Теоретико-методологічні засади формування стратегії соціально-економічного розвитку міста
| Вид материала | Документы |
- Про затвердження програми Про основні напрямки соціально- економічного розвитку міста, 80.16kb.
- Програма економічного І соціального розвитку міста Чернівців на 2010 рік Вступ, 1866.11kb.
- Теоретико-методологічні аспекти формування маркетингової товарної стратегії та її адаптації, 203.84kb.
- Посланн я президента україни до верховної ради україни європейський вибір. Концептуальні, 763.19kb.
- Формування інвестиційної політики міста, 403.62kb.
- Програма соціально економічного та культурного розвитку міста Корюківки на 2012 рік, 744.15kb.
- Програма соціально економічного та культурного розвитку, 1213.86kb.
- Програма соціально-економічного розвитку міста Котовська Одеської області, 1607.63kb.
- Прогнозів економічного І соціального розвитку, 527.66kb.
- Національний інститут стратегічних досліджень міста районного значення україни: проблеми, 1390.42kb.
Высокий уровень неопределенности внешних условий хозяйственной деятельности, протяженность во времени и значительная капиталоемкость стратегических процессов требуют принятия обоснованных решений о направлениях стратегического развития коммерческой организации, которые используются для обоснования стратегии управления. Традиционные системы управления, ориентированные на регламентацию стратегической деятельности хозяйствующих субъектов, недостаточно гибки в динамичной внешней среде.
В связи с практической значимостью данной проблемы повышается актуальность изучения имеющихся и разработки новых подходов к формированию стратегии управления организацией. Для решения данных вопросов в ряде исследований проведен анализ эволюции существующих подходов по разработке стратегии управления организацией (И. Ансофф, Г. Минцберг, Б.Г. Преображенский, Й. Уилсон, Й. Шумпетер), проработаны теоретические основы ее формирования (Д. Аакер, Р. Акоффа, О.С. Виханский, А.П. Градов, М.Х. Мескон, З.П. Румянцева), систематизированы методы управления деятельностью организации (В.С. Ефремов, Г.Б. Клейнер, Э.В. Попов, Е.Г. Ойхман).
При этом вопросы частично не решены вопросы разработки инструментария, позволяющего не только определять стратегические альтернативы и сформулировать стратегию управления организацией, но и оценить степень их реализуемости. Методика координации проектов развития, должна базироваться на представлении их в виде семантической цепи и позволять на основе логико-лингвистического моделирования оценивать качественные и количественные параметры и принимать управленческие решения по выбору проекта в рамках реализации стратегии управления организацией. Основанием для разработки методики служит то, что на начальном этапе реализации стратегии управления коммерческой организацией необходимо анализировать большое количество альтернативных вариантов проектов.
Для них наряду с количественными выделяется группа качественных характеристик, существенных с точки зрения выбора предпочтительного проекта, и перечисляются их возможные значения. Используя эти характеристики, формируются высказывания адекватно описывающие содержание проектов, среди которых могут оказаться как допустимые, так и недопустимые. К недопустимым относятся высказывания либо не имеющие смысла в данной проблемной области, либо очевидно нецелесообразные для данного класса проектов развития. Все остальные высказывания считаются допустимыми и составляют основу предметных знаний модели. Правила предпочтений образуют базу процедурных знаний, которая позволяет с использованием одной и той же семантической сети решать самые различные задачи выбора инвестиционных проектов в данной проблемной области, в том числе и взаимосвязанные. Иными словами, реализуется классическая двухэтапная схема принятия сложного решения, когда вначале определяются допустимые проекты, а затем (если это возможно) – наилучший проект в рамках реализации стратегии управления организацией.
При этом правила предпочтений устанавливаются экспертами, но не напрямую (отвергнуть или принять данный проект), а путем указания предпочтений по отдельным характеристикам рассматриваемых инвестиционных проектов. Тем самым снижается субъективизм в оценках экспертов и появляется возможность контролировать процесс выбора инвестиционного проекта при реализации стратегии управления организацией [1, c. 82-89].
Методика выявления взаимосвязей между отдельными направлениями стратегической карты, основанная на применении метода клеточных структурных матриц, конкретизируется по следующему алгоритму: определяются показатели контроля реализации стратегии управления коммерческой организацией, характеризующие ее по направлениям стратегической карты, и им соответственно присваиваются обозначения (x1 – x18); производится количественная оценка выбранных показателей стратегической карты; оцениваются предполагаемые результаты реализации стратегии, и составляется прогноз ожидаемых результатов внедрения стратегии управления коммерческой организации, исходя из которого, уточняются показатели стратегической карты; строится клеточная структурная матрица корреляционной зависимости системы показателей стратегической карты; выявляется взаимосвязь между параметрами стратегической карты с помощью коэффициентов парной корреляции, исходя из анализа показателей клеточной структурной матрицы; проводится анализ и оценка параметров стратегической карты без незначимых коэффициентов.
Методика основана на составлении клеточной структурной матрицы и систематизирует по отдельным блокам совокупность возможных матриц-операторов взаимосвязей между параметрическими группами. Квадраты главной диагонали клеточной структурной матрицы объединяют операторы функциональных связей ||ij||n внутри выделенных групп параметров.
Нахождение коэффициентов связей элементов в виде сопоставимых количественных характеристик осуществляется методами факторного анализа и экспертных оценок. Таким образом, клеточная структурная матрица представляет собой полное описание коэффициентов значимости связей между показателями, отраженными в стратегической карте [2, c. 99]. Преимущество предлагаемой методики на основе построения клеточной структурной матрицы заключается в том, что она позволяет определить значимость связей между параметрами, отраженными в стратегической карте, и обосновать выбор состава ее показателей без незначимых коэффициентов для оценки эффективности реализации стратегии управления организацией.
Литература
1. Голикова Г.В., Формирование инновационно-инвестиционной стратегии коммерческой организации в регионе [текст] / Ю.С. Сербулов, Г.В. Голикова, О.А. Смирнова. – Воронеж : «Научная книга», 2008. – 164 с.
2. Фунтов В.Н., Управление проектами развития фирмы. Теория и практика : монография (серия: Практика менеджмента) [текст] / В.Н. Фунтов. – СПб: изд-во «Питер», 2009. – 398 с.
УДК 658.589
Коверга С.В., к.е.н. доцент кафедри «менеджмент організацій»
Малецький А.В., аспірант кафедри «менеджмент організацій»
Немичева О.В.
Автомобільно-дорожній інститут
ДВНЗ «Донецький національний технічний університет», м.Горлівка
ДЕЯКІ АСПЕКТИ НЕОБХІДНОСТІ РОЗВИТКУ ІННОВАЦІЙНОГО ПЕРСОНАЛУ НА ПІДПРИЄМСТВАХ
Аналізуються основні тенденції формування, використання та стимулювання наукових кадрів, тобто інноваційні чинники професійного та кар’єрного зростання молодих фахівців (інноваційного потенціалу підприємства), тобто якісних професійних кадрів. Тут ключовим фактором виступають кваліфіковані кадри, а саме потенційно новий персонал. В контексті вищенаведеного відновлення інноваційного персоналу, розвиток, використання, кар’єрне зростання, стимулювання наукового потенціалу є надзвичайно важливим у створенні інноваційного потенціалу, який є запорукою економічного розвитку та зростання підприємства. Саме ці питання і становлять інтерес більшості сучасних організацій, що сприймають працюючих в колективі людей як найбільш цінні ресурси, які на відміну від матеріально речових факторів виробництва з роками не втрачають свою цінність.
Аналізуючи останні дослідження та публікації: питання творчої активності персоналу на підприємстві, його стимулювання та підвищення ефективної діяльності працівників були і залишаються предметом постійних наукових досліджень. Проте дана проблема досліджена недостатньо комплексно та глибоко, оскільки перехід до інноваційної економіки України та її підприємств тривалий і специфічний, характеризується трансформаціями в усіх сферах суспільного життя і потребує вирішення проблеми якісного кадрового забезпечення інноваційного розвитку економіки.
Різні аспекти проблеми формування якісного забезпечення розвитку персоналу досліджували вчені: Амоша О., Безчасний Л., Бойко Е., Богиня Д., Борецька Н., Панков В., Семиченко В., Тупик І., Хрящева Е та ін.
Метою роботи є: розкрити зміст необхідності розвитку інноваційного персоналу на підприємствах.
Динамічна рухомість та змінність зовнішнього середовища, активізація процесу конкуренції знань, сучасна техніка та технології потребують не тільки високої кваліфікації і трудової дисципліни працівників, а в першу чергу їх творчої участі в реалізації стратегічних задач розвитку підприємства, визнанні кожного працівника як особи, яка має сукупність знань, вмінь та навичок [1]. Це ствердження Панкова В.А. можливо взяти за основу, яка розкриває зміст необхідності в інноваційному персоналі. Як свідчать дослідження вчених, інтерес до неосяжних активів, в тому числі до інноваційного персоналу, який є також інтелектуальним капіталом, зростає по мірі того, як стає все більш очевидною роль цих факторів в створенні реальної вартості та збільшення репутації на внутрішньому ринку продукції. В сучасних умовах виступає новий інноваційний персонал, робітники особового типу, які орієнтовані на максимальні досягнення в праці, ініціативні, підприємливі, які побуджаються до цілеспрямованої ініціативної діяльності. Саме такі робітники прагнуть до підвищення своєї кваліфікації, оскільки пов’язують з нею свої професійні можливості і перспективу кар’єрного росту.
Таблиця 1. - Процентний розподіл дослідників за віком [2]
| Вік Роки | до 30 років | 30 - 40 | 40 - 50 | 50 - 60 | 60-70 | Старше 70 |
| 2007 | 13.7 | 14.7 | 22.7 | 17.2 | 15.7 | 2.7 |
| 2008 | 15.2 | 15.0 | 20.2 | 15.9 | 15.0 | 3.6 |
| 2009 | 17.1 | 17.6 | 19.4 | 12.8 | 14.5 | 3.9 |
| Сума | 45,8 | 47,3 | 62,3 | 45,9 | 45,2 | 10,2 |
| Середнє | 15,3 | 15,8 | 20,8 | 15,3 | 15,1 | 3,4 |
| Відхилення | -1,2 | -1,0 | 1,1 | 1,5 | 0,4 | -0,4 |
Опираючись на данні Держкомстату України (табл. 1) можливо сказати що число науковців які займаються науковою діяльністю віком від 30 років має перспективу до збільшення.
Рис. 1 - Відхилення процентного розподілу дослідників за віком.
Таким чином, на нашу думку, та ґрунтуючись на наукові праці та твердження Комарова Е. однією з задач підприємств, їх керівництва є створення умов для більш повного використання творчих здібностей кожного працюючого на підприємстві, його службово-професійного переміщення. Тобто всебічно сприяти створенню концептуально нового інноваційного персоналу. Чим вище ініціативність і творча активність робітників, тим вище конкурентоздатність і ефективність підприємства [3].
Також багато спеціалістів, а зокрема Хрящева Е., підкреслює, що розвиток персоналу є ключовим фактором успіху сучасного бізнесу, науковці притримуються думки, що є два способи формування ефективної команди співробітників, а саме принципово нового інноваційного персоналу, який є зацікавлений в розвитку творчої ініціативи і досягненні високих результатів праці. На думку Хрящової Е., по-перше, найм «готових» професіоналів; по-друге, «вирощування» персоналу, а саме коли компанія створює умови для розвитку, навчання найбільш перспективних співробітників, а також пошук перспективної молоді та послідовний розвиток її в професійному та особовому плані [4].
Як висновок, керуючись вище приведеними дослідженнями на підприємствах має відбуватися процес формування нового інноваційного персоналу. Керівництво підприємств має мати за мету спонукати та допомагати постійному підвищенню кваліфікації своїх співробітників, мотивувати їх інтерес до кар’єрного зростання, тому що інноваційний персонал є фактором інноваційного розвитку та конкурентоспроможності підприємства серед фірм конкурентів в сучасних ринкових відносинах.
Література
- Панков В.А. Управление стоимостью наукоёмкого машиностроительного предприятия: теория и практика / В.А. Панков – К.:Наук. думка, 2003.-424 с.
- Офіційний сайт Держкомстату України [Електроний ресурс]: ukrstat.gov.ua
- Комаров Е. Управление карьерой / Е. Комаров // Управление персоналом. – 1999. - № 1. – С. 37-42.
- Хрящева Н. Развитие персонала – ключевой фактор успеха бизнеса / Н. Хрящева // Управление персоналом. – 2002. - № 10. – С. 42-44.
УДК 659.235
Колодяжна К.А. аспірант
Донецький національний університет економіки і торгівлі
імені М.Туган-Барановського
ocean_mar_06@yahoo.com
ДОСЛІДЖЕННЯ ПРАКТИКИ УПРАВЛІННЯ ТА ОЦІНКА ЕФЕКТИВНОСТІ ВИКОРИСТАННЯ В ТОРГІВЕЛЬНИХ ПІДПРИЄМСТВАХ
Підвищення ефективності використання оборотних коштів дозволяє вивільнити значні грошові ресурси та направити їх на здійснення заходів щодо нарощування виробничих потужностей, вирішення соціальних завдань колективу підприємства, результативну роботу на фінансовому ринку. Для оцінки ефективності використання оборотних коштів існують показники їх оборотності.
У реальній економічній ситуації на процес реалізації і, відповідно, на кругообіг оборотних коштів істотний вплив роблять такі чинники, як інфляція та ризик неплатежів. Якщо підприємство авансувало на початку року в закупівлю продукції деяку суму коштів, а період кругообігу склав 6 місяців, то воно для реалізації тієї ж кількості продукції, що і на початку року, повинно авансувати в наступний кругообіг засобів більше на 11,2%. Тобто, українські підприємства постали перед необхідністю додаткового фінансування кожного подальшого торговельно-фінансового циклу.
Джерела засобів для подібного фінансування можна розділити на дві великі групи: внутрішні і зовнішні. Стосовно проблеми, що розглядається нами, про ці джерела можна сказати, що засоби з них не завжди можуть поступати в необхідному розмірі і в потрібний час, а найголовніше, що в основному вони платні. На нашу думку, прибуток саме в такому розумінні повинен служити джерелом для покриття дефіциту оборотних коштів, якій виникає за час виробничого кругообігу в результаті інфляційного дорожчання. Обчислюючи величину витрат на реалізацію, так само підприємство може відшкодувати витрати на реалізацію в сумі менш, ніж реально необхідно. А при сьогоднішній величині інфляції і ризиків, які закладають у ціну товару постачальники і підрядчики, величина авансу в новий кругообіг може перевищити всю суму чистого прибутку. Тим самим суб'єкт господарювання порушує податкову дисципліну. А при подальших кругообігах виникає мультиплікатор величини дефіциту оборотних коштів. Відповідно, зважаючи на відсутність джерела покриття витрат на їх виконання, притягуватимуться кредити, і в результаті - новий відтік оборотних коштів. Оборотні кошти підприємства відволікаються з обороту на сплату податку на прибуток. У зв'язку з цим було б принадне запропонувати зменшувати суму сплачуваного податку на суму втрат оборотних коштів підприємства в результаті інфляції за рік, тим самим збільшивши джерела власних оборотних коштів на 20,05 тис. грн. Разом з тим подібний підхід, як нам, здається, не зовсім вірний.
Разом з розрахунком загальних показників ефективності використання оборотних коштів по всій сумі оборотних коштів, можна обчислювати і приватні показники. Таким чином, подібний розрахунок, безумовно, може принести ефект, з погляду підвищення рентабельності торгівлі і використання оборотних коштів.
Першочерговим завданням підприємства у напрямку політики управління оборотними коштами є прискорення їх оборотності, внаслідок чого зменшиться потреба в них, відбудеться процес вивільнення цих коштів з обороту. На підвищення ефективності використання оборотних коштів та швидкість їх обороту впливають багато додаткових факторів, які мають суттєве значення для основної діяльності торгового підприємства.
У разі ефективного управління своїми оборотними активами підприємство може забезпечити раціональну економічну діяльність, збалансовану за витратами і доходністю.
Література
1. Фінанси підприємств [Текст]: Підручник / керівник авт. кол. і наук. ред. А. М. Поддєрьогін. 3-тє вид., перероб. та доп. – К.: КНЕУ, 2004. – 460 с.
2. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа [Текст]: - М.: ИНФРА- М, 2006г. - 176с.
УДК 657.012.32
Корнєєва Т.І., аспірант кафедри бухгалтерського обліку
Донецький національний університет економіки і торгівлі
імені М.Туган-Барановського
tania529@yandex.ru
ОРГАНІЗАЦІЯ ДОКУМЕНТООБОРОТУ З УПРАВЛІНСЬКОГО ОБЛІКУ ВИТРАТ: ПРОБЛЕМИ ТА ШЛЯХИ ЇХ ВИРІШЕННЯ
Організація документообороту з обліку витрат на підприємствах вугільної промисловості і їх вугільних шахтах має вагоме значення та є головною складовою другого етапу організації обліку витрат, а саме регламентного забезпечення. Від раціональної організації регламентного забезпечення обліку витрат залежить ефективність організації управлінського обліку в цілому.
Удосконаленню та розробці управлінської звітності підприємства присвячено дослідження таких науковців, як: О.Є. Власова, Н.Р. Домбровська, О.Г. Замета, О.О. Ільченко, С.М. Кафка, О.М. Кондратюк, К.А. Ягмур. Їх дослідження направлені на удосконалення обліку витрат на підприємствах різних галузей: харчова промисловість, сільське господарство, тяжка промисловість, будівництво. Більшість вчених приділили увагу удосконаленню і розробці управлінської звітності за центрами відповідальності.
Обов’язково треба звернути увагу на те, що недостатньо уваги приділяється питанню удосконалення організації управлінського обліку витрат та його документообороту саме на підприємствах вугільної промисловості і їх вугільних шахтах. Згідно з особисто проведеним анкетним опитуванням на вугільних шахтах Донецької і Луганської областей, облік витрат за центрами відповідальності потребує подальшого удосконалення. Тому, варто приділити значну увагу управлінській звітності за центрами відповідальності на вугільних шахтах з метою контролю витрат на кожному рівні їх виникнення.
Метою дослідження є удосконалення організації документообороту з управлінського обліку витрат для підприємств вугільної промисловості і їх вугільних шахт.
Управлінська звітність містить інформацію, що розкриває різноманітні принципи управлінського обліку і представляє комерційну таємницю. Вона надається тільки внутрішнім користувачам (керівництву за різними рівнями управління: головному бухгалтеру, начальнику відділу управлінського обліку).
За видами управлінську звітність можна надавати у трьох варіантах [1, с.112]: табличний, текстовий і графічний. Ці варіанти можна змішувати. Наприклад, після застосування табличного варіанту складають пояснювальну записку. Це поєднання табличного та текстового варіантів.
В управлінському обліку широкого застосування заслуговує графічний метод, тому що завжди існує альтернатива при прийнятті управлінського рішення. Таким чином, для наочності цей варіант незамінний у прийнятті ефективного і якісного тактичного або стратегічного управлінського рішення.
Управлінська звітність складається для всіх рівнів управління. На базі проаналізованих джерел можна виділити послідовність її створення для підприємств вугільної промисловості.
По-перше, отримані знання про специфіку діяльності підприємств вугільної промисловості і їх вугільних шахт за допомогою проведеного особистого опитування на вугільних шахтах Донецької і Луганської областей. Далі встановлена мета і задачі щодо організації документообігу з управлінського обліку витрат на підприємствах вугільної промисловості.
Після встановлення мети і задач щодо організації документообороту з управлінського обліку витрат удосконалено внутрішні регламентні документи: положення про бухгалтерію; посадові інструкції облікового персоналу та наказ про облікову політику.
На вугільних шахтах досліджена первинна і зведена внутрішня документація, на базі якої розроблено управлінську звітність підприємства. Після затвердження Наказу про документооборот на основі управлінської документації розроблено графік документообороту з обліку витрат при повній і неповній автоматизації обліку. Перелік внутрішньої звітності вугільних шахт та графік документообороту з обліку витрат надано в виді додатку до наказу про облікову політику.
Таким чином, після проведеного дослідження можна зробити наступні висновки:
1. Проаналізовано дослідження науковців щодо удосконалення і розробки внутрішньої звітності для різних галузей господарства.
2. Проведене особисте опитування на вугільних шахтах Донецької і Луганської областей з метою вивчення особливостей організації регламентного забезпечення обліку витрат.
3. Удосконалено внутрішня первинна і зведена документація, на основі якої розроблено управлінську звітність, що дозволить раціонально організувати документооборот з управлінського обліку витрат на підприємствах вугільної промисловості і їх вугільних шахтах.
Література
1. Мишин Ю.А. Организация внутрипроизводственного управленческого учёта на предприятии: учеб.пособие. Краснодар: КубГУ. - 2002. – 216с.
УДК 658.14/17.012.12
Коровіна З.П., д.е.н., професор
Богданова К.О.
Макіївський економіко-гуманітарний інститут