Geum.ru

Конспект лекцій для студентів напряму підготовки 0305 "Економіка та підприємництво"

Вид материалаКонспект

Содержание


Традиційні принципи
Таблиця 5 – Традиційні та сучасні цінності організації
Розділ 2 функції менеджменту
Рисунок 8 – Функції як зв'язок принципів і методів менеджменту
План (від лат. planum
Стратегічне планування
Рисунок 9 – Процес стратегічного планування
Четвертий етап
SWOT-аналіз. На п'ятому етапі
Рисунок 10 – Матриця Бостонської консультативної групи
Правила відрізняються від процедур тим, що вони розраховані на конкретне обмежене питання
Подобный материал:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   14


У міру становлення нової моделі управління змінюється і культура багатьох організацій. При цьому традиційні цінності заміщаються новими, а разом із перевіреними часом традиційними принципами формуються сучасні принципи (табл. 4, 5).
Таблиця 4 – Традиційні та сучасні принципи як елементи оргкультури

Традиційні принципи
Сучасні принципи

Протестантська, індивідуалістична етика, самостійність
Соціальна етика з акцентом на місцеву спільноту, колективну участь і відповідальність

Особиста вигода і процвітання кожного – залог більш високого суспільного добробуту
Необхідність узгоджених дій членів суспільства

Максимізація прибутків як єдина мета
Прибутки є головною метою, проте зростає усвідомлення соціальних цілей

Вигідність і ефективність
Вигідність, ефективність і задоволеність учасників

Підприємство – закрита система
Підприємство – відкрита система, що взаємодіє з навколишнім середовищем

Людина використовує природу і володарює нею
Життя в гармонії з природою і в підпорядкованості їй


Культура підприємства має три рівні, які визначають ступінь розвитку в конкретному випадку. Перший рівень – рівень “поверхневої культури”. Перше враження від культури організації виникає в результаті контакту із її зовнішнім образом. До нього відносять видимі і відчутні елементи культури: манеру поведінки групи, яка представляє дану організацію, її мову, правила, зафіксовані в письмовому вигляді, а також розміри організації, технологію, продуктивність, фірмовий знак, місце на ринку. Символами поверхневої культури є також фірмовий одяг, знаки фірми, будівлі.

Таблиця 5 – Традиційні та сучасні цінності організації

Традиційні цінності організації
Сучасні цінності організації

Дисципліна
Самореалізація

Слухняність
Участь

Ієрархія
Колектив

Достатність
Ініціатива, творчість

Влада
Децентралізація

Досягнення
Самостійність

Надійність
Гнучкість


Символи, які виражають певну суть, утворюють центральні елементи, що визначають як форму, так і зміст ділової комунікації. Сюди відносять як елементи “поверхневої” культури, так і дії, виражені в інституалізованій формі: ритуали та звичаї, свята підприємств, колективні обіди, різноманітні засоби стимулювання працівників, ветеранів підприємства. Усі ці церемонії мають сильний емоційний вплив і використовуються для мотивації співробітників, оскільки виражають певну “елементарність” їх щодо оточення, а звідси формується і певна корпоративна поведінка.

Другий рівень – рівень “цінність” є основоположним для розуміння культури підприємства. Еталонні цінності і “постулати віри” формують еталони щоденної поведінки співробітників.

Завдяки наявності системи цінностей кожен працівник підприємства знає, як він повинен себе поводити і якого способу дії від нього очікують. Це полегшує пошук правильних рішень проблем, які виникають у скрутних ситуаціях. Ці цінності і зорієнтований на них процес навчання, як правило, закладаються в момент заснування підприємства, а пізніше продовжують розроблятися, диференціюватись і удосконалюватися керівниками згідно з новими умовами діяльності. При цьому певні цінності не витримують випробування часом і повинні усуватись або замінюватись іншими. Додержання принципів, які втратили свою актуальність, може призвести до зниження ефективності організації.

Третій рівень – рівень світосприйнятних цінностей. Якщо цінності при вирішенні певних проблем ураховуються автоматично, то в цьому випадку маємо справу з наявністю фундаментальних змінювальних основ, які набули вже характеру “світосприйнятних догматів віри”, тобто вважаються незамінними і не потребують постійного узаконення. Саме система цих цінностей визначає, що потрібно вважати добрим, істинним, розумним.

Менеджер повинен мати на увазі, що продукцію, технологію, структуру, методи праці швидко копіюють конкуренти. Однак висока бізнес-культура як фактор успіху підприємства може бути скопійована лише після перебігу тривалого часу. Тому менеджер повинен володіти не тільки методами і способами забезпечення ефективної діяльності, але й вміти враховувати невидимі фактори і умови, які формують як образ, так і успіх підприємства на ринку.

Вище керівництво підприємства може формувати і змінювати її культуру двома способами:
  • перетворюючи і демонструючи необхідні норми, цінності і принципи;
  • формуючи і змінюючи “повторні” ознаки культури (деталі реального життя організації).

Перший спосіб може реалізовуватися через публічні заяви, виступи і особистий приклад, які свідчать про послідовний інтерес керівництва до введених цінностей. Якщо щоденні дії менеджерів в організації здійснюються відповідно до оголошених ними цінностей, то це, безперечно, сприяє розвитку культури. Керівник може відкрито виступати з заявами в засобах масової інформації і на спеціальних зборах, розкриваючи цінності організації. Вони не повинні бути секретом.

Другий спосіб припускає можливість маніпулювати зовнішніми атрибутами культури підприємства, впливаючи на базові установки. У рамках цього способу відбувається створення і розроблення зразків поведінки, введення крок за кроком умов взаємодії людей.

Управління бізнес-культурою – не проста справа. Ціннісні орієнтації повинні не тільки виголошуватись, але й стати невід’ємною частиною внутрішнього життя вищого керівництва і передаватися на нижчі рівні організації в усіх деталях. Формування культури відбувається через символи (назва організації, її логотип, лозунги), за допомогою історій і легенд, які культивуються в даній організації, за допомогою обрядів, ритуалів і традицій, які чітко і ясно відповідають установленим нормам і правилам.

Формування або розвиток культури організації часто відбувається в часи кризи. Наприклад, у випадку скорочення попиту на виготовлену продукцію і економічного неблагополуччя в організації є альтернатива: звільнити частину робітників або частково скоротити робочий час при тій самій кількості зайнятих. В організаціях, де людина заявлена як “цінність номер один”, приймають другий варіант. Такий вчинок керівництва перетворюється з часом в організаційний фольклор, що, без сумнівів, посилює даний аспект культури в організації.

Розвиненість культури організації визначається, з одного боку, тим, наскільки визначені в ній основні елементи і пріоритети, а з іншого – тим, наскільки усі члени організації поділяють їх, є їх прибічниками. Висока культура поділяється великою кількістю робітників, більш чітко визначає пріоритети і відповідно має більш глибокий вплив на поведінку в організації.

Інтеграція членів організації в єдине ціле і формування загальної культури організації проходить в рамках процедур стратегічного планування. Так, наприклад, робітники повинні добре знати місію своєї організації, віддавати перевагу, орієнтуватися на неї в усіх складних ситуаціях. Знання кожним робітником конкретних цілей своєї організації також сприяє формуванню її культури. В прогресивних організаціях робітники активно беруть участь в установленні цілей, а також у виборі методів, засобів і інструментів їх досягнення і, таким чином, беруть на себе відповідальність за отриманий результат.

Відзначено, що для розвитку культури підприємства його робітники потребують освоєння дієвих способів доведення до представників зовнішнього середовища інформації про реальні можливості, переваги і успіхи своєї організації. Деякі компанії організують для досягнення цих цілей поїздки своїх співробітників на підприємства замовників і постачальників.

У кожному підприємстві формується властива лише йому унікальна культура. Однак можна говорити і про певні типи культури. При цьому стиль управління і тип бізнес-культури тісно пов’язані. Так, наприклад, на підприємствах з автократичним стилем управління, де домінують бюрократичні принципи, формується культура, яка відрізняється від тієї, яка полягає в підприємницькій інноваційній організації відкритого демократичного типу.

Отже, резюмуючи вищевикладене, бізнес-культура – це не тільки оригінальне поєднання цінностей, відносин, норм, звичок, традицій, форм поведінки і ритуалів, але й усе середовище існування підприємства, присутній йому стиль відносин і поведінки. Кожне підприємство має свою індивідуальну культуру, яка впливає на ефективність його роботи. Культура підприємства піддається формуванню і зміні, і на це повинна бути спрямована активність вищих менеджерів. Бізнес-культура – це більше ніж просто компонент організаційного середовища, оскільки вона містить в собі місію підприємства, визначає організаційну поведінку, а також поведінку окремих груп і колективів і кожного з робітників.


РОЗДІЛ 2 ФУНКЦІЇ МЕНЕДЖМЕНТУ


Все повинно бути викладено якомога просто, але не простіше

А. Ейнштейн

    1. Планування


Плани – це лише благі наміри, якщо вони відразу не переростають у тяжку працю

П. Друкер


Усупереч стрімкому розвитку менеджменту протягом останніх десятиліть і відповідно появі нових управлінських підходів актуальним і, можливо, найбільш затребуваним лишається функціональний підхід. Саме аналіз безпосередньої роботи (функцій) менеджерів поєднує у собі найтісніші зв’язки між теорією (принципами) та практикою (методами) управління та є надійним підґрунтям для успішної діяльності всієї організації (рис. 8).




Рисунок 8 – Функції як зв'язок принципів і методів менеджменту


Отже, і сутність, і зміст менеджменту розкриваються через його функції (від лат. functio – виконання, звершення) – напрям або вид управлінської діяльності; обов’язок; роботу, що характеризується відособленим комплексом завдань; призначення або певну сферу, що відокремилася в результаті розподілу управлінської праці.

Класичні (основні або загальні) функції менеджменту такі: планування, організація, мотивація, контроль. При цьому згідно з процесійним підходом управління процес менеджменту передбачає саме таку послідовність функцій у даному процесі. Як видно, першою з функцій є планування, проте досить часто управлінський процес починається з функції організації. Крім того, до загальних функцій менеджменту, крім класичних, відносять також такі функції:
  • координацію (взаємозв’язок між класичними функціями);
  • регулювання (оперативне управління);
  • управління комунікаціями та прийняття управлінських рішень (вся сукупність взаємозв’язків між окремими елементами виконання всіх інших функцій менеджменту);
  • лідерство та/або керівництво.

Згідно із системним підходом функції управління (іноді в даному контексті їх називають конкретними функціями) такі: функції управління ресурсами, функції управління процесами і функції управління результатами.

Отже, як правило, першою функцією менеджменту є планування. Планування – складання планів. План (від лат. planum – рівне місце, площина) – система взаємозв’язаних, об’єднаних загальною метою завдань, що визначають строки, порядок, послідовність виконання господарських програм, окремих робіт, операцій тощо.

Функція (процес) планування містить у собі три етапи:

1) оцінка наявних ресурсів (відповідь на запитання: де знаходиться організація?);

2) оцінка майбутніх потреб (куди прямує організація?);

3) розроблення програми задоволення майбутніх потреб (яким чином рухатись організації?).

Відомий американський економіст Р. Акоф назвав планування “проектуванням майбутнього і бажаних шляхів його досягнення, одним з найскладніших видів розумової діяльності, доступних людині”.

Існують такі типи планів:
  • плани-цілі, що є набором якісних і кількісних характеристик бажаного стану об'єкта управління і його окремих елементів. Ці плани використовуються при великих термінах або при принциповій непередбачуваності конкретних подій;
  • плани для дій, що повторюються, приписуючи їх терміни і порядок здійснення, наприклад, навчальний розклад;
  • плани для дій, що не повторюються, а створюються для вирішення специфічних проблем. Такі плани можуть мати вигляд програм, бюджетів надходження і розподілу ресурсів та ін. Такі плани дозволяють забезпечити свободу маневру у разі виникнення непередбачених обставин.

За термінами виконання плани розділяють на три категорії:
  • довгострокові (понад 5 років) – відносяться в основному до категорії планів-цілей. Йдеться про стратегічне планування;
  • середньострокові (від 1 року до 5 років) – в основному виконуються у вигляді програм. Йдеться про тактичне планування;
  • короткострокові (до 1 року) – мають форму бюджетів, мережевих графіків тощо. Йдеться про оперативне планування.

Порівнюючи стратегічне і тактичне планування, слід зазначити, що останнє є пошуком і узгодженням найбільш ефективних шляхів і засобів реалізації прийнятої стратегії розвитку організації (рис. 9). Відповідно в процесі тактичного планування розробляються оперативні плани, на основі яких здійснюються конкретні заходи з реалізації стратегії в конкретній ситуації.

Стратегічне планування – набір дій і рішень з боку керівництва, які приводять до розроблення специфічних стратегій, призначених для того, щоб допомогти організації досягти своїх цілей.




Рисунок 9 – Процес стратегічного планування


Стратегія (від грец. δτρατηγια – найважливіша частина воєнного мистецтва) – мистецтво керівництва суспільною, політичною боротьбою, – детальний всесторонній комплексний план, призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії організації та досягнення її цілей.

Отже, на першому етапі процесу організаційного планування формулюється місія, залежно від якої визначається статус організації, декларуються принципи її функціонування, заяви, дійсні наміри її керівників. Це найбільш загальна мета організації, що виражає причину її існування. Вона показує, на що спрямовуватимуть зусилля і які цінності будуть при цьому пріоритетними.

На другому етапі необхідно встановити в рамках місії цілі організації. Вони виражають окремі конкретні напрями діяльності організації; лежать в основі ухвалення будь-якого ділового рішення; служать керівництвом для формування конкретних планових показників.

На третьому етапі при аналізі зовнішнього середовища перш за все звертають увагу на зміни, які можуть вплинути на стратегію діяльності організації, а також на чинники, які, з одного боку, можуть породжувати серйозну небезпеку для діяльності організації; з іншого – відкривати додаткові можливості для неї. Зазвичай розглядаються економічні, технологічні, конкурентні, ринкові, соціальні, політичні, міжнародні чинники.

Четвертий етап – оцінка сильних і слабких сторін організації – аналіз внутрішнього середовища – дозволяє оцінити: чи володіє фірма внутрішніми силами, щоб скористатися своїми можливостями, і які внутрішні слабкості можуть ускладнити майбутні проблеми, пов'язані із зовнішніми небезпеками. Аналіз ґрунтується на управлінському обстеженні таких функціональних зон: маркетингу, фінансів, виробництва, персоналу, організаційної культури і іміджу організації.

Для аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища найчастіше користуються такими методами, як SWOT-аналіз.

На п'ятому етапі організація за допомогою методів стратегічного аналізу формулює різні варіанти стратегії, виявляє відносне положення кожного напряму діяльності. Серед стратегічних альтернатив найпоширенішими є такі:
  • обмежений ріст (найлегший, найзручніший і найменш ризикований спосіб дій організації, при якому цілі встановлюються від досягнутого і коректуються з урахуванням інфляції);
  • ріст (здійснюється шляхом щорічного значного підвищення рівня цілей над рівнем показників попереднього року);
  • скорочення (спосіб організаційної поведінки, при якому рівень цілей встановлюється нижче досягнутого в минулому. Варіанти скорочення: ліквідація, відсікання зайвого, скорочення та переорієнтування);
  • сполучення (поєднання будь-яких із запропонованих вище стратегій).

Залежно від місії та цілей організації, перспектив розвитку, внутрішньої культури, чинників середовища, прийнятного рівня ризику на шостому етапі здійснюється вибір оптимальної стратегії. Спрощена методика визначення положення організації та її продукції щодо можливостей галузі була розроблена Бостонською консультативною групою: при аналізі портфеля інвестицій проводиться порівняння частки організації або її продукції на ринку з темпами росту її діяльності (рис. 10). Наприклад, якщо продукт або послуга певної фірми займає більшу частку ринку та має високі темпи росту (зірка), то ця фірма, швидше за все, буде притримуватися стратегії росту.

При реалізації стратегії на сьомому етапі слід визначити, які конкретні заходи будуть потрібні, які кошти для цього необхідні, а також оцінити можливість і доцільність практичного застосування даної стратегії. Тобто йдеться про тактику, яку розробляють для розвитку стратегії. У свою чергу, тактика декомпозується через політику та процедури в конкретні правила.





Рисунок 10 – Матриця Бостонської консультативної групи


Тактика (від грец. τακτικα – мистецтво командування військом) – складова частина воєнного мистецтва, що підпорядкована стратегії; у широкому розумінні – визначення методів, шляхів, засобів, форм боротьби, що найбільше відповідають конкретним обставинам у даний момент і забезпечують стратегічний успіх.

У той час як стратегія майже завжди розробляється на вищому рівні керівництва, тактика часто виробляється на рівні керівництва середньої ланки. Тактика розрахована на більш короткий відрізок часу, ніж стратегія. Якщо результати стратегії не можуть бути цілком виявлені протягом декількох років, тактичні результати, як правило, виявляються дуже швидко і легко співвідносяться з конкретними діями.

Після складання довгострокових і тактичних планів керівництво повинне приступити до розроблення додаткових орієнтирів, щоб уникнути дезорієнтації і неправильного тлумачення цих планів. Таким етапом у процесі реалізації є вироблення політики.

Політика являє собою загальне керівництво для дій і прийняття рішень, що полегшує досягнення цілей. Політика, як правило, формулюється вищими керівниками на тривалий період часу як “кодекс законів”, що визначає, у якому напрямку можуть здійснюватися дії. Політика спрямовує дію на досягнення мети або виконання завдання. Вона пояснює, яким чином повинні бути досягнуті цілі, установлюючи віхи, яких слід дотримуватися. Вона призначена для збереження сталості цілей, а також для того, щоб уникнути прийняття короткозорих рішень, що ґрунтується на вимогах даного моменту. Політика надання рівних можливостей працевлаштування для національних меншостей і жінок сприяє, наприклад, вирішенню завдань соціального забезпечення і кращого використання трудових ресурсів. Проведення і підтримка такої політики допомагає не допустити навмисного або випадкового виключення керівниками жінок або представників національних меншостей серед кандидатів на посаду. Ця політика відволікає їхні думки від вибору альтернативи на основі особистих цінностей і переваг і схиляє до рішення, що відповідає цілям організації.

Хоча політика і спрямовує прийняття рішень, усе-таки вона залишає свободу дій. Наприклад, політика однакових можливостей, згадана раніше, дає керівникові волю наймати майже кожного за умови, що нікому не буде відмовлено з огляду на расу, релігію або стать.

Тому для керівництва управлінськими діями однієї політики часто буває недостатньо. У цьому випадку керівництво розробляє процедури. Організації, як і люди, можуть виграти, використовуючи минулий досвід для майбутніх рішень. Нагадування про те, що сталося в минулому, може допомогти попередити помилку. Однаково важливо і те, що не потрібно знову повторювати аналіз, що дав у результаті задовільне рішення; це зберігає час і попереджає від помилок. Таким чином, коли ситуація при ухваленні рішення має тенденцію часто повторюватися, керівництво найчастіше вважає правильним заново застосувати випробуваний часом спосіб дій і виробляє стандартизовані вказівки. Виражені формальним чином, ці вказівки називаються “процедура”. Процедура описує дії, які варто почати в конкретній ситуації. Власне кажучи, процедура являє собою запрограмоване рішення, що виключає необхідність “заново винаходити колесо”. Процедури зазвичай описують послідовність дій, які варто почати в конкретній ситуації. У загальному випадку індивід, що діє відповідно до процедури, має невеликий вибір дій і невелике число альтернатив.

Коли успішна реалізація планів залежить від точного виконання завдання, керівництво може вважати необхідним цілком виключити усіляку можливість вибору. У багатьох організаціях, наприклад, потрібно, щоб співробітники знаходилися на робочому місці в конкретний період часу, скажімо, з 8-ї години ранку до 5-ї години вечора. Щоб вирішити ці невеликі, але важливі проблеми, коли для досягнення цілей потрібен високий ступінь підпорядкування, керівники використовують правила. Правило точно визначає, що повинно бути зроблене у специфічній одиничній ситуації.

Правила відрізняються від процедур тим, що вони розраховані на конкретне обмежене питання. Процедури розраховані на ситуації, у яких має місце послідовність декількох зв’язаних між собою дій.

Виконання правил і процедур часто пов’язане з наявністю тих або інших проблем. Іноді співробітники сприймають правила і процедури як щось, що обмежує їхні дії, або щось безглузде. Вони можуть виражати протест проти правил, демонструвати ворожість до організації або керівника, або навіть прямо виявляти непокору. У цьому випадку правила будуть заважати досягненню цілей – незалежно від того, обґрунтовані вони чи ні. Простіше всього в цьому випадку було б виключити будь-які правила, але це, ймовірно, привело б до таких самих проблем, якими були ті, для усунення яких призначалися правила. Однак, якщо досліджувати ситуації, у яких правила приносять більше шкоди, ніж користі, то часто можна побачити, що сьогоденним джерелом проблем є не правила і не процедури. Найімовірніше, конфлікт виникає через спосіб, яким керівництво демонструє ці правила робітникам.

Управління реалізацією стратегічного плану потребує високого ступеня узгодженості дій. Серед управлінських інструментів, які відповідають таким вимогам, як правило, називають бюджети (або більш розширено – фінансове планування) та управління за цілями (MBO – management by objectives).

У часи економічної кризи, за умови нестачі насамперед коштів на підприємствах гостро постає питання фінансового планування. Головною метою останнього в організації є забезпечення її діяльності необхідними джерелами фінансування. Для цього складається фінансовий план, який у грошовому вираженні характеризує всі напрями діяльності організації. Даний план складається з таких частин: плану доходів і видатків (на 2-3 роки), плану грошових виплат і надходжень і балансового плану.

У фінансовому плануванні застосовують такі методи:
  • балансовий (найпопулярніший метод планування фінансів, який передбачає балансування витрат і доходів та визначення джерел покриття потреб для кожної статті витрат);
  • нормативний (ґрунтується на встановлених фінансових і техніко-економічних нормативах, таких, як податкові ставки, норми амортизації тощо. Залежно від масштабів їх поділяють на галузеві, регіональні та індивідуальні нормативи);
  • розрахунково-аналітичний (використовується для прогнозування прибутків і доходів);
  • оптимізаційний (передбачає розрахунок кількох варіантів планових рішень і вибір оптимального з них).

Особливе місце в процесі складання фінансових планів належить плануванню прибутку, яке здійснюється за допомогою таких методів, як:
  • метод прямого розрахунку (ґрунтується на вилученні з чистого доходу всіх витрат);
  • за показником витрат на одну гривню продукції (застосовується по організації в цілому щодо розрахунку прибутку від випуску та реалізації всієї продукції);
  • аналітичний метод (дозволяє виявити вплив окремих чинників на плановий прибуток).

У плануванні прибутку особливе значення має розрахунок точки беззбитковості (порогу рентабельності), тобто такого обсягу реалізації продукції, при якому організація не має прибутку і не є збитковою.

Також при плануванні прибутку враховується механізм його розподілу, який містить такі обов’язкові фонди підприємства: накопичення, споживання та резервний фонд. Останній, зокрема, пов'язаний із необхідністю проведення організацією ризикових операцій в умовах нестабільної ринкової економіки. При цьому розмір цього фонду щорічно має поповнюватися на 5% і більше.

Поряд із фінансовим плануванням (зокрема, бюджетами) щодо до людських ресурсів організації популярним методом (концепцією) управління, що поєднує в собі комплекс взаємозв’язків між плануванням, контролем і мотивацією, є управління за цілями (МВО).

МВО – орієнтована на результати філософія менеджменту, в якій увага зосереджена на передбаченні майбутнього і впливі на нього. МВО – це метод підвищення ефективності як кожного індивіда в організації, так і останньої в цілому. При цьому цілі кожного підлеглого повинні забезпечувати досягнення мети його безпосереднього керівника, і цілі формуються зверху донизу.

На восьмому етапі при оцінці стратегічного плану слід визначити, чи:
  • сумісна стратегія з можливостями організації;
  • допустимий передбачуваний ступінь ризику;
  • володіє організація достатніми ресурсами для реалізації стратегії;
  • враховує стратегія зовнішні загрози і можливості;
  • кращий це спосіб застосування ресурсів фірми.

Особливе значення на даному етапі має перевірка відповідності стратегії та структури організації.