, с учетом специфики организации. Для этого можно образцы форматов «подогнать» под свои потребности;
- установить ключевые показатели деятельности (KPI) для взаимосвязи стратегического планирования и бюджетирования. Для достижения цели организация выбирает такие показатели, оценка которых поможет ей понять, насколько успешно решаются поставленные задачи. Чтобы выполнить задачи, организация планирует мероприятия. Цели устанавливает руководство организации, а перечень мероприятий представляют исполнители. На защите бюджета необходимо сбалансировать цели и ресурсы. Организация работает над бюджетом, пока не откорректирует мероприятия для достижения поставленных целей;
- установить процедуру исполнения бюджетов. Многие организации считают, что нужно только рассчитывать отклонения фактических показателей от плановых. В действительности нужно управлять исполнением. Бюджетный контролер должен проверять, соответствуют ли договоры и платежи бюджету. Для этого, как основы процедуры исполнения бюджета, в организации вводятся:
а) авторизация договоров и договорных документов. Эта мера предполагает, что у каждого документа в шифре должны быть закодированы статья бюджета и центр ответственности. На крупных организациях процедура проверки договора происходит автоматически в информационных системах. Если договор не соответствует бюджету, то система не позволит выполнить заказ;
б) заявки на оплату. Все наличные и безналичные платежи проходят авторизацию с помощью этого документа. Он содержит сведения об инициаторе, назначении и сроке платежа, ссылку на документ-основание (обычно договор), код выплаты по классификатору, отметку бюджетного контролера о соответствии заявки бюджету выплат на текущий период времени;
- разработать управленческую учетную политику организации. Этот документ является связующим звеном между бизнес-процессами и бюджетными формами. Каждая бюджетная статья должна быть понятна для финансовой службы и функциональных подразделений. В этом случае возникает логическая взаимосвязь, когда в рамках одной статьи разные подразделения планируют одинаковые затраты или доходы, и фактические операции, отраженные по данной статье, тоже одноименные. В результате план-фактная отчетность получается сопоставимой и пригодной для анализа и принятия управленческих решений.
Бюджетирование – сложный и трудоемкий процесс, требующий определенной квалификации персонала, материально-технического обеспечения, а также решения многих организационных вопросов, с которыми организации периодически сталкиваются при постановке системы бюджетирования. Однако при условии эффективно работающей системы бюджетирования у организации появляется возможность прогнозировать собственные финансовые результаты на несколько отчетных периодов вперед. Система бюджетирования позволяет также избежать ошибок при выборе способов ведения бухгалтерского учета, помогая оценить влияние тех или иных изменений в методиках ведения бухгалтерского учета в краткосрочной и долгосрочной перспективе.
Бюджетирование должно быть инструментом реализации политики управления, ориентированной на результат. В таком случае проблем можно избежать, а ошибки минимизировать. Результатами внедрения бюджетирования будут улучшение управляемости и прозрачности бизнеса, оптимизация использования ресурсов и повышение инвестиционной привлекательности организации.
Литература
1. Андрющенко А. Постановка бюджетирования: задачи и анализ ошибок // Консультант. 2005. № 23.
2. Белова Е.Л. Построение процесса бюджетирования при формировании учетной политики организации // Современный бухучет. 2009. № 3.
3. Бикбаева В. Марина Ткаченко: ошибок бюджетирования можно избежать // Консультант. 2006. № 11.