Конспект лекцій для студентів напряму підготовки 0305 "Економіка та підприємництво"
| Вид материала | Конспект |
- Характеристики, робочої програми навчальної дисципліни "Культурологія" підготовки бакалавра, 187.53kb.
- Конспект лекцій для напряму підготовки 0501 "Економіка І підприємництво" для підготовки, 447.69kb.
- Конспект лекцій для напряму підготовки 0501 “Економіка І підприємництво” для підготовки, 3076.79kb.
- Економіка підприємства, 373.46kb.
- "Планування І контроль на підприємстві" для студентів заочної форми навчання фпо, 14kb.
- Навчальна програма з підготовки студентів вищих навчальних закладів освітньо-кваліфікаційного, 173.54kb.
- Бочої програми нормативної навчальної дисципліни "Товарознавство" підготовки бакалавра, 460.19kb.
- Робочої програми нормативної навчальної дисципліни "Політологія" підготовки бакалавра, 348.56kb.
- Методичні рекомендації по виконанню курсових робіт з бухгалтерського обліку для студентів, 441.31kb.
- Рограми навчальної дисципліни "Економіка праці й соціально-трудові відносини" підготовки, 2155.44kb.
3.3 Лідерство
Воєначальнику ми особливо дивуємося тоді, коли навіть за його відсутності військо дотримується порядку
І. Златоуст
Лідерство поряд із управлінням комунікаціями та прийняттям управлінських рішень є порівняно новою функцією (процесом) менеджменту, що володіє синергетичними властивостями. Кожен лідер – це та ланка в організації, що пов’язує в ефективній діяльності всі аспекти її роботи.
Для того щоб зрозуміти природу лідерства, розглянемо такі взаємопов’язані з ним поняття: керівництво, вплив, влада.
Керівництво полягає у праві (повноваженнях) особи давати офіційні доручення підлеглим і вимагати їх виконання.
Вплив – це будь-яка поведінка одного індивіда, яка змінює поведінку, відносини, відчуття тощо іншого індивіда. Власне вплив цілеспрямований – це і є менеджмент.
Влада – можливість впливати на поведінку інших.
Керівний вплив і влада залежать як від особистості, на яку спрямований цей вплив, так і від ситуації, в якій вона перебуває, та якостей керівника. Залежність влади від особистості, на яку спрямований управлінський вплив, полягає у тому, що кожна людина через свої психологічні особливості по-різному реагує на вплив керівника, а отже, відповідно і поводить себе.
Реальна влада залежить від ситуації, в якій перебуває керівник. Наприклад, влада молодого керівника, як правило, нерівнозначна владі досвідченого керівника, який здійснює керівні функції в організації тривалий час.
Отже, не існує абсолютної влади, оскільки ніхто не може однаково впливати на всіх людей у будь-яких ситуаціях. Влада керівника над підлеглими залежить також від його особистих якостей і насамперед від професійної компетенції та вміння знайти ефективні важелі впливу на людей.
В умовах організації влада визначається також ієрархією взаємовідносин, тобто місцем того чи іншого керівника на східцях управлінської кар’єри. На перший погляд, чим вище перебуває керівник в ієрархії управління, тим сильніший владний вплив він може здійснювати. Це правильно щодо колективу в цілому. Що ж до окремої людини, то більшу владу має безпосередній керівник, ніж той, хто перебуває на вищому щаблі управління. Це пояснюється тією обставиною, що для наявності влади над підлеглими потрібно контролювати щось, що має суттєве значення для останнього, створює його залежність від керівника і примушує його діяти так, як того бажає керівник.
Усі перелічені вище обставини свідчать про те, що у світі сучасних організацій, крім керівництва і впливу менеджерів на підлеглих, є й зворотний процес – вплив і відповідно влада підлеглих. Це пояснюється тим, що не тільки підлеглі залежать від свого керівника, насамперед у питаннях заробітної плати, а й керівник залежить від них. Як наслідок, йдеться про необхідність балансу влади (влада керівника над підлеглими повинна зрівноважуватися владою підлеглих над керівником) для ефективного керівництва в організації.
На шляху до досягнення балансу влади використовують дві основні форми впливу: вплив шляхом переконання і вплив через участь (залучення) підлеглих до управління.
Перейдемо до розгляду форм влади керівника над підлеглими: влада, що ґрунтується на примусі; влада, що ґрунтується на винагороді; експертна влада; еталонна влада; законна влада; влада, що ґрунтується на харизмі.
Влада, що ґрунтується на примусі, поширена у багатьох організаціях, де керівники не визнають інших форм влади над підлеглими, хоча, можливо, інтуїтивно відчувають обмеженість засобів примусу для впливу на підлеглих. Суть цієї влади полягає в наявності у керівника засобів покарання підлеглого, які можуть зашкодити задоволенню певних суттєвих потреб останнього чи спричинити якісь інші неприємності.
Влада, що ґрунтується на винагороді, в центр набору важелів впливу на підлеглого ставить винагороду, тобто можливість задовольнити його суттєві потреби і давати задоволення.
Експертна влада ґрунтується на впевненості підлеглого про наявність у керівника спеціальних знань, що дають змогу йому задовольняти суттєві потреби підлеглого.
Еталонна влада ще називається владою прикладу. Суть її у тому, що особисті якості керівника настільки привабливі для підлеглого, що останній хоче їх набути, виконуючи доручення і вказівки керівника.
Законна влада ґрунтується на переконанні підлеглого у праві керівника віддавати вказівки, які підлеглий зобов’язаний виконувати. Тому цю владу ще називають традиційною, оскільки вона випливає з ієрархічної будови структури управління організацією. Кожен керівник володіє законною владою у зв’язку з повноваженнями з управління людьми, передбаченими ієрархією управління.
Харизма (з грец. – божественний дар) – це влада, побудована не на логіці чи силі традицій, а на особистих якостях (здібностях) лідера.
Більшість великих учених і мислителів різних країн вивчали проблеми влади у пошуках оптимальних форм управління. Незважаючи на велику різноманітність форм державного управління, які існували в різний час і у різних народів, можна виділити три основні: монархічну (цар, емір, шейх, король, вчитель, генеральний секретар, вождь), аристократичну (сенат, палата лордів) і демократичну (верховна рада, парламент, конгрес та ін.).
Можна впевнено стверджувати також, що якщо сильна верховна влада, то сильною буде і держава. Підвищується рівень життя народу, покращується його добробут, проте світова історія не знає таких періодів і форм правління, де народ жив би дійсно щасливо і не мріяв про кращу долю. Аристократичне правління постійно перероджується в олігархічну форму влади, коли до управління приходить певна кількість людей, які починають безсоромно мати на меті лише свої особисті цілі.
Демократія – та форма державної влади, куди постійно спрямовуються народи більшості країн, які мріють про світле соціалістичне майбутнє і прямують в капіталістичне народовладдя. Демократія має стійку тенденцію переходу до охлократії, де стихійно діє маса людей.
Намічається деяка закономірність, а також циклічність зміни форм державного управління: монархія – деспотія – аристократія – олігархія – демократія – охлократія – і знову монархія.
Вища форма влади – державна (в правовому демократичному суспільстві) – будується на взаємодії п’яти незалежних влад: законодавчої, виконавчої, судової, інформаційної та інтелектуальної. Інколи в науковій літературі говорять також про білу, сіру, синю і чорну влади.
“ Біла влада” – влада законна, влада етики і норм моралі. За допомогою реалізації принципів демократії, свободи підприємництва, відкритим ринкам і розвинутій культурі державного правління “біла влада” забезпечує прогрес і високий добробут нації.
“ Сіра влада” характеризується тим, що не лише при слабкому, але за деяких обставин і при сильному верховному правителі фактично влада концентрується в руках честолюбного візера, кардинала, начальника тайної поліції. При цьому “сірий кардинал” здійснює переважно координуючу функцію.
Для “синьої влади” характерна гегемонія духовних, релігійних або політичних начал.
“ Чорна влада” – це влада мафіозних структур.
За останні десятиліття у розвинутих країнах з’явилася чітка тенденція переходу влади капіталу до влади високопрофесійних управлінців, тому що володіння інформацією, знанням і досвідом мають більше значення, ніж інші цінності.
Нове управлінське мислення потребує, щоб керівництво людьми здійснювали не формальні начальники, а лідери (від англ. leader, від lead – вести, керувати), які користуються в колективі неформальним авторитетом. Останній визначає здатність впливати на поведінку інших людей, тобто лідерство.
Лідерство – це здатність впливати на окремі особистості та групи, спрямовуючи їх зусилля на досягнення організаційних цілей.
Лідерство – це здатність підняти людське бачення на рівень більш широкого кругозору, вивести ефективність діяльності людини на рівень більш високих стандартів, а також здатність формувати особистість, виходячи за звичні рамки, що її обмежують (за П. Друкером).
Систематично лідерство стали досліджувати в 1930-1950 рр. Вивчення природи лідерства у соціальних спільнотах показує, що лідери, як правило, мають ряд чітко виявлених якостей (згідно з особистісною теорією лідерства):
- спосіб життя лідера передбачає тісне поєднання кар’єри і особистого життя;
- лідер ніколи не зупиняється у своєму розвитку. Здібності, честолюбність, талант, знання стимулюють лідера до подальшого розвитку і удосконалення їх;
- лідер знаходить своє справжнє покликання у застосуванні успадкованих здібностей та набутих навичок, розуму, знань, таланту як способу самореалізації саме у керівництві іншими людьми.
Відмінності між статусом лідера і формального керівника підрозділу випливають з особливостей ролі та функцій, виконуваних першим і другим. Керівник здійснює управління на основі єдиноначального прийняття рішень і контролю за процесом праці підлеглих. Лідер має право надавати прийняття рішень кожному співробітнику. В результаті змінюється статус підлеглих. Якщо у керівника це певна група людей, якою він керує, виступаючи часто зовнішньою цілеустановлюючою силою, то у лідера колективного підрозділу ця група перетворюється в команду, в якій її члени, працюючи як учасники оркестру, не відбувають повинність, а наповнені творчим поривом. Лідер є членом цієї команди, займаючи разом з тим особливе місце в ній. Він генерує ідеї, кристалізує власні задуми, відточуючи їх у контактах зі співробітниками, сприймає задуми членів команди, як свої власні та допомагає у реалізації їх. Його основне завдання – не приймати рішення, а допомагати іншим членам команди в пошуку проблем, які потрібно вирішити, в формуванні цілей і завдань колективної діяльності. Відповідно і функція контролю за працею підлеглих змінюється на функцію її координації. Лідер концентрується на пошуку шляхів погодження різноманітних, часто протилежних інтересів інших працівників та необхідних ресурсів для вирішення проблем. Звідси зростає роль знань, інтелектуального потенціалу лідера, оскільки тільки це дає змогу йому виконувати його функції і знаходити та ставити проблеми перед іншими членами команди.
Феномен лідерства ґрунтується на авторитеті керівника. Розрізняють формальний, особистий і повний авторитет керівника.
Формальний авторитет керівника випливає з його прав як посадової особи розпоряджатися підлеглими, давати їм завдання, вимагати виконання їх, контролювати і стимулювати їхню працю.
Особистий авторитет керівника визначається комплексом його особистих якостей як людини, таких як людяність, толерантність, етичність та ін.
Повний авторитет керівника або авторитет лідера, виявляється при поєднанні формального і особистого авторитету особи, яка займає керівну посаду.
Високих особистих та загальних результатів в організації здатен досягти нині лише той менеджер, який є лідером серед підлеглих.
Під призначенням на керівну посаду розуміється і передача керівнику всієї повноти влади. Здається, що розумного застосування статусу керівника, який має владу і вплив цілком достатньо для ефективного управління.
В житті все складніше, адже керівник підприємства повинен бути не тільки компетентним спеціалістом, але і досвідченим дипломатом, і вихователем, і авторитетним суддею. В сучасних умовах лідерство є обов’язковою якістю успішного менеджера, хоча лідером не можна стати за призначенням вищестоящою організацією. Часто лідерами становляться завдяки своїм особистим якостям, незалежно від посади в службовій ієрархії.
Теорія управління рекомендує новому керівнику не гаяти часу і в процесі адаптації до свого нового положення в колективі визначити найважливіші проблеми, вирішення яких забезпечить найбільшу ефективність роботи. Необхідно, щоб намічені до реалізації задачі були в межах компетенції керівника, не вимагали додаткових ресурсів, принесли відчутні результати в короткі строки і виконувались за чітким робочим планом. Жорстокий контроль виконання плану може визвати незадоволення виконавців, але якщо діяльність керівника починає приносити відчутні результати, а тим більше і виплату премій, то колектив підтримає ці ініціативи. Стратегія проведення реформ на фоні певних дій дозволить керівнику безконфліктно установити ділові і довірчі відносини з колективом, підтвердити свою кваліфікацію і зробити перший крок на шляху до істинного лідерства.
В повсякчасній, буденній діяльності керівник має поступово, наполегливо завоювати авторитет, доводити на справах своє володіння принципами і мистецтвом управління. Домагаючись бажаних змін позицій інших осіб, новий адміністратор повинен в першу чергу частіше підкріпляти свої пропозиції посиланнями на авторитетні джерела, залучати до розробки програм і окремих задач більш широке коло спеціалістів, оскільки загальна позиція групи чинить рішучий вплив на формування індивідуальних поглядів її членів. Необхідно виробити свій стиль роботи і постійно його удосконалювати. Можна застерегти від помилок, які найчастіше зустрічаються:
- не відкладайте вирішення питання на завтра. Це стосується насамперед роботи з секретарем, фатальної неминучості розробки щоденної кореспонденції і того, що незважаючи на існування нормативних строків обробки кореспонденції, бажано давати відповіді на всі документи відразу, в день їх надходження. Також необхідно реагувати на будь-яке оперативне запитання, і якщо це можливо, принципово слід вирішити його відразу або вже не випускати з поля зору до остаточного вирішення;
- не думайте, що ви самі можете вирішити всі важливі питання. Управління і керівництво припускає вміння делегувати свої повноваження компетентному виконавцю, залишивши за собою лише функції поради і контролю;
- не думайте, що ви знаєте все і краще за всіх. Є багато питань, в яких спеціалісти знаються краще за вас, і ви не втратите свій авторитет, якщо звернетесь до них, більш того, ви набудете грамотних однодумців;
- не зневажайте посадовими інструкціями, особливо інструкціями з правил технічної експлуатації і техніки безпеки;
- у випадку невдачі не звалюйте провину на іншого, це негідно і просто нерозумно, оскільки колектив не гірше за вас визначить істинного винуватця невдачі.
Виконуючи ці прості і ясні рекомендації науки управління, володіючи організаторськими здібностями і професійними знаннями, керівник знаходиться на правильному шляху до лідерства.
Підхід з позиції особистісних якостей лідера (особистісна теорія, або теорія великих людей) послужив основою для появи та розвитку в теорії лідерства поведінкового і ситуаційного підходів.
В центрі поведінкового підходу до лідерства знаходиться стиль.
Взагалі стиль (від лат. stilus – паличка для письма) – у мистецтві єдність змісту, образної системи й художньої форми. У вузькому значенні стиль – індивідуальна манера, своєрідні, неповторні ідейно-художні особливості творчості митця; спосіб, прийом, метод роботи.
Стиль керівництва (лідерства) – це загальна характеристика поведінки керівника відносно підлеглих, спрямованої на здійснення впливу на них і спонукання їх до досягнення цілей організації. Ступінь, до якого керівник делегує свої повноваження, типи влади, що використовуються їм, і його або її турбота, перш за все, про людські відносини або, перш за все, про виконання задачі – все відображає стиль керівництва, що характеризує даного лідера.
Кожна організація є унікальною комбінацією індивідів, цілей і задач. Кожний керівник – це унікальна особа, що володіє рядом здібностей. Тому стилі керівництва не завжди можна віднести до якоїсь конкретної категорії, розглянутої нижче. Швидше, стиль даного керівника може бути співвіднесений з якоюсь певною позицією на континуумі, зображеному на рис. 27. За традиційною системою класифікації стиль може бути автократичним (це одна крайність) і ліберальним (інша крайність).
Автократичний (авторитарний) керівник володіє достатньою владою, щоб нав’язувати свою волю виконавцям, і у разі потреби без коливань вдається до цього. Автократ навмисно апелює до потреб більш низького рівня своїх підлеглих, виходячи з припущення, що це той самий рівень, на якому вони оперують. Дуглас Мак-Грегор назвав передумови автократичного керівника відносно працівників теорією “X”.
Рисунок 27 – Автократично-ліберальний континуум стилів керівництва (лідерства)
На основі припущень згідно цієї теорії, автократ звичайно якомога більше централізує повноваження, структурує роботу підлеглих і майже не дає їм свободи в ухваленні рішень. Автократ також щільно керує всією роботою в межах його компетенції і, щоб забезпечити виконання роботи, може чинити психологічний тиск, як правило, загрожуючи. Тобто вплив здійснюється з урахуванням того, що підлеглі прагнуть насамперед захищеності.
Коли автократ уникає негативного примушення, а натомість використовує винагороду, він одержує назву прихильного автократа. Хоча він продовжує залишатися авторитарним керівником, прихильний автократ виявляє активну турботу про настрій і благополуччя підлеглих. Він може навіть піти на те, щоб дозволяти або заохочувати їх участь в плануванні завдань. Але він зберігає за собою фактичну владу приймати і виконувати рішення.
Уявлення демократичного керівника про працівників відрізняються від уявлень автократичного керівника. Мак-Грегор назвав їх теорією “Y”. Завдяки припущенням згідно з теорією “Y” демократичний керівник віддає перевагу таким механізмам впливу, як апелювання до потреб більш високого рівня: потреб у приналежності, високій меті, автономії і самовираженні. Справжній демократичний керівник уникає нав’язувати своєї волю підлеглим.
Організації, де домінує демократичний стиль, характеризуються високим ступенем децентралізації повноважень. Підлеглі беруть активну участь в ухваленні рішень і користуються широкою свободою у виконанні завдань. Досить часто, пояснивши цілі організації, керівник дозволяє підлеглим визначити свої власні цілі відповідно до тих, які він сформулював. Замість того щоб здійснювати жорсткий контроль за підлеглими в процесі їх роботи, низовий керівник звичайно чекає, коли робота буде виконана до кінця, щоб провести її оцінку. (Звичайно, щоб такий механізм діяв, він повинен бути підкріплений високоефективною системою контролю.) Керівник витрачає порівняно велику частину свого часу, діючи як сполучна ланка, забезпечуючи відповідність цілей виробничої групи цілям організації в цілому і піклуючись про те, щоб група одержувала необхідні їй ресурси.
Оскільки демократичний лідер припускає, що люди, мотивовані потребами більш високого рівня – в соціальній взаємодії, успіхах і самовираженні, – він намагається зробити обов’язки підлеглих привабливішими. В деякому розумінні він прагне створити ситуацію, в якій люди до деякої міри самі мотивують себе, тому що їх робота за своєю природою сама є винагородою. Значною мірою демократичний керівник також сприяє тому, щоб підлеглі розуміли, що їм належить вирішувати велику частину проблем, не шукаючи схвалення або допомоги. Але керівник вкладає багато зусиль у створення атмосфери відвертості і довір’я з тим, що якщо підлеглим і знадобиться допомога, вони, не соромлячись, могли б звернутися до керівника.
Перше дослідження ефектів стилів лідерства було проведено Куртом Левіном і його колегами. Це дослідження було проведено раніше, ніж Мак-Грегор описав керівників у світлі своїх теорій “X” і “Y”. Об’єктом вивчення Левіна були 10-річні хлопчики. Ці хлопчики були розділені на декілька груп і розподілені за різними клубами: кожен із клубів очолював дорослий, який сповідував автократичний, демократичний і ліберальний (потурання) стилі керівництва. “Laissez faire” – французькі слова, що означають не “чіпайте, залиште”. Ліберальний керівник чинить саме так. Підлеглим дається майже повна свобода у визначенні своїх цілей і контролі за своєю власною роботою. Авторитарне керівництво характеризується високим ступенем одноосібної влади керівника: керівник визначає всі стратегії групи; ніякі повноваження групі не делегуються. Демократичне керівництво характеризується розподіленням влади і участю трудящих в управлінні; відповідальність не концентрується, а розподіляється. Ліберальне керівництво характеризується мінімальною участю керівника; група має повну свободу ухвалювати власні рішення.
У своєму відомому дослідженні Левін довів, що авторитарне керівництво домагалося виконання більшого обсягу роботи, ніж демократичне. Проте на іншій чаші терезів були низька мотивація, менша оригінальність, менша дружелюбність в групах, відсутність групового мислення, велика агресивність, що спрямовується як на керівника, так і на інших членів групи, велика пригнічувана тривога і одночасно більш залежна і покірна поведінка. Порівняно з демократичним керівництвом, при ліберальному керівництві зменшується обсяг роботи, а також знижується якість роботи.
Більш пізні дослідження неповністю підтвердили висновки про те, що автократичне керівництво забезпечувало більш високу продуктивність, навпаки, воно призводило до більш низького ступеня задоволеності, ніж демократичне керівництво. Проте дослідження Левіна стало основою для пошуків інших учених біхевіористської школи стилю поведінки, який може привести до високої продуктивності праці і високого ступеня задоволеності.
Класифікувати стилі керівництва можна шляхом порівняння автократичного і демократичного континууму. Ренсіс Лайкерт і його колеги в Мічиганському університеті розробили альтернативну систему, порівнюючи групи з високою продуктивністю і групи з низькою продуктивністю праці в різних організаціях. Вони вважали, що різницю в продуктивності може пояснити стиль лідерства. Аналогічно континууму за теоріями “X” і “Y” Мак-Грегора керівники груп з високою і низькою продуктивністю класифікувалися за континуумом, що знаходиться в межах від однієї крайності – зосередженні на роботі (теорія “X”), до іншої – зосередженні на людині (теорія “У”). Керівник, зосереджений на роботі, також відомий як керівник, орієнтований на завдання, перш за все, піклується про проектування завдання і розроблення системи винагород для підвищення продуктивності праці.
На протилежність цьому найпершою турботою керівника, зосередженого на людині, є персонал організації. Керівник зосереджує увагу на підвищенні продуктивності праці шляхом удосконалення людських відносин. Керівник, зосереджений на людині, робить наголос на взаємодопомозі, дозволяє працівникам максимально брати участь в ухваленні рішень, уникає дріб’язкової опіки і встановлює для підрозділу високий рівень продуктивності праці. Він активно зважає на потреби підлеглих, допомагає їм вирішувати проблеми і заохочує їх професійне зростання.
На підставі своїх досліджень Лайкерт зробив висновок, що стиль керівництва незмінно орієнтований або на роботу, або на людину. Не зустрілося жодного керівника, хто б виявляв обидві ці якості значною мірою і одночасно. Результати також показали, що стиль керівництва, зосереджений на людині, майже у всіх випадках сприяв підвищенню продуктивності праці. Пізніше вчені-біхевіористи виявили, що стиль деяких керівників орієнтувався одночасно і на роботу, і на людину. Більш того, через характер ситуації стиль, зосереджений на людині, не завжди сприяв підвищенню продуктивності праці і не завжди був оптимальною поведінкою керівника.
Для оцінки ефективності кожного зі стилів управління Р. Лайкерт запропонував розраховувати так званий ліберально-авторитарний коефіцієнт (ЛАК), як відношення визначуваних на основі експертизи сум ліберальних і авторитарних елементів у поведінці керівника. На його думку, в сучасних умовах оптимальна величина цього коефіцієнта становить 1,9. Іншими словами, сьогодні для отримання ефективних результатів керівники повинні застосовувати в два рази більше елементів переконання, ніж примушення: на рис. 28 – система 4.
Рисунок 28 – Стилі лідерства за Лайкертом
У. Реддін розширив класифікацію стилів лідерства Р. Лайкерта, врахувавши такі чинники: орієнтацію на завдання, орієнтацію на відносини, орієнтацію на ефективність власної діяльності менеджера. Поєднання рівнів цих чинників утворює вісім стилів керівництва:
- адміністратор – орієнтований на вирішення суттєвих завдань, має високий рівень взаємовідносин, забезпечує прийняття ефективних рішень;
- угодовець – застосовує високий ступінь орієнтації на завдання і на відносини в ситуації, коли цього не вимагається, володіє малою ефективністю, дозволяє впливати на себе;
- доброзичливий автократ – застосовує високий ступінь орієнтації на завдання і низький ступінь орієнтації на відносини, знає, чого бажає і як це отримати;
- автократ – застосовує високий ступінь орієнтації на завдання і низький ступінь орієнтації на відносини в ситуаціях, які не прийнятні до цього, нечемний, не впевнений в інших;
- прогресист – орієнтований на відносини, упускає вирішення завдань у ситуаціях, які це дозволяють, має повну довіру персоналу, заклопотаний розвитком особистостей;
- місіонер – приймає високий ступінь орієнтації на відносини і низький – на завдання в ситуаціях, які не прийнятні до цього, малоефективний, зацікавлений у гармонії;
- бюрократ – зацікавлений передусім у правилах і процедурах, слабо орієнтований на завдання і відносини, бажає контролювати ситуацію з урахуванням власної вигоди, ефективний у роботі;
- дезертир – слабо орієнтований на завдання і на відносини, пасивний і малоефективний.
Наведемо зведену таблицю характеристик авторитарного, демократичного і ліберального стилів управління (табл. 7).
Результат подальшої еволюції поведінкового підходу в контексті досліджень лідерства (на основі робіт МакГрегора, Левіна, Лайкерта, Реддіна) – двовимірне трактування стилів лідерства:
1. Класифікація стилів лідерства, розроблена в університеті штату Огайо
На противагу дослідженням Лайкерта та МакГрегора (розподіл керівників за стилем, зосередженим або тільки на роботі, або на людях) у даній класифікації керівники можуть поводити себе так, що це буде одночасно орієнтацією і на роботу, і на людину. При цьому було розроблено систему, згідно з якою поведінка керівника класифікується за двома параметрами (рис. 29):
- структурою (розподіл керівником ролей між підлеглими, розклад завдань і пояснення щодо їх виконання, планування та складання графіків робіт, розроблення підходів до виконання робіт, виявлення керівником занепокоєння щодо виконання робіт);
- увагою до підлеглих (участь керівника у двосторонньому спілкуванні, допуск участі підлеглих у прийнятті рішень, спілкування в доброзичливій і непогрозливій манері, надання можливості людям задовольняти свої потреби, пов’язані з роботою).
Таблиця 7 – Характеристика стилів керівництва
| Об’єкт порівняння | Стилі керівництва | ||
| Авторитарний | Демократичний | Ліберальний | |
| Спосіб ухвалення рішень | Одноосібний | На основі консультацій з підлеглими | На основі вказівок згори або думки групи |
| Спосіб доведення рішень до виконавця | Наказ | Пропозиція | Прохання, упрошування |
| Розподіл відповідальності | Повністю в руках керівника | Відповідно до повноважень | Повністю в руках виконавців |
| Ставлення до ініціативи підлеглих | Допускається | Заохочується і використовується | Повністю передається підлеглим |
| Принципи підбору кадрів | Позбавлення від сильних конкурентів | Орієнтація на ділових, знаючих співробітників і допомогу їм в кар’єрі | Відсутність певних принципів |
| Ставлення до знань | Вважає, що все сам знає | Постійно вчиться і вимагає того ж від підлеглих | Байдуже |
| Ставлення до спілкування | Негативне, дотримує дистанцію | Позитивне, йде на контакти | Ініціативи не виявляє |
| Ставлення до підлеглих | За настроєм, нерівне | Рівне, доброзичливе, вимогливе | М’яке, невимогливе |
| Ставлення до дисципліни | Жорстке, формальне | Розумне | М’яке, формальне |
| Ставлення до стимулювання | Покарання з рідкісним заохоченням | Заохочення з рідкісним покаранням | Немає ніякої орієнтації |
2. Управлінська решітка стилів лідерства Блейка і Мутона
Концепція підходу до ефективності керівництва за двома критеріями, розроблена групою з університету Огайо, була модифікована Блейком і Мутоном, які побудували решітку (схему), що містить 5 основних стилів керівництва і ранжування “турботи про людей” і “забезпечення ефективного виробництва” за шкалою від 1 до 9 (рис. 30).
Середня та чотири крайні позиції решітки такі:
- – збіднене управління. З боку керівника необхідне лише мінімальне зусилля, щоб досягти такої якості роботи, яка дозволить уникнути звільнення;
1.9 – управління “заміським клубом”. Керівник зосереджується на добрий людських взаємовідносинах, проте мало турбується про ефективність виконання завдань;
Рисунок 29 – Комбінація розмінностей стилів керівництва за класифікацією університету Огайо
9.1 – влада – підпорядкування. Керівник дуже турбується про ефективність виконання робіт, проте мало звертає уваги на моральний настрій підлеглих;
Рисунок 30 – Управлінська решітка Блейка і Мутона
5.5 – організаційне управління. Керівник досягає прийнятної якості виконання завдань шляхом балансування ефективності та доброго морального настрою;
9.9 – групове управління (команда). Завдяки посиленій увазі до підлеглих і ефективності керівник досягає того, що підлеглі свідомо прагнуть виконувати організаційні завдання. Це забезпечує і високий моральний настрій, і високу ефективність.
Розглянемо ситуаційний підхід і відповідні моделі лідерства.
1. Ситуаційна модель лідерства “шлях – мета” Мітчела і Хауса
Дана ситуаційна модель лідерства має багато спільного з мотиваційною теорією очікування, зокрема, з такими поняттями, як: зусилля, продуктивність, результати, винагорода, цінність винагороди. Згідно з даним підходом керівник може спонукати своїх підлеглих до досягнення організаційних цілей, впливаючи на шляхи досягнення цих цілей, зокрема, за допомогою таких прийомів:
- роз’яснення того, що очікується від підлеглого;
- надання підтримки, наставництво і усунення перешкод;
- спрямування зусиль підлеглих на досягнення мети;
- створення у підлеглих таких потреб, що перебувають в компетенції керівника, які він може задовольнити;
- задоволення потреб підлеглих, коли мета досягнута.
При цьому головними ситуаційними чинниками при виборі стилю керівництва є особистісні якості підлеглих і вимоги та впливи з боку зовнішнього середовища.
2. Ситуаційна модель лідерства (керівництва) Фідлера розглядає три змінні:
- відносини між керівником і членами колективу (лояльність, яку виявляють підлеглі, їх довіра до свого керівника та привабливість особистості керівника для виконавців);
- структура завдання (звичність завдання, чіткість його формулювання та структуризації, а не розпливчастість і безструктурність);
- посадові повноваження (обсяг законної влади, пов’язаної з посадою керівника, яка дозволяє йому використовувати винагороду, а також рівень підтримки, який надає керівникові його формальна організація).
За Фідлером, хоча кожній ситуації й відповідає свій стиль керівництва, стиль того чи іншого керівника залишається в цілому постійним. При цьому ситуація значно впливає на ефективність роботи керівника в контексті трьох зазначених вище змінних.
3. Ситуаційна модель життєвого циклу Херсі та Бланшара
Найефективніші стилі лідерства залежать від “зрілості” виконавців у сенсі здатності останніх нести відповідальність за свою поведінку, бажання досягнути поставленої мети, а також освіти та досвіду відносно конкретного завдання, яке необхідно вирішити. При цьому дані здатності залежать від ситуаційного чинника. Відповідно керівник враховує ситуаційну зрілість виконавців у своїй поведінці щодо них. Тобто, як і у випадку двох попередніх ситуаційних моделей, йдеться про гнучкий, адаптивний стиль лідерства.
4. Ситуаційна модель прийняття рішень керівником Врума–Йєттона
Із назви даної моделі – в ній увага концентрується на процесі прийняття рішень. Використовуючи дерево рішень, автори моделі пропонують п’ять стилів прийняття рішень залежно від семи чинників. Ці стилі у спрощеному виразі такі:
АІ – менеджер приймає самостійне рішення на основі наявної інформації;
АІІ – менеджер приймає самостійне рішення на основі інформації, що отримана від підлеглих;
СІ – менеджер приймає самостійне рішення, що може відображати вплив його окремих підлеглих;
СІІ – менеджер приймає самостійне рішення, що може відображати вплив колективу;
GІІ – менеджер приймає колективне рішення.
Відповідні сім чинників, що впливають на стиль прийняття рішень, такі:
- значення якості рішення;
- наявність достатньої інформації або досвіду в керівника для прийняття якісного рішення;
- ступінь структурованості проблеми;
- значення згоди підлеглих із цілями організації та їх причетності для ефективного виконання рішення;
- визначена на основі минулого досвіду імовірність того, що автократичне рішення керівника отримає підтримку в підлеглих;
- ступінь мотивації підлеглих досягнути цілей організації, якщо вони виконають завдання, що сформульовані при викладенні проблеми;
- ступінь імовірності конфлікту між підлеглими при виборі альтернативи.