Geum.ru

10) [Текст]: научно-аналитический журнал (издаётся с 2007 г.)

Вид материалаДокументы

Содержание


Т. С. Исаченко ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ РЕГИОНА НА ПРИМЕРЕ АВТОТРАНСПОРТНОГО СЕКТОРА ЭКОНОМИКИ
Ключевые слова
Подобный материал:
1   ...   16   17   18   19   20   21   22   23   ...   51

Т. С. Исаченко




ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ РЕГИОНА
НА ПРИМЕРЕ АВТОТРАНСПОРТНОГО СЕКТОРА ЭКОНОМИКИ



Аннотация: статья посвящена повышению эффективности функционирования организаций региона. В качестве объекта исследования выбран автотранспортный сектор экономики (грузовые перевозки). Выявлены сдерживающие факторы развития данного сектора, предложены рекомендации.

Ключевые слова: эффективность, автомобильная промышленность, кадровая стратегия.


Автомобильная промышленность, в частности сектор грузовых автоперевозок, является одной из стратегически важных отраслей народного хозяйства страны. Грузовой автотранспорт обслуживает около 90% производственных и транспортно-распределительных структур, в том числе по перевозкам общественно необходимых и социально значимых грузов. Однако перемены в развитии основных отраслей экономики повлекли за собой высокие темпы автомобилизации и, как следствие, рост конкуренции за счёт малых предприятий и частных лиц, занимающихся грузовыми перевозками. Важно отметить, что субъектами автотранспортного сектора являются, как правило, предприятия малых и средних форм бизнеса.

В ходе исследования было выявлено, что одним из основных сдерживающих факторов для развития данной отрасли является социальный аспект. Анализ показал, что для сферы грузовых автомобильных перевозок характерны следующие проблемы: низкая производительность труда, высокая текучесть кадров, дефицит опытной рабочей силы, неразвитость системы профессионального обучения водителей грузовых автомобилей и т.д.

Таким образом, в сложившихся условиях эффективность деятельности автотранспортных предприятий (далее АТП) напрямую зависит от уровня квалификации и профессионализма персонала, способности сотрудников оптимально решать стоящие перед ними производственные задачи и приносить прибыль организации, подходов и практических методов работы с людьми, которые используют в своей повседневной работе менеджеры компании. Иными словами, эффективность функционирования АТП сопряжена в первую очередь с реализуемой предприятием кадровой стратегией, которая обеспечивает достижение поставленных стратегических целей. Именно поэтому в современных организациях, в том числе в автотранспортных организациях, функционирующих в условиях высококонкурентного рынка, очевидна роль кадровой стратегии, которая сводится к выработке определенного набора кадровых решений (по найму, расстановке, обучению, стимулированию и т.д.), направленных на отдельных лиц или их групп, в целях обеспечения процесса достижения стратегических целей организации.

Необходимо заметить, что стратегия управления персоналом исходит из главной стратегии развития организации, развивает и детализирует ее. Следовательно, она является функциональной, производной от корпоративной стратегии.

Очевидно, что основной целью кадровой стратегии является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала общей стратегии организации при минимально возможных издержках.

Взяв за основу подходы классического стратегического планирования на предприятии (а именно учет факторов внутренней и внешней среды, необходимость нормирования ресурсов, оценки и т.д.) и принципы работы с персоналом, автор выделил восемь этапов разработки и реализации кадровой стратегии организации.

Далее кратко рассмотрим данные этапы подробнее.

Первым этапом создания стратегии является формирование кадровой политики. Кадровая политика – это основные принципы и правила работы с персоналом. В ней должны быть отражены ключевые установки, от которых отталкиваются кадровые службы и руководство компании во всем, что связано с приёмом, увольнением, продвижением, ротацией, повышением квалификации и другими действиями, призванными обеспечивать реализацию общей стратегии организации и наиболее оптимально использовать человеческие ресурсы.

На следующей стадии разработки кадровой стратегии осуществляется постановка стратегических целей работы с персоналом. Следует четко определить, каких конкретных показателей в кадровой работе следует достигнуть и к какому сроку.

Третий этап создания стратегии управления персоналом – анализ возможностей и ограничений. Необходимость данного анализа обусловлена тем, что на формирование кадровой стратегии в целом, ее содержание и специфику влияют факторы двух типов – внешние по отношению к организации и внутренние, т.е. необходим анализ внешней и внутренней среды.

Анализ внутренней среды организации сводится к комплексному анализу работы действующих сотрудников и даёт возможность выяснить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы реализовывать организационную стратегию.

Характеристика внешней среды организации позволяет проанализировать, насколько данный рынок привлекателен с точки зрения возможности для компании получить то, что она хочет. В частности, ориентируясь на учёт ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции; исследовать потенциал роста рынка; источники комплектования штата; структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы; ситуацию с миграцией, безработицей; стабильность предложения рабочей силы и др.

Все результаты, полученные в ходе изучения внутренней и внешней среды предприятия, целесо-

образно представить в виде матрицы SWOT-анализа, что позволит получить наглядную комплексную оценку внутренней составляющей компании.

Следующим этапом процесса формирования стратегии работы с персоналом может быть разработка альтернативных вариантов кадровой стратегии, однако в большинстве случаев оптимальный вариант формулируется в ходе анализа.

Бюджетирование расходов на персонал представляет пятый этап создания кадровой стратегии. Очевидно, что несоответствие между определенной кадровой стратегией и заявленным распределением бюджета расходов является достаточно большим препятствием для реализации стратегии, именно поэтому данный этап предваряет этап окончательного выбора кадровой стратегии.

Справедливо будет отметить, что бюджетированием расходов на персонал занимаются далеко не все организации, поэтому, несмотря на очевидную важность данного этапа, он не является обязательным. После составления бюджета расходов, в случае составления нескольких вариантов стратегий, необходимо выбрать стратегическую альтернативу, которая максимально подходит для реализации кадровой стратегии.

Целью процесса реализации кадровой стратегии явля­ется обеспечение скоординиро­ванной разработки и реализации стратегических планов.

Контроль и оценка эффективности кадровой стратегии представляют собой заключительную и неотъемлемую часть создания любой стратегии, в том числе кадровой. Стратегический контроль осуществляется для выявления соответствия (или отличия) реализуемой кадровой стратегии состоянию внешней и внутренней среды и в случае необходимости намечаются направления изменений в стратегическом планировании, в выборе альтернативных стратегий.

Таким образом, для повышения эффективности функционирования АТП кадровая стратегия должна заключаться в достижении конкурентных преимуществ за счёт качественного состава персонала, которая будет реализована посредством таких кадровых мероприятий, как: наём, отбор, программы стимулирования и мотивации и др.

Первым направлением в формировании кадровой стратегии является эффективная процедура найма персонала, которая предусматривает один из альтернативных методов поиска сотрудников для АТП (помимо внешних средств массовой информации – радио и печатных изданий) – конкурсы профессионального мастерства водителей грузовых автомобилей, которые периодически проводятся в городах с участием водителей других автотранспортных предприятий.

Для создания профессионального коллектива в АТП необходимо сформулировать требования, предъявляемые к водителям при приеме на работу, которые касаются опыта работы претендентов на данную должность, наличия в прошлом дорожно-транспортных происшествий у претендента на должность и степень их тяжести и т.д.

Однако важно отметить тот факт, что для выполнения установленного объёма работ, необходимо не только привлечь новых сотрудников, но и повысить производительность труда до плановых значений. Следовательно, следующим направлением в процессе разработки кадровой стратегии являются мероприятия по повышению выработки водителей.

Одним из основных способов повышения выработки сотрудников, а также снижения текучести кадров является более эффективная система оплаты труда. Исследование показало, что основным недостатком системы заработной платы в автотранспортных организациях является непрозрачность системы премирования. Премиальная часть начисляется в процентах от выручки, полученной конкретным водителем.

Низкую эффективность данного вознаграждения можно объяснить рядом факторов. Во-первых, в положении о премировании водителей, как правило, не указывается чёткая зависимость размера премии от выполнения плановых показателей, таким образом, процент вознаграждения непосредственно зависит от решения начальника автоколонны. Еще одной причиной, снижающей стимулирующий эффект премиальной части зарплаты, можно назвать отсутствие у водителей возможности определять размер полученной выручки. Это обусловлено тем, что тарифные ставки на услуги варьируются в зависимости от класса перевозимого груза, расстояния, условий работы и т.д. Кроме того, при условии достижения водителями с разными размерами окладов одинаковых показателей эффективности в работе они получают неравнозначное вознаграждение. Ввиду того, что заработная плата очень часто зависит от трудового стажа водителя, то она не должна влиять на размер бонуса за трудовую результативность, иначе это нарушает один из основных принципов премирования – справедливости.

По мнению автора, в качестве базового показателя для расчёта ежемесячного поощрения следует использовать фиксированную сумму, которая в течение года индексируется в связи с изменением уровня инфляции. Более того, размер премии должен быть чётко определен в процентах от этой суммы и зависеть от выполнения плановых показателей работника. Данные условия помогут сделать методику начисления вознаграждений более понятной, избежать вероятности начисления ошибочной или несправедливой премии. В свою очередь, справедливая и чёткая система премирования будет способствовать не только повышению производительности труда, но и наиболее полному использованию рабочего времени, снижению количества простоев и технических неполадок.

Такая система вознаграждения является наиболее приемлемой для АТП, т.к. позволяет не только поддерживать заинтересованность работников в конечном результате их труда, но и положительно влияет на финансовые результаты деятельности предприятия.

Однако справедливо будет заметить, что на сегодняшний день на предприятиях данного вида высок процент (в среднем на 24%) невыполнения нормы перевозок в установленный срок, что обусловлено, по мнению автора, неправильным расчётом нормативных показателей. При расчете суточного количества ездок используются Единые нормы времени на перевозку грузов автомобильным транспортом, которые были утверждены более 10 лет назад и с тех пор не пересматривались.

Следовательно, прежде чем установить зависимость между производительностью труда и оплатой следует разработать достижимые, основанные на реальных условиях нормы, т.к. плановые значения, установленные Министерством транспорта, и фактические средние значения вышеприведенных показателей зачастую отличаются.

Более того, на наш взгляд, помимо премий по результатам трудовой деятельности, целесообразно разработать специальную систему премирования за экономию материальных ресурсов, которая будет выплачиваться по итогам отчетного периода (полугода). Подобная система позволит не только поднять дисциплину труда (исключить хищение материальных ресурсов, способствовать более бережному отношению к производственным материалам), но и принесет экономическую выгоду организации.

Не менее важным моментом в повышении результативности деятельности АТП является совершенствование схемы начисления премиальной части руководящего состава автотранспортных организаций, которая на сегодняшний день зависит от общих финансовых результатов деятельности автотранспортного предприятия за месяц. Между результатами функционирования организации и размерами премии административного аппарата АТП не должно существовать зависимости, т.к. они не оказывают прямого влияния на формирование прибыли. Для премирования данной категории сотрудников необходимо выделить показатели эффективности их деятельности, на основе которых будет начисляться переменная премиальная часть. Следовательно, для формирования системы начисления премиальной части административного аппарата необходимо применять продуктный подход к определению функций, на основе которого можно разработать основные требования к каждой должности, прежде всего тот конкретный результат, который менеджер должен обеспечить фирме для реализации выбранной стратегии роста.

Таким образом, для повышения эффективности деятельности автотранспортных предприятий необходима детально разработанная кадровая стратегия, которая позволит не только привлечь необходимое дополнительное количество сотрудников, но и стабилизировать коллектив, повысить производственную дисциплину, увеличить производительность труда.


Литература
  1. Анисимов А.П. Экономика, планирование и анализ деятельности автотранспортных предприятий. – М.: Транспорт, 2000. – 245 с.
  2. Горинов П. Оценка эффективности управления предприятием // Тop-manager. – 2007.-№7. – С. 38-40.
  3. Громов Р.А., Крук Д.М. Основы управления производством. – М.: Экономика, 1998. – 271 с.
  4. Знатнов Е.А. Роль персонала в стратегии управления // Управление персоналом. – 2007. – №9 (163). – С. 79.
  5. Лапыгин Ю.Н. Стратегическое развитие организации. – М.: КНОРУС, 2005. – 341 с.
  6. Малов А. Проблемы и перспективы формирования городской транспортной политики в сфере грузовых автомобильных перевозок//Наука и технологии. – 2006. – №4. – С. 39.
  7. Поршнев А.Г., Румянцева З.П. Управление организацией. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 289 с.