Конспект лекцій для студентів напряму підготовки 0305 "Економіка та підприємництво"

Вид материала

Конспект

Содержание 4.2 Управлінське консультування Рисунок 36 – Управлінські консультанти: “універсали” та “фахівці” Тип консультування за орієнтованістю Рисунок 37 – Взаємодія основних учасників управлінського консультування Зовнішні консультанти Позитивні сторони внутрішніх консультантів Негативні сторони зовнішніх консультантів Кваліфікація консультанта з управління Організація праці управлінського консультанта Коучинг (від англ. coach Рисунок 38 – Схема “7С” М. Коупа Зміни (change 4.3 Управління конфліктами Обмеженість ресурсів. Взаємозалежність завдань. Розбіжності в цілях. Відмінності в уявленнях та цінностях. Відмінності в манері поведінки та життєвому досвіді Незадовільні комунікації.

Подобный материал:

• Характеристики, робочої програми навчальної дисципліни "Культурологія" підготовки бакалавра, 187.53kb.
• Конспект лекцій для напряму підготовки 0501 "Економіка І підприємництво" для підготовки, 447.69kb.
• Конспект лекцій для напряму підготовки 0501 “Економіка І підприємництво” для підготовки, 3076.79kb.
• Економіка підприємства, 373.46kb.
• "Планування І контроль на підприємстві" для студентів заочної форми навчання фпо, 14kb.
• Навчальна програма з підготовки студентів вищих навчальних закладів освітньо-кваліфікаційного, 173.54kb.
• Бочої програми нормативної навчальної дисципліни "Товарознавство" підготовки бакалавра, 460.19kb.
• Робочої програми нормативної навчальної дисципліни "Політологія" підготовки бакалавра, 348.56kb.
• Методичні рекомендації по виконанню курсових робіт з бухгалтерського обліку для студентів, 441.31kb.
• Рограми навчальної дисципліни "Економіка праці й соціально-трудові відносини" підготовки, 2155.44kb.

4.2 Управлінське консультування


Керувати – означає не заважати гарним людям працювати

П. Капіца


У контексті забезпечення ефективності управління організацією поряд із підприємницьким менеджментом існує ще один феноменальний симбіоз менеджменту і підприємницької діяльності – управлінське консультування (або консалт-менеджмент).

Взагалі консультування – вид професійних послуг, який передбачає проходження складного процесу взаємодії консультанта і клієнта, що ґрунтується на певній методиці або навіть технології та який передбачає аналіз існуючих бізнес-процесів клієнта, обґрунтування перспектив розвитку та використання науково-технічних, організаційних і економічних інновацій для оптимізації його бізнесу.

Консультація (порада) – передача знань від консультанта клієнту.

Консультант (від лат. consultans – радник) – фахівець, службовим обов’язком якого є поради, висновки з питань його спеціальності.

Усіх консультантів сфери діяльності організацій можна розподілити на “фахівців” і “універсалів” (“дженералістів”) (рис. 36). До перших відносять майстрів вирішення конкретних управлінських завдань, наприклад, зі сфери діловодства та документообігу. Такі послуги потрібні будь-якій більш-менш великій організації, тим більше що нововведення в цій галузі виникають безперервно. Іншими прикладами є фахівці з мотивації, кадрового аудиту, атестації персоналу тощо. Вони володіють добре відпрацьованими відповідними технологіями і можуть в короткі терміни надати послуги досить великій кількості клієнтів. Вирішення проблем недооцінених активів, злиття і розподіл компаній, реструктуризація і т. ін. стають предметом усе більш поглибленої спеціалізації.




Рисунок 36 – Управлінські консультанти: “універсали” та “фахівці”

“Фахівець” вирішує обмежений набір завдань, його перевага – у глибокому знанні свого предмета і відповідно у наданні послуг вищої якості. А обмеженість фахівця полягає в тому, що він змушений вирішувати окремі проблеми без достатнього взаємозв'язку з вирішенням інших завдань. Щоб вийти із цього положення, фахівці об'єднуються деякі свої можливості, переваги, з тим щоб максимально пов’язати правові і фінансові, структурні і функціональні завдання. Проте це не усуває повністю зазначений недолік, оскільки кожен фахівець сконцентрований на своїй роботі й слабо розуміє специфіку інших членів команди.

“Універсали” не прагнуть прямого вирішення завдань, вони пропонують методи їх вирішення. При цьому кількість даних методів є значною, і вони відзначаються різноманітністю, що дозволяє покрити потреби клієнта. Серед цих методів є універсальні, придатні для різних завдань: групова і міжгрупова робота, ігрові та фасилітаційні методи, модерація та ін. Є методи спеціальні, прийнятні тільки для невеликої кількості завдань, наприклад: сценарний метод, технологія підвищення клієнтської орієнтації та методи командоутворення, розроблення стратегії та ін. Переваги “універсалів” полягають в дуже широкому охопленні взаємозв’язаних проблем організації, в комплексному їх вирішенні, у можливостях тривалої роботи з однією і тією ж організацією. Обмеженість їх – у недостатній обізнаності в спеціальних галузях. Усувають даний недолік двома шляхами: по-перше, для таких конкретних завдань запрошуються відповідні “фахівці”, а по-друге, використовується досвід вирішення подібних вузьких завдань інших “універсалів”, які тепер виступають у ролі “фахівців”.

Фахівці-консультанти надають такі послуги:

• нормативні консультації (економічні, юридичні, організаційно-технічні тощо), що за методами роботи консультанта, у свою чергу, розподіляються на такі підвиди: інформування, розрахунки, розробки, документування, спеціальна діагностика (наприклад, аудит), навчання.
  

Відповідно до останньої класифікації фахівців-консультантів називають: експертами, аудиторами, розробниками, радниками, викладачами та більш узагальнено – інноваторами (на заході “агентами змін”);

• “ціннісне” консультування (участь в управлінні, “тотальна” якість, клієнтська орієнтація тощо), що за методами роботи консультанта розподіляються на такі підвиди: навчання, групова робота, переговірна технологія, тренінг.
  

Відповідно до даної класифікації фахівці-консультанти виконують такі ролі: ідеолог, медіатор, тренер, інноватор;

• проблемне консультування проекту (щодо організаційної структури, оцінки персоналу тощо), що за методами роботи консультанта розподіляються на підвиди: організаційна діагностика, розробки, проблемні семінари, навчання.
  

При цьому виконуються такі ролі: діагностик, експерт, розробник, викладач, інноватор.

“Універсали”-консультанти надають такі послуги:

• проблемне консультування проекту (сумісне поле діяльності фахівців та дженералістів-консультантів);
  
• проблемне консультування процесу (цілі організації, організаційна культура, організаційна структура, лідерство, тип розвитку, конфлікти тощо), що за методами роботи консультанта розподіляються на підвиди: організаційна діагностика, взаємонавчання, сценарний метод, рефлексивний метод, робота з групою, групова робота, ігрові методи, аналітичні (проблемні) семінари, переговірні технології, соціограма, тренінгові методи.
  

Відповідно до останньої класифікації “універсалів”-консультантів називають: діагностиками, експертами, медіаторами, модераторами, агротехніками-методологами, фасилітаторами, інноваторами.

Взагалі при консультуванні процесу на відміну від проектного консультування особливо помітна відмінність між фахівцями і “універсалами”. Так, проект консультують як фахівці, так і “універсали” без участі співробітників клієнтської організації, і лише наприкінці надання консультативних послуг ці проекти пропускаються через презентації та закриті наради. Консультування процесу виключає все подібне, воно виходить із того, що аналіз ситуації і вироблення рішення повинні провести самі співробітники клієнтської організації, а консультант-“універсал” має побудувати їм для цього ефективний процес. При цьому процесне консультування застосовне для більшої кількості завдань, ніж проектне.

Особливе значення для розуміння специфіки діяльності саме “універсалів”-консультантів має так званий проблемний підхід (табл. 11).


Таблиця 11 – Орієнтованість консультаційної діяльності

Тип консультування за орієнтованістю	Мета консультування
Ціле-орієнтоване	Досягнення конкретних результатів (децентралізація, вирішення конфлікту тощо)
Ціннісно-орієнтоване	Запровадження нових управлінських цінностей (участь, загальна власність, клієнтоорієнтована робота тощо)
Особистісно-орієнтоване	Розвиток здатності робітника, зміна його ролі в організації тощо
Проблемно-орієнтоване	Ідентифікація та вирішення проблеми

Проблемний підхід зводиться до двох основних питань:

• яку проблему ми вирішуємо? Це питання виникає в момент, коли консультант отримує замовлення від клієнта. І саме від відповіді на це запитання залежить вибір напряму консультаційної роботи. Під проблемою (від грец. προβλημα – задача, ускладнення) при цьому розуміється деяка суперечність, складне теоретичне або практичне питання, що потребує управлінського вирішення. При цьому існують три основні суперечності (перше з них є абсолютним і тому в управлінському контексті не здається оперативним): між існуючим і бажаним станом організації; між частинами, елементами організації; між тенденціями, цілями, діями в організації;
  
• чи може клієнт правильно сформулювати замовлення? Тобто проблемний підхід ставить цю здатність керівника організації під сумнів, і відповідно консультант повинен допомогти клієнтові сформулювати замовлення. Така необхідність і є основною відмінністю проектного та процесного консультувань від нормативних консультацій і “ціннісного” консультування, що зазначені вище. Навіть при консультуванні проекту, який вже є у консультанта до його приходу в клієнтську організацію, необхідна організаційна діагностика з метою виявлення потреби в рамках даного проекту оргструктури, мотиваційної системи, атестації робітників тощо.
  

Серед інших учасників консультаційного процесу слід виділити “організаційних консультантів” (рис. 37) – психологів, що працюють в режимі фасилітації (від лат. facilitare – полегшувати): вони пропонують клієнтам комплекс послідовних поведінкових вправ, найчастіше орієнтованих на взаємодію один із одним. Дані вправи зазвичай проходять у цікавих, ігрових формах і демонструють учасникам групової роботи переваги узгоджених дій на умовних або реальних ситуаціях і завданнях.




Рисунок 37 – Взаємодія основних учасників управлінського консультування


Оргконсультанти свої заходи у клієнта часто називають тренінгами, а себе – тренерами. Дуже популярні у клієнта їх тренінги на командоутворення, на клієнтську орієнтацію персоналу, на стратегічне мислення і т. ін. Така робота залежить однаковою мірою від того, якими методами та технологіями володіє психолог, і від особистих якостей консультанта, його комунікабельності і не в останню чергу – від зовнішньої привабливості, відвертості і живості характеру. Як правило, оргконсультанти працюють резиденційно, тобто за межами клієнтської організації і часто навіть за містом. Психологи не втручаються в зміст рішень, а тільки полегшують, прискорюють їх пошук. Вони працюють у одного клієнта недовго – від тижня до декількох місяців. Іноді оргконсультантів ототожнюють із психотренерами, що спеціалізуються на організаційному розвитку.

Окремо слід виділити власне консультантів з управління (управлінських консультантів). На відміну від організаційних консультантів продукт їхньої діяльності – змістовні розробки змін в організаційних структурах, цілях, нормах, мотивації тощо. Вони не такі товариські, небагатослівні, ходять в строгих костюмах, як правило, чоловіки. Вважають себе інтелектуалами, нерідко й теоретиками управління. Працюють з кожним клієнтом роками. Багато часу проводять за вивченням історії і поточної діяльності організації. Вони ґрунтовно використовують процесні методи, але звертаються й до проектних заготовок.

Порівнюючи організаційних консультантів (психологів і тренерів) із управлінськими консультантами, можна зробити такий висновок: і перші, і другі є експертами в процесному та проектному консультуваннях; при цьому, як правило, не існує експертів у “чистому” вигляді: на практиці, по своїй суті, бувають проектно-процесні та процесно-проектні консультанти. Проте оргконсультанти лише пропонують клієнтам процес, який полегшує їм пошук потрібних рішень, причому самі в змістовній стороні цих рішень не беруть участі; тим більше – вони не займаються організаційною діагностикою як самостійним завданням. Управлінські консультанти – беруть на себе відповідальність саме за якість конкретних рішень щодо специфіки бізнесу організації-замовника; при цьому вони беруть активну участь у змістовній стороні процесу прийняття та реалізації управлінського рішення.

Розрізняють зовнішніх і внутрішніх консультантів.

Зовнішні консультанти – це незалежні консультаційні фірми або індивідуальні консультанти, що надають послуги клієнтам на основі договору.

Внутрішні консультанти – це фахівці з економіки і управління, що зайняті в штаті тієї чи іншої компанії та нерідко складають “штабну” підсистему організації.

Як зовнішнім, так і внутрішнім консультантам доводиться стикатися із багатьма проблемами в процесі співпраці з клієнтами. Так, іноді важко домогтися незалежності та об’єктивності. Це відбувається, якщо нечітко визначені ролі та взаємні обов’язки клієнта і консультанта в межах організації, якщо консультанти використовуються для всього, що спадає на думку керівникові. Служба внутрішнього консультування, яка має низький статус і позбавлена доступу до зовнішнього керівництва, не зможе вирішувати міжфункціональні проблеми на більш високому рівні, а її рекомендації не матимуть авторитету і довіри.

До зовнішніх консультантів відносять такі основні типи консультаційних організацій:

• великі багатофункціональні консультаційні фірми, у штаті яких числяться 500-1000 консультантів. Велику частину таких фірм становлять багатонаціональні фірми з філіалами в 20 або більш країнах. Їх розміри дозволяють мати справу з різними клієнтами і складними проблемами; їх називають “фірми із управлінського консультування з повним набором послуг”. Вони прагнуть демонструвати особливу думку, методики, які відрізняють їх від інших фірм;
  
• служби консультації керівництва великих фірм. Вони схожі на великі консультаційні фірми. Їх підлегле положення надає переваги відносно як спеціальних знань, так і щодо отримання замовлень;
  
• дрібні та середні консультантські фірми, штат яких становить 50-100 консультантів. Найчастіше вони займаються управлінським консультуванням дрібних і середніх фірм в обмеженій географічній області; спеціальним управлінським консультуванням в одній або декількох галузях, таких, як корпоративна стратегія, управління персоналом, оцінка складності роботи, маркетинг, системи управління виробничим процесом тощо; строго спеціалізованою діяльністю в одній або декількох галузях промисловості або сфери послуг;
  
• організації, що надають спеціальні технічні послуги. Ці організації є компаніями, які зазвичай створені фахівцями в галузі математики, обчислювальної техніки, дослідження операцій і пропонують спеціальні послуги в сферах стратегічних досліджень, моделювання, прогнозування, аналізу і проектування систем тощо. Вони можуть бути незалежними, а можуть бути частиною вишу чи НДІ;
  
• консультативні підрозділи в управлінських установах. Вони створюються як частина консультаційних організацій, здійснюючи лізинг свого персоналу на дану фірму для навчання її управлінців;
  
• одиночні консультанти. Одиночними консультантами можуть бути універсали, які підкреслюють свій широкий досвід у галузі управління, вирішення проблем або фахівці, що працюють у вузькій сфері. Їх сильною стороною є високоіндивідуалізований і гнучкий підхід, який складніше застосовувати більшій консультантській компанії. Послуги одиночного консультанта дешевші, оскільки він може уникнути багатьох накладних витрат, властивих великим організаціям. Одиночні консультанти часто неофіційно взаємозв'язані, можуть збиратися разом для виконання великих і складних завдань;
  
• консультуючі професори. Вони є професорами управління, лекторами, науковцями, основне заняття для яких не консультування, хоча займаються вони їм досить регулярно;
  
• нетрадиційні джерела послуг із консультування. До цієї групи можна віднести постачальників і продавців комп'ютерної техніки і засобів зв'язку, постачальників програмного забезпечення, організації, що перетворили свої внутрішні служби консультування в зовнішні консультаційні служби.
  

Внутрішні консультанти надають послуги в межах організації, національної або інтернаціональної ділової корпорації, комунального підприємства, державного міністерства або департаменту – для надання консультативних послуг іншим підрозділам цієї ж організації. Вони визначаються не зовсім точно; те, чим вони займаються, називається по-різному, але найчастіше – “управлінські послуги”. Ці служби можна виявити в різних частинах організаційної структури. Деякі з них консультативні в повному розумінні цього слова – вони мають право втручатися у справи як дорадчий орган за вказівкою старшого керівника або керівника підрозділу в організації. В інших випадках консультування є однією з функцій центрального апарату, і відповідні підрозділи відповідають також за розроблення і підтримку систем бухгалтерського обліку та інформації, ведення документації та звітів, організаційних циркулярів, програм підготовки кадрів та інші функції.

Число служб внутрішнього консультування помітно збільшилося. У великих ділових корпораціях стало звичайною практикою створювати внутрішні служби управлінського консультування того чи іншого роду. Внутрішні консультанти почали створювати власні професійні асоціації, і декілька професійних організацій зовнішніх консультантів визнали їх.

Розглянемо негативні і позитивні сторони внутрішніх і зовнішніх консультантів.

Позитивні сторони внутрішніх консультантів:

• добре знають свою організацію (всі відтінки внутрішніх справ організації, стиль роботи і управління, культури і кадрової політики);
  
• швидке реагування і орієнтування в будь-якій робочій ситуації;
  
• конфіденційність (інформація не виходить за межі організації);
  
• доступність для багатьох внутрішніх підрозділів;
  
• можливість використання при вирішенні проблем у тих випадках, коли раніше консультанти не застосовувалися;
  
• оплата їх послуг дешевша, ніж зовнішніх консультантів (менші накладні, дорожні та інші витрати).
  

Негативні сторони внутрішніх консультантів:

• їм треба платити постійну заробітну плату;
  
• необхідно витрачати гроші на їх навчання;
  
• вони не схильні до зовнішньої критики;
  
• помилки, здійснені ними, рідко виявляються;
  
• вони не мають постійно поновлюваного досвіду роботи в інших фірмах і галузях;
  
• в їх роботі може бути відсутній творчий підхід.
  

Позитивні сторони зовнішніх консультантів:

• широкий кругозір і володіння інформацією в різних галузях управління (володіння великою кількістю попередньої інформації для проведення аналітичної роботи в певній галузі, а також досвідом проведення аналітичної роботи на різних об'єктах, що відносять не тільки до даної галузі, а й до суміжних галузей);
  
• орієнтація на широке вивчення і перенесення досвіду інших організацій;
  
• можливість отримати нові ідеї в результаті свіжого погляду на проблеми компанії;
  
• за допомогою зовнішніх консультантів можна підсилити аналітичні відділи підприємств або навіть доручити їм тимчасове управління аналітичними роботами;
  
• наявність методологічної бази, що забезпечує системний підхід до проведення аналітичної роботи (володіння методикою, що дозволяє зробити аналіз усебічним, виділивши найбільш значущі для компанії питання);
  
• безсторонність аналізу ситуації як наслідок погляду збоку (консультант не залежить від керівника підприємства і не знаходиться у нього в підпорядкуванні; не має особистих інтересів на підприємстві; повинен прагнути дати об'єктивну оцінку ситуації, а не намагатися догодити кому-небудь в організації);
  
• обов'язок консультанта – не тільки описувати те, що відбувається, але й виробляти рекомендації, тобто йдеться про практичну орієнтованість (причому рекомендації повинні бути такими, щоб клієнт міг їх реально виконати).
  

Негативні сторони зовнішніх консультантів:

• відсутність гарантії якості послуг, що надаються (цей ризик можна мінімізувати, використовуючи систему вибору консультантів: при цьому слід звертати увагу на сертифікацію і наявність рекомендацій від попередніх клієнтів);
  
• недостатня кількість інформації в компанії (оскільки консультант проводить в офісі компанії-клієнта обмежений час);
  
• використання стандартних, не адаптованих із урахуванням особливостей конкретної компанії схем і методик роботи (погіршує якість аналізу ситуації);
  
• високі гонорари порівняно з оплатою праці фахівців організації;
  
• несуть "тягар" стереотипів попередніх проектів;
  
• необхідний час на пізнавання їх ступеня професіоналізму і кваліфікованості;
  
• загроза розголошування конфіденційної інформації;
  
• необхідний час на ознайомлення консультанта з проблемами організації.
  

Перейдемо до більш детального розгляду власне управлінського консультування – різновиду експертної допомоги в галузі управління. Тут передбачається наявність фахівця-носія особливої кваліфікації (знань, умінь, навиків) саме в удосконаленні управління. Ці поліпшення стосуються всіх аспектів управління: структури, процесів, методів, стилю. Але експертний характер такої допомоги означає і те, що вона пропонується, як правило, на замовлення зацікавленого керівника (рідше – за ініціативою консультанта) і не має для самого керівника обов’язкової сили.

Інша особливість – в роботі із замовником (клієнтом). Консультант виходить перш за все з місцевих, “домашніх” проблем кожної конкретної організації, починаючи всякий раз свою роботу у замовника із діагностики, тобто виявлення актуальних (найбільш гострих) проблем усієї організації. А проблеми не можуть бути повністю однаковими у різних об'єктів вже через збіг особистих якостей керівників, персоналу, економічних і інших умов.

Отже, консультант з управління на відміну від спеціалістів із дослідницьких і проектних організацій прив’язує типові рішення до специфіки свого замовника, чим значно полегшує для нього освоєння нововведення.

Тому для консультанта особливе значення має категорія “ситуація”, а також пов’язані з нею параметри оцінки.

І ще одна цінна особливість управлінського консультування. Консультант компонує свій робочий багаж зовсім не тільки зі сфери науки (функціональної або прикладної). Ще більшою мірою він збирає свої знання, підвищує свою кваліфікацію за допомогою численних знахідок, удосконалень, ідей, виявлених у своїх замовників, а також у своїх колег, обмінюючись із ними методиками. Зрозуміло, все це заздалегідь піддається осмисленню в широкому контексті тенденцій і завдань сучасного управління і знову-таки – особливостей конкретних об’єктів.

Але, таким чином, консультант є професійним поширювачем передового досвіду.

Найцінніші наслідки роботи консультанта в організації – підвищення управлінської кваліфікації її керівників і фахівців. Працюючи з ними над пошуком, ухваленням і здійсненням рішень, консультант (іноді навіть мимоволі) вносить до свідомості управлінського персоналу нове знання, розхитує стереотипи їх мислення, вводить професійний тренінг. Інакше кажучи, управлінське консультування по самій своєї суті прямо пов’язане з навчанням працівників управління, практично поєднане з ним. Подібний розвивальний вплив консультанта може і спеціально плануватися.

Розглянемо основні цінності управлінської консультативної діяльності:

• якщо у Вас є вибір – вирішувати конкретне завдання або проблему або розробити механізм вирішення класу подібних проблем, – вибирайте останнє;
  
• невизначеність – шанс для консультанта. Допомога керівникові у визначенні замовлення є хороша консультаційна робота. Іноді клієнт ставить перед консультантом завдання, неадекватне реальним потребам організації;
  
• вища ефективність консультаційної роботи виявляється в реальних змінах (у поведінці, структурі, відносинах, практичних діях тощо). Звичайно, дуже цінні і ментальні зміни (у свідомості, мисленні) і зміни проектні (розроблення проектів, програм дій);
  
• створити собі клієнта. Клієнт – той, хто може змінити організацію, і бажана для продуктивної консультативної роботи з ним його персоналізація;
  
• консультант – співгосподар процесу. Ми багато втрачаємо в своєму статусі, в своїх можливостях, розцінках, коли доводимо свою клієнтську орієнтацію до слухняності;
  
• не стільки алгебра, скільки арифметика. Консультаційний процес повинен бути наочний і зрозумілий будь-якому клієнтові. Він потребує порівняно простих понять, схем, розрахунків, текстів;
  
• еквіфінальність. Однієї й тієї ж мети можна дійти різними шляхами. Стосовно нашої справи це стосується до методів консультування. Якщо грамотно побудована робота, то необхідні продукти і результати досягаються різними методами з тією або іншою варіацією. Також правильне одне твердження: в організацію можна увійти через будь-які двері.
  

Кваліфікація консультанта з управління складається з таких складових:

• знання, тобто інформованість і вільна орієнтація у системі професійних істин, фактів, норм;
  
• мистецтво, тобто комплекс прийомів, що не формалізуються, реакцій, а також професійна інтуїція з високим ступенем індивідуалізації;
  
• ремесло, тобто володіння технікою здійснення конкретних консультаційних дій і операцій; системний підхід і аналіз, новітні тенденції в практиці управління.
  

Організація праці управлінського консультанта при всій її різноманітності зводиться в основному до трьох форм:

• особа вільної професії (незалежний консультант із освітою і без утворення юридичної особи);
  
• співробітник консультаційної організації (приватної або державної);
  
• внутрішній консультант, тобто співробітник виробничої, громадської організації з експертними функціями з управління.
  

У нашій країні в даний час перспективною формою організації праці фахівців цього профілю, що найбільш розвивається, стає друга з перелічених вище.

Пріоритетами в роботі консультантів з управління є наступні:

• здатність до інноваційної, творчої діяльності;
  
• методики вирішення конкретних організаційних завдань;
  
• рядова робота більшості консультантів: збір інформації, її обробка, аналіз документів, робота з групою, передача клієнтові готових проектних пропозицій.
  

Відповідно до класифікації Європейського довідника-покажчика консультантів з менеджменту розрізняють такі види консалтингу:

• загальне управління: визначення ефективності системи управління; оцінка бізнесу; управління нововведеннями; визначення конкурентоспроможності; вивчення кон'юнктури ринку; диверсифікованість становлення нового бізнесу; міжнародне управління; оцінка управління; злиття і придбання; організаційна структура і розвиток; приватизація; управління проектами; управління якістю; реорганізація інженерних служб; дослідження і розвиток; стратегічне планування. Приклади консалтингових продуктів: нова редакція установчих документів, рекомендації щодо реорганізації підприємств та диверсифікації бізнесу, стратегія розвитку бізнесу тощо;
  
• адміністрування: аналіз роботи канцелярії; розміщення, переміщення відділів; управління офісом; організація і методи управління; регулювання ризиків; гарантії безпеки; планування робочих приміщень і їх оснащення. Консультанти з адміністративного управління (адміністрування) займаються такими питаннями, як формування і реєстрація компаній, організація роботи офісу, обробка даних, система адміністративного контролю і т.д. Їх основне завдання – оптимізувати управління організацією. Приклади консалтингових продуктів: оптимізація системи адміністрування (управління) на підприємстві тощо;
  
• фінансове управління: системи обліку; оцінка капітальних витрат; оборот фірми; зниження собівартості; неплатоспроможність (банкрутство); збільшення прибутку; збільшення доходів; оподатковування; фінансові резерви. Консультанти з фінансового управління надають допомогу в вирішенні трьох основних завдань: 1) пошук джерел і використання фінансових ресурсів; 2) оцінка і підвищення поточної фінансової ефективності діяльності організації; 3) зміцнення фінансового становища організації на перспективу. Вони займаються питаннями фінансового планування і контролю, оподатковування, бухгалтерського обліку, розміщення акцій і паїв на ринку, залучення кредитних та інвестиційних ресурсів, страхування, прибутку і собівартості, неплатоспроможності та ін. Приклади консалтингових продуктів: інвестиційний проект, бізнес-план інвестиційного проекту, аудиторський висновок, оптимізація системи управління фінансами підприємства тощо;
  
• управління кадрами: “професійний рух” і скорочення штатів; культура корпорації; рівні можливості; пошук кадрів; добір кадрів; здоров’я і безпека; програми заохочення; внутрішні зв’язки; оцінка робіт; трудові угоди і зайнятість; навчання менеджменту; планування робочої сили; мотивація; пенсії; аналіз функціонування; психологічна оцінка; винагорода; підвищення кваліфікації працівників. Консультанти із управління кадрами розробляють рішення з питань підбору співробітників, контролю якості кадрового складу, системи оплати праці, підвищення кваліфікації і управління кадрами, охорони праці і психологічного клімату в колективі. Їх головне завдання – сприяти менеджерам в оптимізації залучення і використання такого ключового для будь-якої організації ресурсу, як людський фактор. Приклади консалтингових продуктів: підбір кадрів, корпоративні тренінгові (навчальні) програми, діагностика та оптимізація системи управління кадрами, розроблення та впровадження системи атестації кадрів, розроблення системи мотивації персоналу тощо;
  
• маркетинг: реклама і сприяння збуту; корпоративний образ (імідж) і відносини з громадськістю; післяпродажне обслуговування замовників; дизайн; прямий маркетинг; міжнародний маркетинг; дослідження ринку; стратегія маркетингу; розроблення нової продукції; ціноутворення; роздрібний продаж і дилерство; управління збутом; навчання із питань збуту; соціально-економічні дослідження і прогнозування. Консультанти із маркетингу надають менеджерам допомогу у вирішенні життєво важливого для будь-якого підприємства, що діє в умовах ринкової економіки, завдання: забезпечення такого його функціонування, щоб вироблені ним товари і послуги були куплені споживачем. Вони займаються питаннями дослідження ринку і забезпечують прийняття рішень у сфері збуту, ціноутворення, реклами, розроблення нової продукції і т.д. Оскільки в умовах ринкової економіки найбільш складною проблемою для підприємства є не виробництво, а продаж продукції, маркетинг являє собою одну з найважливіших сфер консультаційного забезпечення бізнесу. Приклади консалтингових продуктів: дослідження ринку товарів, робіт, послуг, розроблення та впровадження маркетингової стратегії, оптимізація ціноутворення, складання плану заходів та бюджету рекламної кампанії тощо;
  
• виробництво: автоматизація; використання устаткування і його технічне обслуговування; промисловий інжиніринг; переробка матеріалів; регулювання внутрішнього розподілу матеріалів; упакування; схема організації робіт на підприємстві; конструювання й удосконалювання продукції; управління виробництвом; планування і контроль за виробництвом; підвищення продуктивності; закупівлі; контроль якості; контроль за постачанням вузлів і деталей. Приклади консалтингових продуктів: діагностика, розроблення та впровадження систем управління якістю, підбір та встановлення високотехногологічного обладнання тощо;
  
• інформаційні технології: САПР/АСУ; застосування комп’ютерів в аудиті й оцінці; електронна видавнича діяльність; інформаційно-пошукові системи; адміністративні інформаційні системи; проектування і розроблення систем; вибір і установлення систем. Консультанти з інформаційних технологій займаються розробленням рекомендацій щодо впровадження систем автоматизованого проектування (САПР) і автоматизованих систем управління (АСУ), інформаційно-пошукових систем, застосування комп'ютерів у бухгалтерському обліку й інших кількісних методів оцінки діяльності підприємства. Приклади консалтингових продуктів: розроблення (підбір), установлення автоматизованих систем управління (програмних продуктів та відповідного технічного забезпечення), навчання персоналу тощо;
  
• спеціалізовані послуги: навчальне консультування; консалтинг з управління електроенергетикою; інженерний консалтинг; екологічний консалтинг; інформаційний консалтинг; юридичний консалтинг; консалтинг з управління розподілом матеріалів і матеріально-технічного постачання; консалтинг у державному секторі; консалтинг з телекомунікацій. Спеціалізовані консалтингові послуги – це ті види послуг, що не належать ні до однієї із семи вищеописаних груп. Приклади консалтингових продуктів: юридичні, інжинірингові, телекомунікаційні послуги (наприклад, розроблення та адміністрування веб-сторінки фірми), результати екологічного аудиту тощо.
  

Особливою сферою неметодичних порад консультанта з управління є каунселінг (від англ. counsel – порада). Історія консультування і починається з порад успішних керівників і підприємців минулого своїм менш досвідченим і удачливим колегам. Йдеться про героїв бізнесу, що досягли успіху привселюдно, цінність їх досвіду була очевидною.

Сучасний консультант за віком може бути молодшим за клієнта, може не мати свого бізнесу, проте він може давати неметодичні поради, посилаючись при цьому на таке:

• природну здатність до глобального мислення, до користування комплексним підходом, щоб врешті приймати мудрі управлінські рішення;
  
• власну практику в інших організаціях;
  
• середовище свого професійного співтовариства: на конференціях, семінарах, майстер-класах консультантів і, зокрема, власне каунселерів, озвучуються численні епізоди роботи один одного, висвітлюються різні підходи і варіанти рішень бізнес-проблем.
  

Основний продукт діяльності каунселера – так звані інтуїтивні думки, що характеризуються деякою логікою, яка, проте, не є обов’язковою та не вимагає обґрунтування. Інтуїтивні думки не пов’язані прямо з організаційною діагностикою, вони складають певне “вивчення бізнесу”, тобто каунселер прагне розуміти бізнес клієнта. І всупереч суб’єктивності такого розуміння, останнє з огляду на авторитет каунселера є щонайменше цікавим клієнтові: який, ще крім власного, може бути компетентним погляд на його бізнес?

Каунселінг є вбудованим у систему консультування в тому сенсі, що потреба з боку керівника та одночасно інтелектуальна здатність з боку каунселера виникають стохастично, і тому окремо каунселінг не є чимось концептуальним, проте це не применшує його феноменальність.

Ініціатива каунселінгу може належати як клієнту, так і консультанту. В першому випадку клієнт потребує поради з приводу:

• відносин із партнерами (поділ, злиття компаній, вихід певного бізнесу з групи компаній, ненадійність постачальника, “розшифрування” дивної поведінки стратегічного партнера тощо);
  
• маневрів на ринку (реагування на цінову війну конкурентів, своєчасність виходу з новим продуктом на ринок, перебудова зовнішньої реклами);
  
• кадрових питань (кандидатура призначення на посаду, питання щодо підвищення розміру винагороди, проблеми мотиваційного характеру тощо).
  

У випадку коли ініціатором є сам каунселер, йдеться насамперед про дружні поради.

Коучинг (від англ. coach – наставник, тренер, репетитор, інструктор) – індивідуальна робота консультанта з керівником або іншим співробітником.

Управлінське консультування – коучинг щодо організації, тобто йдеться про те ж завдання виявлення і застосування внутрішнього потенціалу: діагностика особи, виявлення прихованих, поки що незастосовних здібностей, визначення труднощів у взаємодії з оточенням, з реалізацією цілей, пошук такої її форми і шляхів самоактуалізації особи, які максимально збігалися б із розвитком справи.

З погляду співробітника коучинг – ролевий розвиток людини в організації з використанням консультаційної практики. Ролевий розвиток припускає розширення або зміну впливу людини в організації, виконання нею нових функцій, прояв нових якостей, іншої кваліфікації, вибудовування своєї кар’єри тощо. Звідси й перегляд свого іміджу в організації, формування нових очікувань, зміна деяких особливостей поведінки тощо.

Роль – здібності індивіда до якогось певного статусу і впливу в організації в поєднанні зі сприйняттям, вимогами і надіями щодо нього з боку різних соціальних груп організації.

Кількість ролей, які відіграє в організації керівник, нескінченно різноманітна. У більшості випадків він виконує ці ролі неусвідомлено, входить в них спонтанно, через конкретні обставини або особисті прихильності та очікування, що склалися на його рахунок і випливають із організаційного середовища. Ролевий розвиток керівника неминуче переростає в зміну організації, в перегляд тих ролей, які звикли виконувати працівники, що оточують.

Ролевий розвиток неможливий без розвитку відносин. Це відносини між самими керівниками, співвласниками, а також між керівником і підлеглим. Виділяють три типи цих відносин у контексті коучингу:

• функціональний, тобто розвиток змісту обов'язків, участі, кваліфікації;
  
• управлінський, тобто розвиток лідерських якостей, здібностей до командної взаємодії на загальноорганізаційному рівні, стратегічного мислення тощо;
  
• особовий, тобто розвиток здібності до саморефлексії і взаєморефлексії, вміння жити у згоді з людьми; підвищення емоційної та соціальної компетентності.
  

Проте для консультанта з управління коуч-консультування, як правило, означає розвиток організації через розвиток її керівника. Поле дії коучингу при цьому охоплює насамперед організаційні цінності, які можуть бути поставлені під сумнів чи трансформуватися у ході сумісних роздумів консультанта і клієнта.

У західних країнах здійснюється переважно процесне і експертно-процесне консультування, тоді як в Україні найбільшого поширення набуло експертне і експертно-навчальне консультування.

При експертному консультуванні клієнт надає консультантові інформацію, контролює його діяльність, засвоює його рекомендації та ухвалює відповідні управлінські рішення. При процесному – клієнт, окрім вищезгаданого, бере участь в розробленні рекомендацій і при повчальному – персонал клієнта витрачає додатковий час на навчальні заняття.

Консалтинговий процес охоплює передпроектну, проектну і післяпроектну стадії. При ґрунтовнішому дослідженні процес консультування розбивається на фази, наприклад, на рис. 38.





Рисунок 38 – Схема “7С” М. Коупа


“Клієнт” (client) є початковою фазою будь-якого процесу консультування. На цій фазі консультант і клієнт зустрічаються, намагаються дізнатися якомога більше один про одного, обговорити і визначити проблему, через яку був викликаний консультант, і на цій основі домовитися про обсяг завдання і вибраний підхід. Результати перших контактів, обговорень і досліджень потім відбиваються в контракті на консультування, підпис на якому може вважатися завершенням цієї первинної стадії.

З’ясування (clarity), друга фаза процесу консультування, є першою істинно операційною фазою. Його мета – вивчити проблему, що стоїть перед клієнтом, детально і глибоко, виявити чинники і сили, що впливають на дану проблему, і підготувати всю необхідну інформацію для ухвалення рішень про те, як організувати роботу щодо вирішенням проблеми. Інша мета – ретельно вивчити важливі аспекти взаємозв'язку між даною проблемою і загальними цілями і результатами діяльності організації клієнта, а також визначити, наскільки клієнт здатний здійснювати зміни і ефективно вирішувати проблеми.

Створення (create) – фаза процесу консультування, що передбачає вироблення одного або декількох рішень діагностованої проблеми, вибір одного з альтернативних варіантів рішень, представлення пропозицій клієнтові і підготовку до здійснення рішення, прийнятого клієнтом.

Зміни (change). На цьому етапі необхідно вивчити основні аспекти, що можуть сприяти змінам, і головне – людський чинник, яким необхідно керувати. Елементи системи змін такі:

• динаміка системи (з’ясування, в чому полягають глибинні системні ускладнення, що впливають на здійснення перетворень);
  
• організація та дезорганізація (пошук факторів, які стосуються організації системи та впливають на успіх змін);
  
• розуміння протистоянь (пошук методів стимулювання людей до участі в перетвореннях);
  
• спектр змін (з’ясування того, якого роду втручання необхідно здійснити, щоб допомогти людям подолати зміни);
  
• розподіл споживачів (обґрунтування сегментації споживачів відповідно до їх прагнення змін);
  
• методологія (визначення на початку процесу, яка методологія буде використовуватися для здійснення змін);
  
• схематичне відображення сил, спрямованих на зміни (визначення того, де зосереджені сили і хто може вплинути на зміни).
  

На стадії підтвердження (confirm) слід використовувати кількісні та якісні показники, щоб переконатися, що зміни дійсно відбулися.

Продовження (continue). На даній стадії необхідно забезпечити сталість змін, спираючись на знання, отримані в ході змін, досвід прихильників змін, а також на обмін новими знаннями та навиками. При цьому слід особливо уважно простежити такі аспекти:

• тверді кроки (забезпечення неможливості повернення до минулого після завершення проекту);
  
• дисонанс фактичних бажань і декларованих переконань (пошук розладу між тим, чого люди бажають на словах, і тим, що їм у дійсності необхідно);
  
• спостереження за мовою (часто єдиний відчутний результат, який залишається від втручання консультанта, – це зміни у мові; отже, важливо зрозуміти, як потрібно змінити мову, щоб підкріпити процес);
  
• сила гравітації (переконаність у тому, що адміністративна система, яка здійснює підтримку, не перетворюється на бюрократичну, яка завадить змінам);
  
• передача знань (відбувається, коли слід домогтися максимальної вигоди, а клієнт і консультант повинні створити умови для передачі знань, щоб після уходу консультантів повідомлені ними ключові елементи навиків залишились у компанії);
  
• рівні навчання (чітке визначення, на який рівень майстерності повинен піднятися клієнт, щоб діяти самостійно);
  
• підштовхування подій (аналіз здатності клієнта поширювати нові ідеї на всі підрозділи організації).
  

Завершення (close). Професійні консультанти звертають велику увагу на те, яким чином вони закінчують співпрацю. Найважливішою частиною даного етапу є оцінка консультативного процесу. При цьому завершальний звіт повинен свідчити про реальні переваги, отримані в результаті змін, і давати клієнтові відверті рекомендації про те, що потрібно зробити або чого слід уникати в майбутньому.


4.3 Управління конфліктами


Тримай друга близько, а ворога – ще ближче

Н. Макіавеллі


Якщо організація є комплексом суперечностей, то вона конфліктна за своєю природою. Тому їй доводиться постійно займатися вирішенням і попередженням конфліктів. Особливо це актуально за часів кризи, в умовах нестабільного зовнішнього середовища.

Конфлікт (від лат. conflictus – зіткнення протилежних інтересів, поглядів) – крайнє загострення суперечностей, що призводить до ускладнення чи гострої боротьби) – часто визначають як відсутність згоди між двома або кількома сторонами, що можуть бути конкретними особами або групами працівників, а також внутрішній дискомфорт однієї людини. У вузькому значенні конфлікт – безпосереднє зіткнення сторін.

Сучасний погляд на конфлікт полягає в тому, що в організаціях, навіть з ефективним управлінням, деякі конфлікти не тільки можливі, але й бажані. У багатьох ситуаціях конфлікт допомагає виявити різноманітність поглядів, більшу кількість альтернатив або проблем. Це робить процес прийняття рішень більш ефективним. Звідси – конфлікт може бути функціональним, який приводить до підвищення ефективності організації через стимулювання активності людей або дисфункціональним, що приводить до зниження особистої задоволеності групового співробітництва й ефективності прийняття рішень. Аналогічно за своїми наслідками розрізняють конфлікти: конструктивні та деструктивні.

Розрізняють чотири основних типи конфлікту: внутрішньоособовий конфлікт, міжособовий конфлікт, конфлікт між особистістю і групою, міжгруповий конфлікт.

Внутрішньоособовий тип конфлікту дещо не відповідає визначенню, яке було зроблено нами раніше. Однак його потенційні дисфункціональні наслідки аналогічні наслідкам інших типів конфліктів. Він може виявитися в різних формах. Одна з найпоширеніших форм – рольовий конфлікт, коли до однієї людини ставлять суперечливі вимоги з приводу того, який повинен бути результат її праці. Наприклад, завідуючий відділом чи секцією універмагу може вимагати, щоб продавець постійно знаходився у відділі і надавав покупцям інформацію та послуги. Пізніше завідуючий може висловити своє незадоволення тим, що продавець надто багато часу витрачає на покупців і мало уваги приділяє поповненню відділу товарами. А продавець сприймає вказівки відносно того, що робити і чого не робити, як несумісні.

Внутрішньоособовий конфлікт може виникнути також унаслідок того, що виробничі вимоги не погоджені з особистими потребами або цінностями. Наприклад, ви плануєте собі поїздку за місто для відпочинку у вихідні дні. Проте наприкінці робочого тижня ваш начальник ставить перед вами проблему, яка потребує праці над нею у вихідні дні. Зрозуміло, що перегляд ваших планів призведе до внутрішньоособового конфлікту. Часто трапляються випадки внутрішньоособового конфлікту у зв’язку з потребою зміни місця проживання працівника, хоча це може супроводжуватися і підвищенням на посаді чи збільшенням заробітної плати. Внутрішньоособовий конфлікт часто виникає, якщо не збалансовані обов’язки, права та повноваження працівника, тобто коли на нього покладені обов’язки, для виконання яких він не має відповідних прав і повноважень. У результаті такий працівник або перебуває постійно у стресовому стані, або не виконує обов’язків, або присвоює собі певні права для належного виконання обов’язків. У всіх цих випадках спостерігається внутрішньоособовий конфлікт.

Більшість внутрішньоособових конфліктів пов’язана з низьким рівнем задоволення від праці, невпевненістю в собі чи в організації, частиною якої є працівник.

Міжособовий тип конфлікту найбільш поширений. В організації він виявляється по-різному. Найчастіше це боротьба керівників за обмежені ресурси, капітал чи робочу силу, за використання певного обладнання, за схвалення певних ідей. Кожен із цих керівників вважає, що, оскільки ресурси обмежені, він повинен переконати вище начальство виділити ці ресурси саме йому, а не комусь іншому.

Міжособовий конфлікт виявляється також як зіткнення особистостей. Люди з різними рисами характеру, поглядами та цінностями інколи просто не в змозі співіснувати. Як правило, погляди і цілі таких людей дуже відрізняються.

Розглянемо конфлікт між особистістю і групою. Виробничі групи встановлюють певні норми поведінки. Кожен повинен додержуватися їх, щоб визнаватися неформальною групою і тим самим задовольнити свої соціальні потреби. Однак, якщо очікування групи заходять у суперечать з очікуваннями окремої особистості, може виникнути конфлікт. Наприклад, хтось хоче заробляти більше, або перевиконуючи норми, або працюючи надурочно, а група розглядає таку поведінку як негативну.

Між окремою особистістю і групою може виникнути конфлікт, якщо ця особистість займе позицію, що відрізняється від позиції групи. Наприклад, обговорюючи на робочій нараді можливості збільшення обсягів продажу, більшість вважатиме, що цього можна досягти зниженням ціни. Однак знайдеться людина, яка вважатиме, що така тактика призведе до зменшення прибутків, і виникне думка, що продукція фірми нижчої якості, ніж продукція конкурентів. Хоч ця людина сприймає інтереси фірми, однак її думка відрізняється від думки групи і може бути джерелом конфлікту.

Аналогічний конфлікт може виникнути при виконанні посадових обов’язків керівника: між потребою забезпечувати відповідну продуктивність праці і додержуватися правил та процедур організації. Керівник може бути змушений вживати дисциплінарних заходів, які можуть бути непопулярними серед підлеглих. Тоді група може завдати зустрічного удару – змінити ставлення до керівника і, можливо, знизити продуктивність праці.

Розглянемо, в чому полягає міжгруповий конфлікт. Будь-яка організація складається з певних формальних і неформальних груп, між якими можуть виникати конфлікти. Найчастіше конфлікт виникає через розбіжності в цілях чи інтересах функціональних структурних груп. Наприклад, торговий відділ торговельної організації зацікавлений у збільшенні обсягів продажу товарів, а контрольно-ревізійний вимагає закриття ряду підприємств на інвентаризацію для перевірки стану збереження цінностей, хоч це і пов’язано з втратами товарообороту. Виникає конфліктна ситуація.

Міжгруповий конфлікт може виникнути також у ході боротьби між структурними підрозділами за матеріальні, трудові чи фінансові ресурси.

Отже, будь-який тип конфлікту має свої причини. Найбільш поширеним з них є: обмеженість ресурсів, взаємозалежність завдань, розбіжності в цілях, відмінності в уявленнях, інтересах та цінностях, в манері поведінки та життєвому досвіді, незадовільні комунікації. Розглянемо окремо кожну з цих причин.

Обмеженість ресурсів. Навіть у найбільших організаціях ресурси завжди обмежені. Керівництву досить складно вирішити, як поділити матеріальні, людські та фінансові ресурси між різними групами, щоб досягти загальних цілей організації. Якщо виділити більшу частину цих ресурсів одному керівнику, підлеглому чи групі, то інші одержать меншу їх частку. Таким чином, розподіл ресурсів майже завжди призводить до конфліктів.

Взаємозалежність завдань. Можливість конфлікту існує скрізь, де одна людина або група залежить у виконанні завдань від іншої людини або групи. Оскільки всі організації є системами, які складаються із взаємозалежних елементів, при неадекватній роботі одного з підрозділів або людини взаємозалежність завдань може стати причиною конфлікту.

Розбіжності в цілях. Можливість конфлікту в організаціях збільшується залежно від того, чим більшими стають спеціалізація і поділ їх на підрозділи. Це відбувається тому, що спеціалізовані підрозділи самі формують свої цілі і можуть приділяти більшу увагу їх досягненню, ніж досягненню цілей всієї організації.

Відмінності в уявленнях та цінностях. Уявлення про певну ситуацію залежить від бажання досягти певної цілі. Замість того, щоб об’єктивно оцінювати ситуацію, люди можуть розглядати тільки ті погляди, альтернативи, які, на їхню думку, позитивні для групи і особистих потреб. Відмінності в цінностях – дуже поширена причина конфлікту. Наприклад, підлеглий вважає, що завжди має право на висловлення своєї думки, тоді як керівник переконаний, що він може це робити тільки тоді, коли його запитують, і, безумовно, робити те, що йому кажуть.

Відмінності в манері поведінки та життєвому досвіді можуть збільшувати можливість виникнення конфліктів. Як правило, майже завжди є люди, які виявляють агресивність, ворожість і готові сперечатися з будь-якого приводу. Такі люди створюють навколо себе атмосферу конфлікту.

Незадовільні комунікації. Погане передавання інформації є як причиною, так і наслідком конфлікту, заважаючи окремим працівникам чи групі розуміти ситуацію або погляди інших. Якщо керівник не може довести до відома підлеглих певні новації і переконати їх у необхідності та вигідності для них, підлеглі можуть відреагувати таким чином, що виникне конфлікт між адміністрацією і підлеглими або і між самими підлеглими. Такі конфлікти часто виникають і загострюються через нездатність керівників розробити і довести до відома підлеглих точний опис посадових функцій, обов’язків, вимог до праці.

Конфлікти класифікують за такими критеріями:

• масштаб: загальні (охоплюють всю організацію) і парціальні (охоплюють частину організації);
  
• стадія розвитку: ті, що зароджуються, зрілі та ті, що згасають;
  
• ступінь осмисленості: сліпі та раціональні;
  
• форма проходження: мирні та немирні;
  
• тривалість: короткочасні та затяжні тощо.
  

Розглянемо модель процесу конфлікту (рис. 39).




Рисунок 39 – Модель конфлікту як процесу


Наявність одного або кількох джерел конфлікту збільшує можливість виникнення конфліктної ситуації у процесі управління. Однак навіть при великій можливості виникнення конфлікту сторони можуть не забажати реагувати так, щоб і надалі поглиблювати ситуацію.

Одна група дослідників з’ясувала, що люди не завжди реагують на конфліктні ситуації, які тягнуть за собою малі збитки, або які вони вважають не дуже небезпечними, їх ставлення до цієї ситуації відображується так: “На цей раз я дозволю йому зробити, як він хоче”. Однак у багатьох ситуаціях людина реагуватиме так, щоб не дати іншому досягти бажаної мети.

Справжній конфлікт часто виникає при спробі переконати іншу сторону, що “ось чому він не правий, а моя точка зору правильна”. Людина може спробувати переконати інших прийняти її точку зору або заблокувати чужу за допомогою первинних засобів впливу, таких, як присилуван­ня, винагорода, традиція, експертні оцінки, харизма, переконання або участь.

Наступна стадія конфлікту як процесу – це управління ним. Залежно від того, наскільки ефективним буде управління конфліктом, його наслід­ки стануть функціональними або дисфункціональними, що, у свою чергу, вплине на можливість майбутніх конфліктів: усуне причини конфліктів чи створить їх.

Конфлікт може також зменшити можливість створити групу однодумців і синдрому покірливості, коли підлеглі не висувають ідей, які, як вони вважають, суперечать ідеям їх керівника. Це може поліпшити якість процесу прийняття рішень, оскільки додаткові ідеї й “діагноз” ситуації ведуть до кращого її розуміння; симптоми відокремлюються від причин і розробляються додаткові альтернативи й критерії їх оцінки.

Через конфлікт члени групи можуть опрацювати можливі проблеми у виконанні ще до того, як рішення почне втілюватися.

Якщо не знайти ефективного способу управління конфліктом, можуть утворитися дисфункціональні наслідки, тобто умови, які заважатимуть досягненню цілей:

• невдоволеність, поганий стан духу, зростання плинності кадрів і зниження продуктивності;
  
• нижчий рівень співробітництва в майбутньому;
  
• відданість своїй групі й більша непродуктивна конкуренція з іншими групами організації;
  
• уявлення про іншу групу чи людину як про “ворога”; переконаність, що свої власні цілі є позитивними і добрими, а цілі іншої групи – негативними;
  
• згортання взаємодії і стосунків між конфліктуючими сторонами;
  
• збільшення ворожості між конфліктуючими в міру зменшення взаємодії і стосунків;
  
• зміщення акценту: надання більшого значення “перемозі” в конфлікті, ніж вирішенню реальної проблеми.