Конспект лекцій для студентів напряму підготовки 0305 "Економіка та підприємництво"

Вид материала

Конспект

Содержание 2.2 Організація як функція Лінійні повноваження Рисунок 11 – Організаційна структура управління (фрагмент) Консультативний апарат Обслуговуючий апарат Особистий апарат Етапи організаційного проектування Рисунок 12 – Лінійна структура управління організацією Вторинні підрозділи Рисунок 14 – Лінійно-функціональна структура управління організацією Рисунок 15 – Продуктова дивізіональна структура управління організацією Рисунок 16 – Матрична структура управління організацією Л. Якокка Стимул (від лат. stimulus З. Фрейд і неофрейдисти Г. Салівена М. Туган-Барановський А. Маслоу Рисунок 17 – Піраміда потреб А. Маслоу Потреби безпеки. ... Полное содержание

Подобный материал:

• Характеристики, робочої програми навчальної дисципліни "Культурологія" підготовки бакалавра, 187.53kb.
• Конспект лекцій для напряму підготовки 0501 "Економіка І підприємництво" для підготовки, 447.69kb.
• Конспект лекцій для напряму підготовки 0501 “Економіка І підприємництво” для підготовки, 3076.79kb.
• Економіка підприємства, 373.46kb.
• "Планування І контроль на підприємстві" для студентів заочної форми навчання фпо, 14kb.
• Навчальна програма з підготовки студентів вищих навчальних закладів освітньо-кваліфікаційного, 173.54kb.
• Бочої програми нормативної навчальної дисципліни "Товарознавство" підготовки бакалавра, 460.19kb.
• Робочої програми нормативної навчальної дисципліни "Політологія" підготовки бакалавра, 348.56kb.
• Методичні рекомендації по виконанню курсових робіт з бухгалтерського обліку для студентів, 441.31kb.
• Рограми навчальної дисципліни "Економіка праці й соціально-трудові відносини" підготовки, 2155.44kb.

2.2 Організація як функція


Погане приходить саме по собі, добре – слід організовувати

О. Балацький


Організація як функція менеджменту означає дії щодо впорядкування взаємодії та повноважень, а також формування структури управління підприємством.

Взаємовідносини між рівнями повноважень установлюються керівництвом за допомогою делегування. Делегування – передача завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання.

Делегування – це встановлення відносин між рівнями повноважень (тільки вертикальне). За допомогою делегування відбувається передача завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за виконання.

Критична роль делегування полягає в тому, що якщо істотне завдання не передається (не делегується) іншій людині, керівник буде змушений виконувати його сам, тобто делегування – це дія, яка перетворює людину на керівника.

З делегуванням нерозривно пов’язане поняття відповідальності. Відповідальність – зобов’язання виконувати певні завдання та задовільно їх вирішувати. Зобов’язання означає те, що від індивіда очікується дотримання конкретних робочих вимог, коли він займає певну посаду в організації. Фактично, індивід укладає контракт з організацією на виконання завдань даної посади в обмін на отримання певної винагороди.

Важливо усвідомлювати, що делегування реалізується тільки у випадку прийняття повноважень і власне відповідальність не може бути делегована.

Делегуються повноваження, які являють собою обмежене право використовувати ресурси організації та спрямовувати зусилля деяких її співробітників на виконання певних завдань. Повноваження делегуються посаді, а не індивіду. Вони визначають, що особа, яка займає певну посаду, має право робити. Не слід плутати повноваження і владу: остання визначає, що певна особа справді може робити.

Існують дві протилежні концепції повноважень:

• керівник висуває вимогу – підлеглий погоджується з вимогою – керівник має повноваження;
  
• керівник висуває вимогу – підлеглий відхиляє вимогу – керівник не має повноважень.
  

Обмеженість повноважень змінює їх характер – з’являються два загальні типи повноважень: лінійні та апаратні (штабні) повноваження.

Лінійні повноваження – це повноваження, які передаються безпосередньо від начальника до підлеглого і далі до інших підлеглих. Саме лінійні повноваження надають керівникові законну владу для спрямування своїх прямих підлеглих на досягнення поставлених цілей. Окрім того, керівник має право приймати певні рішення та діяти в певних питаннях без узгодження з іншими керівниками в тих межах, які встановлені організацією, законом або звичаєм.

Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління організацією (на рис. 11 – ланцюг “1-3-6-7”).

Через делегування лінійних повноважень установлюється так звана норма керованості – кількість співробітників, які безпосередньо підпорядковуються певному керівникові. Раніше, як правило, теоретики менеджменту вважали за найкращу норму керованості – від 7 до 10 підлеглих. Наразі сучасні дослідники дотримуються думки, що величина даної норми широко варіюється залежно насамперед від таких чинників, як: рівень менеджменту, характер виконуваних завдань, характеристики підлеглих, відносні здатності керівника тощо. При цьому для ефективного менеджменту однозначно в кожному окремому випадку слід дотримуватися досить низького рівня норми керованості.





Рисунок 11 – Організаційна структура управління (фрагмент)


В окремих ситуаціях лінійні повноваження не можуть забезпечити потреби організації, що пояснюється насамперед високим ступенем змінюваності зовнішнього середовища, – необхідне створення адміністративного апарату (на рис. 11 – складові 2, 4, 5). Останній виконує в організації безліч функцій, які можна згрупувати за трьома основними типами: консультативний, обслуговуючий і особистий апарат.

Консультативний апарат формується у випадку, коли лінійне керівництво зіштовхується з проблемою, яка вимагає спеціальної кваліфікації, та запрошує відповідних фахівців на тимчасовій або постійній основі для допомоги в її вирішенні. Як правило, консультативний апарат використовується у сфері права, інноваційної або спеціальної технології, навчання та підвищення кваліфікації, а також консультування щодо роботи з персоналом (на рис. 11 – елемент 5).

Обслуговуючий апарат необхідний у тому випадку, коли функції консультативного апарату поширюються на виконання певних послуг. Наприклад, відділ кадрів займається особовими справами співробітників, набором і відбором персоналу тощо. Тобто відділ кадрів, що у великих організаціях належить до адміністративного апарату, виконує поряд із традиційно консультативними, обслуговуючі функції (або на рис. 11 – елемент 4).

Особистий апарат – це різновид обслуговуючого апарату, що формується, коли керівник наймає секретаря або помічника. До обов’язків особистого апарату входить виконання того, що вимагає керівник. В організації, крім взаємодії безпосередньо з керівником, співробітник цього апарату не має жодних повноважень (на рис. 11 – елемент 2).

У межах того чи іншого апарату делегуються повноваження співробітнику, що займає певну посаду.

Посада – це штатна одиниця організації, первинний елемент у структурі управління нею, що характеризується сукупністю прав, обов’язків і відповідальності робітника, виконуваними ним трудовими функціями, межами компетенції, правовим положенням.

Згідно зі статтею 30 КЗпП працівник повинен виконувати доручену йому роботу особисто і не має права передоручати її виконання іншій особі, за винятком випадків, передбачених законодавством.

Персональне юридичне закріплення посади робить її носія посадовою особою. Останнє має право здійснювати в межах компетенції владні дії, що призводять до правових наслідків (видавати й затверджувати або реєструвати правові акти, підписувати грошові документи тощо). Оскільки більшість таких дій оформляється у вигляді документів, межі участі в їх підготовки та реалізації визначають обсяг прав посадових осіб.

Так, можливість розпоряджуватися людськими, матеріальними та інформаційними ресурсами виражається в праві підпису посадовою особою відповідних документів; можливість сприяти або перешкоджати тим або іншим діям – у праві візувати документ, який підписується або затверджується керівництвом; можливість пропонувати власні варіанти дій і оцінювати пропозиції інших – у праві брати участь у розробленні документа; нарешті, можливість посадової особи перевіряти, як реалізуються відображені в документі рішення, – в наданні йому права контролю над ними.

Функції посади повинні відповідати середнім здібностям і можливостям людини, бути різноманітними, потрібними, чітко сформульованими, органічно поєднуватися з функціями інших робітників, дозволяти робітнику планувати свої дії, давати можливість самовираження. Бажано мати критерії і кількісні показники реалізації кожної функції, причому визначені з однаковою точністю.

Будь-яка посада має своє найменування, яке відображає зміст і характер роботи, виконуваної особою, що її займає. Це найменування складається з базового елемента й додаткових відомостей про сферу діяльності, її зміст, місце і час здійснення. Наприклад, “інженер-електрик”, “змінний адміністратор”. Якщо ж базове найменування вичерпує весь зміст функцій, то використовується тільки воно.

Виділяють декілька видів повноважень, носієм яких є посада в межах певного апарату в організації:

• рекомендаційні повноваження полягають в тому, що співробітники адміністративного апарату не просто чекають, коли лінійні керівники звернуться до них за консультаціями, а самі повинні залежно від ситуації надавати цим керівникам рекомендації. Проте останні можуть, і часто так і відбувається, чинити по-своєму;
  
• обов’язково узгоджувальні повноваження: лінійне керівництво повинно обговорювати певні ситуації зі штабним апаратом, перш ніж діяти. Проте, як і з рекомендаційними повноваженнями, лінійні керівники не зобов’язані дотримуватися рекомендацій апарату;
  
• функціональні повноваження реалізуються у вигляді як пропозицій, так і владних дій з боку штабного апарату. Тобто лінійні повноваження президента організації реалізуються через апарат, надаючи йому право діяти в певних питаннях. Отже, функціональні повноваження усувають різницю між лінійними та штабними обов’язками;
  
• лінійні повноваження полягають в тому, що у великих організаціях адміністративний апарат налічує багато співробітників і, отже, має ієрархію та відповідно лінійні повноваження всередині себе.
  

Як зазначено вище, як функція менеджменту організація, крім дій щодо розподілу повноважень і відповідальності, означає також дії щодо впорядкування взаємодії та взаємозв’язків між різними видами робіт (функціями) організації. У цьому контексті для успішної реалізації певної функції необхідно враховувати вимоги таких локальних організаційних принципів:

• принцип еластичності організації: при визначенні завдань і відповідальності повинен бути встановлений оптимум між свободою дій окремих працівників і адміністративними розпорядженнями;
  
• безперервного вдосконалення: припускає необхідність систематичної організаційної роботи з удосконалення процесу організації і реалізації рішень;
  
• безумовної відповідальності керівника за дії підлеглих;
  
• принцип виключення: рішення, що повторюються і зводяться до рутинних, делегуються управлінським ланкам нижчого рівня;
  
• пріоритету функцій: управлінська функція народжує орган управління, а не навпаки;
  
• комбінування: слід забезпечувати найбільш правильне поєднання централізму і самостійності при впорядкуванні та реалізації взаємозв’язків в організації.
  

Нарешті, перейдемо до питання про організаційні структури управління. Якщо перша частина даного параграфа розкривала фундаментальні аспекти функції організації, присвячені створенню системи ефективного розподілу завдань між співробітниками, то далі, в другій частині, йтиметься про структурні аспекти, які пронизують всі сторони діяльності організацій і мають надзвичайно велике значення. Структура організації забезпечує реалізацію її стратегії, взаємодію організації із зовнішнім середовищем і, отже, ефективне вирішення завдань, що стоять перед нею. Зокрема, у цьому сенсі поняття “організація” та “структура” іноді сприймаються як тотожні.

Рішення про вибір організаційної структури ухвалюється вищим керівництвом організації. Середня і нижча ланки управління надають початкову інформацію, а інколи й пропонують свої варіанти структури підлеглих їм підрозділів. Якнайкращою структурою організації вважається така структура, яка дозволяє оптимально взаємодіяти із зовнішнім і внутрішнім середовищем, продуктивно та цілеспрямовано розподіляти та спрямовувати зусилля своїх співробітників і, таким чином, задовольняти потреби клієнтів і досягати своїх цілей із високою ефективністю.

Етапи організаційного проектування, тобто формування організаційної структури управління, такі:

• поділ організації по горизонталі на широкі блоки, що відповідають найбільш важливим напрямкам діяльності щодо реалізації стратегії. Слід вирішити, які види діяльності повинні виконуватися лінійними підрозділами, а які – штабними;
  
• установлення співвідношення повноважень різних посад. При цьому керівництво формує ланцюг команд і, якщо необхідно, здійснює подальший поділ на менші організаційні підрозділи, щоб більш ефективно використовувати спеціалізацію;
  
• визначення посадових обов'язків як сукупності певних завдань і функцій і доручення їх виконання конкретним особам.
  

У результаті проходження даних етапів з’являється організаційна структура – форма системи управління підприємством. При цьому дана форма не є статичною, а певною мірою динамічно змінюється: якщо порівнювати, то структура організації – швидше не каркас будівлі, а скелет людини. Оскільки функції організації, а отже, і формуванню структури, як правило, передує функція планування, то структура підлягає протягом певного періоду й так званому процесу реорганізації.

Існують альтернативні варіанти організаційних структур, що виникали в процесі еволюції організаційної поведінки. При цьому всі різновиди структур об’єднані в два типи:

• механістичні (бюрократичні) структури, що, у свою чергу, бувають класичні (традиційні) та складні (зі складною департаменталізацією);
  
• органічні (адаптивні) структури.
  

Усі бюрократичні структури отримали свій розвиток від появи так званої “раціональної бюрократії” М. Вебера (параграф 1.2) – першої систематично розробленої моделі організаційної структури (початок 20-го ст.).

Революційність на той час ідеї німецького вченого полягала в тому, що рішення раціональної бюрократії на противагу існуючій організаційній практиці до початку 20 ст. повинні мати об’єктивний характер: особисті інтереси власників і співробітників не повинні суперечити цілям усієї організації. Навіть на сьогоднішній день критика бюрократії загалом не може бути адресована її авторові, оскільки Вебер висунув ідею раціональної структури як ідеал, якого має прагнути організація, а не стовідсотковий шаблон організаційної поведінки незалежно від ситуації.

Бюрократичну модель організаційної структури неможливо застосовувати без детальної проробки та вдосконалення всіх складових її елементів. Хоча більшість сучасних організацій і мають спільні риси, що відповідають “раціональній бюрократії”, все ж у багатьох важливих характеристиках вони суттєво різняться між собою. Йдеться про такі характеристики: розмір організації, ступінь диверсифікації діяльності, клієнти, географія тощо.

Найпростішою серед бюрократичних структур вважається лінійна оргструктура управління, що є ієрархією, побудованою на лінійних повноваженнях і зв’язках, наприклад “президент – 1-й віце-президент – менеджер фірми В” (рис. 12). Саме лінійним зв’язкам і структурі найбільш притаманна чіткість взаємовідносин.




Рисунок 12 – Лінійна структура управління організацією


Якщо фірми є малими підприємствами, і на кожній із них працює один менеджер, то на даному рисунку три рівні лінійного управління. Якщо при президентові в організації наявний особистий апарат, або ж у структурі є консультативний чи обслуговуючий апарат (як на рис. 11), то таку структуру можна назвати лінійно-штабною.

Перша структура, яку детально вивчали на науково-практичному рівні, має назву функціональної. В основі даної оргструктури знаходиться функціональна департаменталізація – процес поділу організації (праці) на окремі елементи, кожен із яких має своє чітко визначене, конкретне завдання та обов’язки (рис. 13). Традиційно функціональні підрозділи організації включають такі: виробничий відділ, планово-економічний відділ, маркетинговий відділ, фінансовий відділ тощо. Назви даних підрозділів можуть варіюватися залежно від специфіки діяльності організації.

Якщо функціональні підрозділи розширяються або ж є складовою структури великої за розміром організації, здійснюється їх поділ на менші функціональні підрозділи, що мають назву вторинних (рис. 13). Основна ідея таких дій полягає в тому, щоб максимально використати переваги спеціалізації та, отже, поділу праці та не допустити перенавантаження керівництва.



Вторинні підрозділи

Рисунок 13 – Функціональна структура управління організацією


Функціональна схема організації широко використовується в компаніях середнього розміру. Таку структуру доцільно використовувати організаціям, які випускають відносно обмежену номенклатуру продукції, діють у стабільних зовнішніх умовах і для забезпечення свого функціонування потребують вирішення стандартних управлінських завдань.

При збільшенні розмірів організації, розширенні номенклатури продукції, зростанні нестабільності зовнішнього середовища функціональна схема потребує певного ускладнення та еволюціонує в її гібридну форму – лінійно-функціональну оргструктуру управління (рис. 14). У цій структурі зв’язки між підрозділами одного й того ж рівня управління мають міжфункціональний характер. При цьому основні організаційні рішення приймаються лінійними менеджерами. На відміну від лінійних керівників, які є універсалами в питаннях діяльності організації, функціональні керівники менше знають організацію в цілому, проте досконально володіють знаннями у своїх вузьких сферах і можуть надавати компетентні консультації президентові компанії та лінійним керівникам.





Рисунок 14 – Лінійно-функціональна структура управління організацією


Організації зі складною бюрократією мають так звані дивізіональні структури. Йдеться про великі підприємства та фірми із широкою географією своїх філій (регіональна структура та структура з міжнародним відділенням) та значною диверсифікацією діяльності (продуктова структура (рис. 15) та структура, орієнтована на споживача). Проте поділ організації на елементи та блоки (за видами товарів і послуг, групами покупців чи географічними регіонами) має недолік: дублювання функцій управління на різних рівнях (наприклад, на рис. 15 відділи збуту частково дублюють функції відділу маркетингу, або бухгалтерія – функції фінансового відділу тощо).




Рисунок 15 – Продуктова дивізіональна структура управління організацією


Починаючи з 1960 років економіка та інші зовнішні організаційні фактори набули динамічного характеру, одночасно відбувалось ускладнення проектної діяльності в організаціях. За даних умов еволюціонує організаційна здатність швидкого реагування на зміни навколишнього середовища – з’являються так звані адаптивні структури.

Тимчасові адаптивні оргструктури, що створені для вирішення конкретних завдань, як правило, в певній наукоємній галузі, мають назву проектних. У них збираються в одну команду найкваліфікованіші співробітники організації для здійснення складного проекту в установлені терміни із заданим рівнем якості та витрат. Після завершення проекту команда припиняє існувати, її члени переходять до нового проекту, повертаються до постійної роботи у своєму “рідному” відділі або організації.

Найвідомішим варіантом проектної структури є матрична структура організації (рис. 16).




Рисунок 16 – Матрична структура управління організацією

У матричній організації члени проектної групи підпорядковані одночасно керівникові проекту та керівникам тих функціональних відділів, у яких вони працюють постійно. Наслідком цього є існування труднощів щодо встановлення чіткої відповідальності за роботу певної проектної групи. Однак усупереч цьому матрична структура використовується в багатьох організаціях різних галузей, оскільки вона дозволяє досягти певної гнучкості, якої позбавлені функціональні структури, у яких усі співробітники закріплені за визначеними функціональними відділами. Крім того, в матричних організаціях з’являється можливість координації робіт, що є характерною для дивізіональних структур. Це досягається за рахунок створення посади керівника проекту, який координує всі зв’язки між учасниками проекту, що працюють у різних функціональних відділах.

Ще одним різновидом адаптивних організаційних структур є так званий конгломерат. Останній являє собою таку форму організації, яка оптимально відповідає конкретній ситуації. Так, в одному відділі організації може використовуватися продуктивна дивізіональна структура, а в іншому – функціональна структура, а в третьому – проектна або матрична оргструктура. При цьому між окремими фірмами у складі конгломерату майже не існує взаємозалежності на відміну від типової департаменталізації.


2.3 Мотивація


Весь менеджмент у кінцевому рахунку зводиться до стимулювання активності інших людей

Л. Якокка


Керівники завжди розуміли, що необхідно спонукати співробітників до праці, однак вважали, що для цього досить простої матеріальної винагороди. Засоби зацікавленості людини в праці існували багато століть. Але прийшли нові часи, і таких засобів стало замало. Вчені почали вивчати природу мотивації людини до праці.

Мотивація – це процес (функція) спонукання себе та інших для досягнення особистих цілей або цілей організації. В мотиваційному процесі використовують поняття мотиву та стимулу.

Мотив (від франц. motif, від лат. moveo – рухаю) – внутрішня спонукальна сила, яка примушує людину щось робити або вести себе певним чином (орієнтація, установки, бажання, інстинкти, імпульси). Як правило, вважають, що мотив зароджується із незадоволеності потреб людини.

Стимул (від лат. stimulus – загострена палиця, якою підганяли тварин) – зовнішня причина, яка спонукає людину діяти для досягнення мети. Стимулом може бути моральна винагорода, але найчастіше – матеріальна.

Політика “батога та пряника” була головною у суспільстві, де основною метою людини було вижити, де матеріальні стимули були рушійною силою, яка спонукала до праці. Але чим краще ставало життя людини, тим частіше простий “пряник” не примушував працювати краще. Тому багато фахівців у галузі менеджменту почали шукати нові рішення проблеми мотивацій у психологічному аспекті.

Однією з ранніх теорій мотивації є теорія Адама Сміта і його послідовників.

Методи і способи мотивації пройшли довгу історію еволюційного розвитку. Впродовж багатьох років була домінуючою модель грубого фізичного примусу до праці, а вже потім – моделі економічної необхідності та стимулювання праці відповідно до її продуктивності.

Ранні економісти, як правило, йшли слідами Адама Сміта, який займався пошуком заходів, які дозволили б збільшити багатство нації, або Давіда Рікардо, який робив наголос на розподілі багатства згідно з факторами виробництва, або Альфреда Маршала та ін., які удосконалили певною мірою маргінальний аналіз.

У відомій книжці А. Сміта “Дослідження про природу і причини багатства народів” (1776) була обґрунтована концепція “економічної людини”, в основі якої лежить твердження, що головним мотивом діяльності “економічної людини” є своєкорисливий інтерес, який задовольняється тільки в результаті обміну між людьми. В умовах поділу праці, писав А. Сміт, кожна людина, яка керується егоїстичними спонуканнями і дбає лише про свій інтерес, насправді допомагає усім іншим і збільшує тим самим “багатство народів”.

Відомим прихильником учення А. Сміта про економічний мотив діяльності людини був “батько наукового менеджменту” Фредерік Тейлор. У своїх роботах, опублікованих у 1890-1915 рр., Ф. Тейлор доводив, що висока заробітна плата і низькі витрати складають основу ефективного менеджменту. За таких умов можна сформулювати загальні принципи менеджменту, дотримуватись їх навіть у найбільш складних обставинах і здійснювати кроки, щоб перейти від поганої системи управління до кращої.

Для підвищення заробітної плати і зниження витрат Тейлор пропонував:

а) кожному робітнику по можливості доручати виконання найбільш складної роботи, яку він спроможний виконувати. Ця робота повинна максимально відповідати його умінням і фізичним даним;

б) кожного робітника слід стимулювати так, щоб його виробіток досяг рівня кращого виробничого робітника того ж розряду;

в) кожному робітнику, який досяг найвищих показників для робітників тієї ж кваліфікації, слід доплачувати залежно від характеру роботи надбавку від 30 до 100% порівняно із середнім заробітком робітників з тим же розрядом. Основний наголос Тейлор робив на пункт “в” і у зв’язку з цим рекомендував відрядну оплату праці як засіб мотивації, що спонукає першокласного працівника докладати додаткових фізичних і розумових зусиль.

Найбільший недолік системи стимулювання Тейлора полягає в тому, що у своїх узагальненнях він стверджував, нібито поведінка робітника як об’єкта управління детермінується тільки економічними мотивами. У результаті це призвело до того, що не враховувалися психологічні аспекти у формуванні ставлення людини до своєї роботи, а також не повною мірою враховувалося значення фізіологічних факторів продуктивності праці. Встановлена диференціація в оплаті праці залежно від виконання норм виробітку по суті є штрафною системою оплати праці, за якою штрафуються не лише слабкі, але й середні робітники. Тейлор ігнорував блага самого працюючого, зосереджуючи увагу тільки на користі підприємців, обґрунтовуючи вигідні для них максимальні розміри матеріальної винагороди за хорошу роботу.

Певний внесок у розроблення теорії мотивації зробили З. Фрейд і неофрейдисти.

Зігмунд Фрейд (1856-1939) – австрійський невропатолог, психіатр і психолог, засновник психоаналізу – методу дослідження психіки шляхом фіксації снів, дій і уявлень та їх тлумачення як прояву неусвідомлених потягів.

Основною передумовою психоаналізу є поділ психіки на свідоме і несвідоме, що пізніше знайшло важливе місце у розвитку мотиваційного механізму.

У психічній діяльності людини З. Фрейд підмічав дві важливі, на його думку, потреби: лібідозну (статевого інстинкту) і агресивну. Пізніше, надаючи великого значення першому з виділених різновидів потреб, він намагався дати пояснення всім проявам поведінки людини з точки зору “лібідо”.

Фрейд проголосив ідею про роль сексуального як головного рушія поведінки людей, їх історії і культури. Тобто теорія психоаналізу 3. Фрейда розглядає мотивацію людської діяльності як функцію так званих первинних позивів або інстинктів сексу і агресії, дія яких виявляється у формі неподоланних захоплень.

Фрейдизм відводить важливу роль дитинству у формуванні мотивації, яке, на думку Фрейда і його послідовників (Ф. Адлер, К. Хорні, Г. Салліван та ін.), однозначно визначає характер і установку дорослої особистості.

У той самий час теорія психоаналізу Фрейда випускає з поля зору соціальну зумовленість психіки людини, протиставляє мотивацію свідомості, а енергетичну сторону психічної діяльності інформаційній.

З. Фрейд усі мотиваційні закономірності трактував тільки як динамічно-енергетичні. Чимало інших учених (Фрієр, Браун, Фарбер) також перебільшують, абсолютизують роль динамічних факторів і в той самий час ігнорують роль змістовних моментів.

До недоліків фрейдистського вчення можна віднести і те, що всі компоненти його теорії підпорядковані біологічним основам. Реальна діяльність людини при цьому виявляється в символах потреб, які “заглушені” свідомістю.

Після Другої світової війни ідеї фрейдизму почали активно проникати в соціологію, культуру, антропологію, сприяли становленню теорії Франкфуртської школи (Е. Фром, Г. Маркузе та ін.), а також “фрейдомарксизму” В. Райха.

Тепер фрейдизм поступився місцем неофрейдизму; найбільш відомий представник – К. Юнг, теорія якого одержала назву аналогічної психології.

Юнг заклав основи типології особистості і мотивації її поведінки, обґрунтував спрямованість людини на себе і на об’єкт. Згідно з його концепцією люди були поділені на екстравертів та інтровертів. Поряд з цим він також ввів у практику додаткові типи (інтуїтивний, мислячий, емоційний), кожен із яких визначався співвідношенням різних функцій.

Як недолік теорії Юнга слід вважати те, що він розглядає мотивацію поведінки людини без урахування впливу навколишнього середовища. Типи його особистостей визначаються обмеженими обставинами народження людини без урахування особливостей життя, розвитку. Тобто у Юнга залишився фрейдизм як основа мотивації поведінки людини, хоча і в дещо завуальованому вигляді.

Один із учнів З. Фрейда А. Адлер більшу увагу, ніж Фрейд, приділив ролі соціального компонента у розвитку особистості. Соціальність, колективність, з його точки зору, – головне в житті людини. В основі суспільства та суспільного розвитку, на його думку, лежить індивідуальне та колективне прагнення до самоствердження, до переборювання власної слабкості та неповноцінності, до досягнення могутності та удосконалення.

З метою подолання власної неповноцінності людина шукає певні способи компенсації.

Адлер виділяє різні види компенсації, які створюють певні “життєві сили”:

• успішна компенсація почуття неповноцінності в результаті збігу бажання до перевершення із соціальним інтересом;
  
• надкомпенсація, яка забезпечує одностороннє пристосування до умов життя за наявності надмірного розвитку якоїсь однієї із можливих здібностей людини або її рис;
  
• при захворюванні людина не має можливості звільнитися від відчуття неповноцінності, не може забезпечити компенсацію “нормальним” способом. Щоб виправдати свою невдачу, в такому випадку вона виробляє симптоми хвороби, що може викликати невротичний стан.
  

Певний інтерес становлять роботи К. Хорні – учениці З. Фрейда, яка розкриває мотивацію поведінки людини з позицій вродженого почуття хвилювання. Відчуття хвилювання забезпечує створення мотиваційного механізму, керованого бажанням особи врятуватися від названого відчуття. Тобто основою мотивації будь-яких вчинків людини в теорії Хорні є трансформація почуття хвилювання, або так званої “корінної тривоги”, яка спонукає людину до пошуку своєї безпеки, а отже, детермінує всі її дії і вчинки.

Згідно з теорією Хорні поведінкою людини керують прагнення до безпеки й прагнення задоволення своїх бажань.

Одним із відомих напрямів неофрейдизму вважається теорія Г. Салівена. Згідно з цим ученням особистість є відносно стійкою моделлю міжособистісних ситуацій, що характеризують і повторюють людське життя. Вже при народженні у людини з’являється потреба спілкуватися з іншими людьми, потреба в ніжності, безпеці. Конкретніше механізм мотивації поведінки людини автор розглядає на основі таких факторів, як потреба в ніжності, лагідності, бажанні уникнути тривоги. Крім того, потребу в безпеці і бажання уникнути тривоги Салівен розглядає як соціальні явища, які від народження входять до складових органічних потреб людини.

Розглядаючи почуття тривоги як основи мотивації поведінки людини, своїми концепціями К. Хорні і Г. Саллівен роблять крок до формування концепції відчуження особистості. Це особливо чітко спостерігається в роботах Е. Фрома.

У зв’язку з тим що погляди Е. Фрома формувалися на основі вчення К. Маркса про відчуження результатів праці від виробника при капіталізмі, він намагався розповсюдити проблему відчуження в суспільно-економічному житті на психічну діяльність людини, тобто не тільки на економічну і соціальну, але й на морально-етичну сторони. Розвиваючи свою концепцію, автор підкреслює, що людина не хоче бути вільною, вона страждає від свободи, прагне спілкування з іншими людьми.

Фром підкреслює подвійність природи людини, яка, з одного боку, прагне незалежності, а з іншого – хоче позбавитись її, оскільки незалежність веде до відчуження. Автор також намагався вивести різноманітність типів самовідчуження людини залежно від соціального характеру розвитку суспільства, а саме: до періоду раннього капіталізму він відносив нагромаджувальний тип людини з експлуатаційним, скупим, педантичним характером, до наступного суспільного періоду – рецептивний (пасивний) тип, період імперіалізму – “ринковий” тип самовідчуження. Нарешті відмирання капіталістичного суспільства характеризується появою духовного, продуктивного характеру людини, в основі якого лежить любов до інших людей.

У кінцевому підсумку в концепції Фрома соціальні явища осмислюються на основі тих самих внутрішньопсихологічних механізмів, тобто дана теорія являє собою певний психологічний феномен, який схиляється до психологічного редукціонізму. Одна з концепцій має назву теорії фрустрації, розробниками якої є вчені Долард, Міллер та ін. Відповідно до цього наукового напряму основою мотивації поведінки людини було визначено фрустрацію. Остання ніколи не припиняє свого існування, оскільки зовнішнє середовище ворожо ставиться до людини. Розвиток людини, будь-яка регуляція її поведінки зводяться до боротьби з перешкодами навколишнього світу.

У концепції розглянуто різні види поведінки людини, або реакцій, спрямованих на боротьбу із фрустраціями, що проявляються у вигляді агресій різної модальності та форми. Відповідним чином знаходили пояснення такі види поведінки людини, як садизм, депресія, гнів. У сучасній літературі часто агресивність поведінки людини розглядається на основі певного її стану, оцінки емоційної компоненти особи. Але, незважаючи на те, що часто емоції гніву переростають у форму люті, і це може не супроводжуватися гнівом і не всякий гнів провокує агресивний стан людини.

Теорію фрустрації як механізм мотивації поведінки людини було використано в подальших дослідженнях психологів, зокрема в роботах Розенцвейга. Тобто дія фрустрації може мати різні прояви: в одних людей агресія спрямовується на самих себе при визнанні своїх недоліків, в інших – перекладається на інших осіб. Мотиви людських вчинків, інтересів, дій можуть опосередковуватися. Чим вищий рівень свідомості має людина, тим більш опосередкованою є її поведінка.

Перейдемо до розгляду сучасних теорій мотивації, які розділяють на змістові та процесійні.

Змістовні теорії мотивації аналізують фактори, що впливають на мотивацію. Значною мірою головна увага цих теорій зосереджена на аналізі потреб та їх вплив на мотивацію. Ці теорії описують структуру потреб, їх зміст і те, як дані потреби пов’язані з мотивацією людини до діяльності. У цих теоріях робиться спроба дати відповідь на питання про те, що всередині людини спонукає її до діяльності.

Змістовні теорії мотивації ґрунтуються на ідентифікації мотивів, які примушують людину діяти так чи інакше. М. Туган-Барановський, А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Мак-Грегор, Д. Мак-Клелланд займалися розробленням змістовних теорій мотивацій.

М. Туган-Барановський одним із перших у світі розробив чітку класифікацію потреб. У його теорії виділено 5 груп потреб:

• фізіологічні (у їжі, воді, повітрі, сні тощо);
  
• статеві (у сексі, намаганні сподобатися представнику протилежної статі);
  
• симптоматичні інстинкти і потреби (інстинкти самозбереження, продовження роду);
  
• альтруїстичні (у безкорисливій турботі про інших);
  
• практичні (у житлі, авто, грошах тощо).
  

“Мотиви і інтереси негосподарського роду, – писав М. Туган-Барановський, – мали особливо великий вплив на розвиток господарства... Усупереч Енгельсу люди часто віддавали перевагу корисному”. Особливого значення у розвитку економіки він надавав раціональним почуттям, національній незалежності, моральним і релігійним поглядам, духовності.

За теорією А. Маслоу потреби класифікують на первинні та вторинні (рис. 17). Первинні потреби за своєю природою фізіологічні, з ними людина народилася. Це потреби в їжі, воді, потреба дихати, спати, сексуальні потреби. Вторинні потреби за своєю природою психологічні. Наприклад, потреба в успіху, повазі, прихильності, владі та причетності до чогось або когось.


Рисунок 17 – Піраміда потреб А. Маслоу


Згідно з теорією Маслоу існують такі потреби:

Фізіологічні потреби. До даної групи потреб належать потреби в їжі, воді, повітрі, притулку і т. ін., тобто ті потреби, які людина повинна задовольнити, щоб вижити, щоб підтримувати організм у стані життєдіяльності. Люди, що працюють задля задоволення потреб цієї групи, мало цікавляться змістом роботи, вони зосереджують свою увагу на оплаті, а також на умовах праці, зручності на робочому місці, можливості уникати втоми і т. ін.

Потреби безпеки. Потреби цієї групи пов’язані з прагненням і бажанням людей перебувати в стабільному та безпечному стані, який би захищав від страху, болі, хвороб та інших страждань, які може завдати людині життя. Люди, які відчувають такі потреби, прагнуть застрахуватися в прямому та переносному розумінні від можливості несприятливих подій та змін, створюючи страховий потенціал, наприклад, за рахунок навчання та освіти.

Потреби належності та причетності. Людина прагне до участі у спільних діях, вона прагне дружби, бути членом яких-небудь об’єднань людей, брати участь у суспільних заходах і т. ін. Усі ці прагнення складають групу потреб належності і причетності. Якщо в людини переважає дана потреба, то вона дивиться на свою роботу, по-перше, як на належність до колективу і, по-друге, як на можливість встановити дружні відносини зі своїми колегами. Щодо таких працівників керівництво повинно мати форму дружнього партнерства, для таких людей потрібно створювати умови для спілкування на роботі.

Потреби визнання та самоствердження. Дана група потреб відображає бажання людей бути компетентними, сильними, здібними, впевненими у собі, а також бажання людей, щоб оточе визнали їх такими і поважали за це. Люди, на яких дуже впливає дана потреба, прагнуть до лідерства, або ж до положення визнаного авторитету при вирішенні завдань.

Потреби самовираження (самореалізації). Дана група потреб об’єднує потреби, що виражають прагнення людини до найбільш повного використання своїх знань, здатностей, вмінь та навичок. Ці потреби мають набагато більш індивідуальний характер порівняно з потребами інших груп. Це потреби людини в творчості в широкому розумінні. Люди з даною потребою відкриті до сприйняття себе та оточення і незалежні.

Теорія ієрархічного розташування потреб Маслоу не дає відповіді на запитання, у чому суть тих чи інших потреб. Основним завданням цієї теорії є прагнення показати, як ті чи інші потреби можуть впливати на мотивацію людини до діяльності і як, знаючи про певну динаміку дії потреб на мотивацію людини, впливати на людину, даючи їй можливість задовольняти свої потреби певним шляхом.

Концепція Маслоу сильно вплинула на розвиток теорії та практики сучасного управління. Однак у концепції є ряд уразливих моментів:

• потреби проявляються по-різному залежно від багатьох ситуаційних факторів (зміст роботи, становище в організації, вік, стать і т. ін.);
  
• необов’язково спостерігається жорсткий порядок зміни груп потреб одна група за одною;
  
• задоволення верхньої групи потреб необов’язково призводить до послаблення їх впливу на мотивацію. Маслоу вважав, що винятком із цього правила є потреба самовиживання, яка може не послаблювати, а навіть підсилювати свій вплив на мотивацію у міру її задоволення. Практика показує, що потреба визнання і самовираження також може підсилювати вплив на мотивацію в процесі її задоволення.
  

Як і Маслоу, Клейтон Альдерфер у своїй теорії виходить з того, що потреби людини можуть бути об’єднані в окремі групи, однак на відміну від теорії ієрархічних потреб Маслоу він вважає, що таких груп потреб існує три:

• потреби існування;
  
• потреби зв’язку;
  
• потреби зростання.
  

Потреба існування охоплює дві групи потреб піраміди Маслоу: потреба безпеки та фізіологічні потреби.

Потреба зв’язку відображає соціальну природу людини, потреба належності до певної родини, організації тощо. Задовольняється шляхом взаємодії з родиною, колегами, керівниками та підлеглими.

Потреба зростання – бажання бути творчою та продуктивною людиною, задоволення потребує відшкодування можливостей і може потребувати розроблення додаткових здібностей.

Групи потреб даної теорії досить наочно співвідносяться з групами потреб теорії Маслоу, вони також відображають ієрархію потреб. Але за Маслоу потреби задовольняються знизу вверх завжди. Альдерфер припускає можливість регресивного просування по ієрархії потреб у результаті невиправданих надій при реалізації потреб вищого порядку, розладнання ситуації, здійснення певних прагнень. Потреби у належності та зростанні інтенсифікуються у середовищі, де існують великі можливості для їх задоволення. Ієрархія потреб відображає сходження від більш конкретних потреб до менш конкретних.

За Альдерфером процес просування вгору за рівнем потреб має назву процесу задоволення потреб. Процес руху вниз – це процес фрустрації, тобто поразка в намаганні задовольнити потребу.

Значно поширеною концепцією потреб, що визначають мотивацію людини до діяльності, є концепція Девіда Мак-Клелланда, яка пов’язана з вивченням впливу на поведінку людини: потреби досягнення успіху, потреби співучасті (належності) та потреби влади. Згідно з ідеями Мак-Клелланда ці потреби, якщо вони є у людини, досить сильно впливають на поведінку людини, змушуючи її здійснювати дії, які повинні привести до задоволення цих потреб.

Потреба досягнення успіху виявляється в прагненні людини досягати цілей, що стоять перед нею, більш ефективно, ніж вона це робила раніше. Люди з високим рівнем потреби досягнення надають перевагу самостійному обранню мети. При цьому вони зазвичай обирають помірно складні цілі та завдання, виходячи з того, чого вони можуть досягнути і що вони можуть зробити. Люди з цією потребою багато та охоче працюють, але не дуже люблять ділитися роботою з іншими. Спільно отриманий результат їх задовольняє значно менше, ніж якщо вони самі досягли цього результату. Загалом дана група потреб є об’єктом дослідження всіх категорій персоналу організації і порівняно з іншими групами потреб прямо пов’язана із стимулюванням підлеглих.

Потреба співучасті виявляється у вигляді прагнення до дружніх відносин з оточенням. Люди з високою потребою співучасті намагаються встановлювати та підтримувати дружні стосунки, прагнуть отримати схвалення і підтримку з боку оточення, занепокоєні тим, як про них думають інші. Для них дуже важливим є той факт, що вони комусь потрібні, що їх друзі і колеги не байдужі до них та до їхніх дій.

Потреба влади є третьою значною потребою, вплив якої на поведінку людини було вивчено та описано Мак-Клелландом. Ця потреба, як і дві попередні, є набутою, розвивається на основі навчання, життєвого досвіду і полягає в тому, що людина прагне контролювати ресурси та процеси, що відбуваються навколо неї. Основним напрямом даної потреби є прагнення контролювати дії людей, впливати на їхню поведінку, брати на себе відповідальність за дії і поведінку інших людей. Потреба влади має два полюси: прагнення мати якнайбільше влади, контролювати все і всіх і прагнення цілком відмовитися від будь-яких спроб отримати владу, бажання цілком уникати таких ситуацій та дій, які пов’язані з необхідністю виконувати владні функції.

Потреби досягнення, співучасті та влади в концепції Мак-Клелланда не виключають одна одну і не розташовані ієрархічно, як це було в концепціях Маслоу та Альдерфера. Більше того, прояв цих потреб на поведінці людини дуже залежить від їх взаємовпливу.

Наприкінці 50-х рр. XX ст. Фредерік Герцберг спільно зі своїми колегами провів дослідження щодо виявлення того, які фактори з тих, що здійснюють мотивуючий та демотивуючий вплив на поведінку людини, викликають її задоволеність або незадоволеність. Тобто дослідження Герцберга приводять до висновку, що задоволеність від роботи є двовимірним поняттям (на відміну від традиційного погляду – рис. 18).

Процес “задоволеність – відсутність задоволеності” в основному знаходиться під впливом факторів, що пов’язані зі змістом роботи, тобто з внутрішніми відносно до праці факторами. Дані фактори мають сильний мотивувальний вплив на поведінку людини, який може привести до гарного виконання завдання. Якщо ці фактори не наявні, то їх відсутність не викликає сильної незадоволеності. Герцберг називав ці фактори “задовільниками”, але частіше ці фактори називають мотивувальними факторами.





Рисунок 18 – Мотиваційна теорія Герцберга


Мотивувальні фактори розглядаються як самостійна група потреб, яку можна назвати групою потреб у зростанні. До цієї групи належать такі потреби або фактори, як досягнення, визнання, відповідальність, просування, праця сама по собі, можливість зростання. Якщо ці потреби задовольняються, то і людина відчуває задоволення. А якщо вони можуть приводити до задоволений, то вони відіграють мотивувальну роль.

Процес “незадоволеність – відсутність незадоволеності” визначається впливом факторів, пов’язаних в основному з оточенням, в якому здійснюється завдання. Це зовнішні фактори, їх відсутність викликає у працівника відчуття незадоволеності, однак їх присутність необов’язково викликає стан задоволеності. Тобто дані фактори не відіграють мотивувальної ролі, вони наче пов’язані з усуненням “болю”, “страждання”. У літературі з управління їх називають факторами “здоров’я”, наче підкреслюючи цим, що дані фактори створюють нормальні, здорові умови праці.

Фактори “здоров’я” можуть бути розглянуті як група потреб людини в усуненні труднощів, бажань та проблем. Ці фактори допомагають людині усунути “біль”, який вона відчуває за їх відсутності. Але вони не є мотивувальними, тому що забезпечують нормальні умови праці і фактично не приводять до задоволеності. До факторів здоров’я належать зарплата, безпека на робочому місці, умови на робочому місці, статус, правила, розклад та режим роботи, якість контролю з боку керівництва, взаємовідносини з колегами та підлеглими.

На основі розробленої концепції двох факторів Герцберг дійшов висновку, що за наявності у робітника відчуття невдоволеності менеджер повинен основну увагу приділити тим факторам, які викликають незадоволеність, і робити все для того, щоб усунути цю незадоволеність. Після того як досягнуто стану відсутності незадоволеності, намагатися мотивувати робітника за допомогою факторів здоров’я – марна справа. Тому після цього менеджер повинен сконцентрувати увагу на приведенні в дію мотивувальних факторів і намагатися досягти високих результатів праці через механізм досягнення робітниками стану задоволеності.

“Дійсні мотиватори” – фактори, що спонукають людину до високопродуктивної праці і викликають задоволення від діяльності.

“Гігієнічні” – фактори, що викликають незадоволення в процесі діяльності і здійснюють демотивувальний вплив.

Теорія двох факторів отримала назву теорії мотиваційної гігієни. Гігієна є наукою про підтримання здоров’я, а в даному разі про підтримання здорової психіки.

Усі фактори середовища, які впливають на мотиви трудової поведінки, Герцберг поділив на дві групи: ті, що сприяють, і ті, що перешкоджають задоволенню працею. Фактори, які безпосередньо пов’язані з процесом праці, він відніс до першої групи. До факторів, які сприяють задоволенню працею, ввійшли: трудові успіхи, визнання заслуг, сам процес праці, ступінь відповідальності, просування по службі, професійний ріст.

Згідно з теорією Герцберга наявність будь-якого з цих шести факторів або їх усіх посилює позитивні мотиви трудової поведінки, оскільки підвищує міру задоволення людини працею.

До факторів, які перешкоджають задоволенню працею працівника, належать ті, що пов’язані з його оточенням, тобто із соціально-психологічним кліматом в організації. Якщо якийсь з них буде неадекватним, то це викличе незадоволення працівника і послабить позитивні мотиви його трудової поведінки, посиливши незадоволеність роботою.

До факторів, які перешкоджають задоволенню працею, Герцберг відніс такі: гарантія збереження роботи, соціальний статус, трудова політика компанії, умови праці, ставлення безпосереднього керівника, особисті схильності, міжособистісні стосунки, заробітна плата.

Ф. Герцберг вважав, що задоволеність працею найефективніше досягається збагаченням її змісту. Це означає, що працівнику слід давати можливості самостійно приймати рішення, спеціалізуватися в тій діяльності, яка приносить людині найбільше задоволення, надавати перспективи службового зростання тощо.

Д. Мак-Грегор висунув дві теорії, які характеризують уявлення менеджерів про ставлення працівників до праці – теорію “X” та теорію “Y”.

Теорія “X” являє собою традиційний підхід до оцінки індивіда та його ставлення до праці. Основні положення цієї теорії такі:

• середній індивід за своєю природою не любить працювати і за можливості уникає праці;
  
• через вроджену неприязнь до праці більшу частину людей необхідно примушувати, контролювати, направляти та загрожувати покаранням для того, щоб вони працювали напружено для досягнення цілей організації;
  
• людині подобається, коли нею керують, вона уникає відповідальності, не досить честолюбна і найбільше віддає перевагу своїй безпеці.
  

Мак-Грегор не вважав ці припущення безумовно правильними, однак вважав, що не слід перебільшувати їх значення, і пропонував погодитися з ними лише за наявності належних доказів їх справедливості.

Теорія “Y” базується на розумінні поведінки людини та мотивів, які визначають її ставлення до праці, згідно з якими:

• фізичні та розумові зусилля в процесі праці і такі ж природні, як на відпочинку або в грі;
  
• зовнішній контроль і загроза покарання не є виключними засобами для орієнтації зусиль людей на досягнення цілей організації. Людина здатна сама себе контролювати, якщо вона прагне до цілей, в досягненні яких зацікавлена;
  
• зусилля індивіда в досягненні поставлених цілей пропорційні очікуваній винагороді та їх здійсненню;
  
• індивід при відповідній підготовці та умовах не лише бере на себе відповідальність, а й прагне до неї;
  
• здібності проявляти творчу фантазію, винахідливість і творчий підхід до вирішення проблем організації притаманні швидше не широкому, а вузькому колу людей;
  
• за умов сучасного виробництва інтелектуальні можливості середньої людини не використовуються достатньою мірою.
  

У 1981 році Уільям Оучі (США) висунув теорію “Z”, яка є розвитком ідей Мак-Грегора, теорій “X” та “Y”. Вивчаючи японський досвід управління, У. Оучі дійшов висновку, що можна запропонувати новий ефективний тип японського підходу до управління. Вихідною концепцією Оучі є те, що людина – це основа будь-якої організації і від неї в першу чергу залежить успіх функціонування організації. Оучі сформулював основні засади та правила управління людьми, спираючись на які, можна досягти ефективного управління. Основні ідеї теорії “Z” у стислому вигляді зводяться до такого:

• довгострокове наймання кадрів;
  
• групове прийняття рішень;
  
• індивідуальна відповідальність;
  
• повільна оцінка кадрів та їх помірне просування по службових щаблях;
  
• неформальний контроль чіткими та формалізованими методами;
  
• неспеціалізована кар’єра;
  
• всебічне піклування про робітників.
  

Оучі пропонує розглядати особистість в організації ширше, ніж просто працівника, виявляти зацікавленість його домашнім життям, бажанням, побоюванням, вірою. Такий підхід дозволить побачити в особистості не тільки робітника, розширить можливості управління людиною в організації.

Перейдемо до розгляду процесійних теорій мотивації.

Сутність процесійних теорій полягає в тому, що при безперечному існуванні потреб поведінка людини визначається насамперед сприйняттям конкретної ситуації, оцінкою можливих наслідків вибраного типу поведінки.

Найвідоміші процесійні теорії мотивації: теорія очікувань В. Врума, теорія справедливості Стейсі Адамса, теорія оперсентного обумовлення Скіммера, теорія постановки цілей, модель Портера-Лоулера.

Ідея теорії очікувань Врума полягає в тому, що зусилля, які людина виявляє на роботі, є функцією трьох компонентів: очікування відносно витрат праці, очікування щодо винагороди, валентність (рис. 19).





Рисунок 19 – Мотиваційна теорія очікування


Валентність відображує те, якою мірою для людини бажаний конкретний результат, наскільки він для неї привабливий, чи, навпаки, непривабливий, тобто валентність відображає для людини пріоритети тих чи інших результатів. Якщо результат оцінений людиною високо, то він має позитивну валентність, якщо ж результат людиною заперечується, то він має для неї негативну валентність. І нарешті, валентність результату дорівнює нулю, якщо до цього результату людина байдужа. Валентність у різних людей дуже відрізняється. Важливо зазначити, що для позитивної валентності загального результату зовсім необов’язково мати позитивну валентність кожного конкретного результату.

Очікування відображає уявлення людини про те, якою мірою її дії призведуть до певних результатів. Як правило, ці результати базуються або залежать від прямого досвіду, від глибини аналізу того, що спричиняло поразку чи приводило до успіху, від ступеня самовпевненості, рівня підготовки, здатностей оцінити обставини, знання своїх можливостей і ряду інших факторів. Оцінка очікування змінюється в діапазоні від 0 до 1. У тому випадку, коли людина вважає, що виконання і результати не залежать від її зусиль, очікування дорівнює 0. Якщо ж навпаки, то очікування дорівнює 1. Очікування спричиняє сильний вплив на поведінку людини в організації, оскільки, виходячи з рівня очікування, людина вирішує для себе, скільки потрібно витратити зусиль на виконання завдання. Відокремлюють дві групи очікувань. Очікування, що пов’язують зусилля та виконання завдання, і очікування, що пов’язують виконання завдання і результати, які з цього випливають.

Основні положення теорії очікування полягають в наступному. По-перше, вихідний постулат полягає в тому, що виконання визначається добутком значень двох факторів: можливостей людини та її мотивації. По-друге, стверджується, що мотивація задається добутком величини очікування першого рівня на величину валентності результатів першого рівня. І нарешті, по-третє, валентність результатів першого рівня задається добутком величини валентності результатів другого рівня на очікування окремих результатів другого рівня. Людина обирає ту альтернативу, де буде вище мотивація.

У теорії очікування вважається, що для того щоб відбувся процес мотивації, потрібно виконати ряд попередніх умов. Такими умовами є:

• наявність у працівників достатньо високого рівня очікування результатів першого роду;
  
• наявність достатньо високого рівня очікування результатів другого роду і сумарна невід’ємна валентність результатів другого роду.
  

Сутність теорії справедливості Стейсі Адамса полягає в тому, що люди суб’єктивно визначають відношення отриманої винагороди до докладених зусиль, співвідносячи її з винагородою інших, що виконують аналогічну роботу. Відмічаючи несправедливість, відчувають психічне напруження. Мотивуючи цього робітника, необхідно:

• зняти напругу (психічну);
  
• для поновлення справедливості виправити невідповідність.
  

Об’єкти теорії справедливості:

Порівнювальні особи – окремі люди і групи людей, щодо яких робітник здійснює порівняльні оцінки своїх дій.

Сприйнята винагорода – об’єднана сума винагороди, яку робітник отримав за результат своєї роботи (має суб’єктивний характер).

Сприйняті витрати – витрати, сприйняті робітником, ті, що він вніс зі своєї сторони для здійснення дій і одержання результату.

Сприйняті витрати інших – уявлення робітника про сукупні витрати, внесок, що здійснили порівнювальні особи.

Висновки “теорії справедливості” для практики мотивування:

• сприйняття має суб’єктивний характер; важливо, щоб робітники мали повну інформацію про те, хто, як і за що отримує винагородження;
  
• люди орієнтуються на комплексну оцінку винагородження, в якій плата відіграє важ­ливе, але не вирішальне значення;
  
• керівництво має регулярно проводити дослідження з метою визначення, як оцінюється винагородження робітниками, наскільки воно справедливе з точки зору робітників.
  

Теорія постановки цілей виходить з того, що поведінка людини визначається тими цілями, які вона ставить перед собою, тому що саме заради досягнення поставленої перед собою мети вона здійснює певні дії. При цьому припускається, що постановка цілей – це свідомий процес, а усвідомлені цілі та наміри – це те, що лежить в основі визначення поведінки людини. В загальному вигляді базова модель, яка описує процес постановки цілей, має такий вигляд. Людина з урахуванням емоційної реакції усвідомлює та оцінює події, що відбуваються навколо. На основі цього вона визначає для себе мету, досягнення якої прагне і, виходячи з поставленої мети, здійснює певні дії, виконує певну роботу. Тобто поводить себе певним чином, досягає певного результату і отримує від цього задоволення.

Між характеристикою цілей та характеристиками виконання існує певна і досить суттєва залежність. Однак ця залежність не констатує факту безпосереднього впливу характеристик мети на якість і кількість праці. Теорія постановки цілей стверджує, що рівень виконання роботи безпосередньо або опосередковано значною мірою залежить від чотирьох характеристик цілей: складність, своєрідність, прийнятність, прихильність цілі.

Складність цілі відображує ступінь професіональності та рівень виконання, необхідні для її досягнення.

Своєрідність цілі відображає кількісну зрозумілість мети, її точність та визначеність.

Прийнятність цілі відображає ступінь, до якого людина сприймає завдання як своє власне. Прийнятність мети суттєво впливає на те, як впливають на виконання завдання складність та своєрідність мети.

Прихильність цілі відображає готовність витрачати зусилля певного рівня для досягнення мети. Це дуже важлива для рівня та якості виконання характеристика мети, тому що вона може відігравати вирішальну роль на стадії виконання, якщо реальні складнощі виконання завдання будуть суттєво відрізнятися від таких, якими вони вдавалися на стадії постановки цілі.

У теорії постановки цілей при розгляданні залежності виконання від цілей підкреслюється, що якість виконання залежить не тільки від визначених метою зусиль працівника, але й від двох груп факторів: організаційні фактори та здібності працівника.

При цьому дані групи факторів можуть впливати не тільки на якість і зміст виконання, але й на цілі, здійснюючи, таким чином, опосередкований вплив на мотивацію, і, виходячи з цього, додатковий вплив на виконання.

У теорії констатується, що якщо в результаті дій отриманий позитивний для суб’єкта результат, то він отримує задоволення, а якщо негативний – засмучується. При цьому теорія постановки цілей стверджує, що задоволеність чи незадоволеність визначається двома процесами: внутрішнім щодо людини процесом та зовнішнім.

Внутрішні процеси, що приводять до задоволеності, в основному пов’язані з тим, як людина оцінює отриманий нею результат з точки зору зіставлення цього з поставленою метою.

Зовнішніми процесами, що впливають на задоволеність чи незадоволеність людини досягнутими результатами, є процеси реакції на результати праці з боку оточення, оцінка оточенням виконання.

Достатньо зрозуміла теорія постановки цілей не така проста з точки зору практичної реалізації, тому що відсутній єдиний канонізований шлях її реалізації.

Модель Портера-Лоулера ґрунтується на комплексній мотиваційній теорії та містить елементи теорії очікувань і теорії справедливості (рис. 20).

Згідно з даною моделлю результати, досягнуті робітниками, залежать від трьох змінних: витрачених зусиль (3); здібностей і характеристик особливостей людини (4); усвідомлення своєї ролі в процесі праці (5).

Рівень затрачених зусиль залежить від цінності винагородження (1) і того, наскільки людина впевнена у міцному зв’язку затрачених зусиль, і можливим винагородженням (2).

Досягнення необхідного рівня результативності (6) може спричинити внутрішнє винагородження (7а) – відчуття задоволеності, яке надає сама виконана праця, почуття самоповаги; зовнішнє винагородження (7б) – відзнака керівником, премія, просування по службі.

Пунктир між (6) та (8) показує, що відповідно до теорії справедливості люди мають свою власну оцінку справедливості винагородження.

Задоволення (9) є показником цінності винагородження. Задоволення є виміром того, наскільки цінна винагорода насправді (1). Ця оцінка впливатиме на сприйняття людиною майбутніх ситуацій.




Рисунок 20 – Мотиваційна модель Портера-Лоулера


Основний висновок із моделі Портера-Лоулера для практичного її використання полягає в тому, що результативна праця веде до задоволення, а не навпаки. Також із даної моделі випливає те, що мотивація не є простим елементом, для забезпечення її ефективності необхідно об’єднати в єдину систему зусилля, здібності робітників, результати праці, винагородження і задоволеність.

Роль менеджера у стимулюванні праці робітників важко переоцінити, оскільки удосконалення функції стимулювання для менеджерів будь-якого рівня має бути постійним, складним і невідкладним завданням. Він має усвідомлювати, що винагорода за високопродуктивну працю повинна бути не тільки матеріальна, а й моральна.