Анализ непосредственного окружения организации (предприятия) (33)
| Вид материала | Анализ |
- Тема анализ стратегических факторов внешней среды, 279.56kb.
- Бизнесс планирование инновационной фирмы. Совершенствование фирмы организационной структуры, 17.43kb.
- Курс, 8 семестр Структура и особенности стратегического управления предприятием, действующем, 67.17kb.
- Методика оценки конкурентоспособности предприятия 6 Структурный анализ конкурентного, 192.74kb.
- 1. Анализ среды окружения. Рынок угрозы, шансы, риск, 412.61kb.
- Конкурентное окружение и прогнозирование его изменений Структурный анализ конкурентного, 870.63kb.
- Темы курсовых работ особенности внутренней и внешней среды предприятия (организации), 41.06kb.
- Методика анализа финансового состояния предприятия. Экспресс-анализ. Анализ экономической, 26.41kb.
- Тематика курсовых работ по дисциплине «Основы менеджмента» для студентов специальности, 117.93kb.
- Исследование внешней среды организации, 223.35kb.
Анализ непосредственного окружения организации (предприятия) (33) Анализ непосредственного окружения направлен на: 1. покупателей (географическое месторасположение покупателя, демографические и социально-психологические характеристики, отношение покупателя к продукту, чувствительность к цене, уровень информированности, сила покупателя, толерантность к продукту; в результате составляется профиль покупателей, которые покупают продукт, реализуемый организацией). 2. конкурентов (потенциальные конкуренты на рынках сбыта продукции, приобретения ресурсов, найма рабочей силы; выявленные устремления, сильные и слабые стороны конкурентов позволяют строить свою стратегию конкурентной борьбы). 3. поставщиков (уровень специализации поставщиков, ориентированность на данную фирму, стоимость переключения на других потребителей, зависимость фирмы от поставляемых ресурсов, качество и цена поставляемых ресурсов, пунктуальность и обязательность в выполнении временного графика и других условий поставки); от деятельности поставщиков зависят эффективность работы фирмы, себестоимость и качество ее продукции). 4. рынка рабочей силы (уровень безработицы в регионе, заработной платы работающих, образования; способность местного населения работать с новыми технологиями, местный менталитет, демографический состав и численность населения; анализ позволяет выявить потенциальные возможности в обеспечении фирмы необходимыми кадрами менеджеров, технических специалистов, рабочих). При этом заказчики и поставщики оцениваются только те, с которыми фирма имеет взаимоотношения или потенциально может иметь. В числе конкурентов рассматриваются однопрофильные фирмы, относящиеся к одной стратегической группе конкурентов, выделенной из множества всех производителей по наиболее существенным признакам, определяющим силу конкуренции.
Анализ сильных и слабых сторон организации (предприятия). SWOT-анализ (34) Выявление внутренних сил и оценки конкурентной позиции организации на рынках проводится по основным бизнес-функциям, каждая из которых характеризуется своим набором ключевых факторов и параметров, чье состояние в совокупности определяет текущий потенциал фирмы производится в ходе проведения анализа непосредственного окружения. Анализ непосредственного окружения направлен на: 1. покупателей (географическое месторасположение покупателя, демографические и социально-психологические характеристики, отношение покупателя к продукту, чувствительность к цене, уровень информированности, сила покупателя, толерантность к продукту; в результате составляется профиль покупателей, которые покупают продукт, реализуемый организацией). 2. конкурентов (потенциальные конкуренты на рынках сбыта продукции, приобретения ресурсов, найма рабочей силы; выявленные устремления, сильные и слабые стороны конкурентов позволяют строить свою стратегию конкурентной борьбы). 3. поставщиков (уровень специализации поставщиков, ориентированность на данную фирму, стоимость переключения на других потребителей, зависимость фирмы от поставляемых ресурсов, качество и цена поставляемых ресурсов, пунктуальность и обязательность в выполнении временного графика и других условий поставки); от деятельности поставщиков зависят эффективность работы фирмы, себестоимость и качество ее продукции). 4. рынка рабочей силы (уровень безработицы в регионе, заработной платы работающих, образования; способность местного населения работать с новыми технологиями, местный менталитет, демографический состав и численность населения; анализ позволяет выявить потенциальные возможности в обеспечении фирмы необходимыми кадрами менеджеров, технических специалистов, рабочих). При этом заказчики и поставщики оцениваются только те, с которыми фирма имеет взаимоотношения или потенциально может иметь. В числе конкурентов рассматриваются однопрофильные фирмы, относящиеся к одной стратегической группе конкурентов, выделенной из множества всех производителей по наиболее существенным признакам, определяющим силу конкуренции.
Базовые и деловые стратегии бизнеса и их классификация (23) Подход, разработанный Портером, основан на оценке конкурентоспособности фирмы и планировании ее конкурентного статуса. Портер объединил силы, определяющие конкурентный климат в отрасли, в пять основных групп: влияние потребителей, потенциальные конкуренты, поставщики, товары-заменители, конкуренция на центральном ринге РИС. Эти силы влияют на цены продукции, издержки, капиталовложения для поддержания конкурентоспособности, определяют среднюю прибыльность в отрасли. Конкуренция на центральном ринге - наиболее активное место соперничества производителей одного и того же вида продукции. Конкуренция со стороны конкурентов определяется уровнем входного барьера в отрасль, спецификой отношений в отрасли, насыщенностью и динамикой спроса. Конкуренция со стороны товаров-заменителей ограничивает цену продажи товара. Конкурентная сила поставщиков - поставщики могут оказать давление на производителей продукции, навязывая им невыгодные условия сделок, тем самым снижая эффективность их функционирования. Конкурентное влияние поставщиков определяется уровнем соответствующих затрат в общих затратах на производство, а также силой потенциальной угрозы поставщиков относительно предприятий-потребителей. Конкурентная сила покупателей связана с определением спроса на продукцию, пороговым значением цен, требованиям к качеству продукции. Перечисленные силы конкуренции дают возможность изменять соотношение сил на отраслевом рынке и конкурентные преимущества фирм. Следующей составляющей подхода Портера является выделение им трех базовых конкурентных стратегий: лидерство в издержках, дифференциация и фокусирование. Лидерство по издержкам – стратегия позволяет добиваться себестоимости продукции меньшей, чем у конкурента, за счет внутренних преимуществ. Дифференциация продукции ориентирована на покупателей, которые готовы заплатить больше, но за более высокое качество или за более широкий выбор потребительных качеств товара. Дифференциация может быть горизонтальной (различия товаров по отдельным характеристикам, цена приблизительно одинаковая), и вертикальной (предлагаемые характеристики товара, цены на них и средний платежеспособный уровень дохода потребителей различен). Фокусирование, т.е. сосредоточение усилий на каком-либо сегменте рынка.
Виды структур, их модификации, профиль реакций (62) Структуры и системы управления (как функциональная и организационная составляющие систем управления) являются неразрывными, взаимосвязанными и взаимодополняющими компонентами ОУП. Однако при этом структуры являются более устойчивыми образованиями, чем системы. В процессе проектирования управляющих систем ведущая роль (не по важности, а по очередности) отводится системе – структура должна соответствовать ей. В то же время в процессе внедрения организационных нововведений ведущая роль переходит к структуре – без необходимых структурных преобразований новая система не может быть реализована и эффективно функционировать. Организационное проектирование должно строиться на следующих системных принципах: 1. глубокая детализация управленческих задач, 2. авторитарная структура способствует стабильности и эффективности; 3. децентрализация управления сводит к минимуму вмешательство высшего руководства в дела хозяйственных единиц; 4. управленческая культура, 5. оргструктура, система принятия решений и другие составляющие ОУП, информационная система должны отвечать изменившимся условиям; 6. адаптация ОУП должна планироваться и осуществляться заранее. К стратегически направленному совершенствованию структур, рациональному распределению обязанностей в аппарате управления можно подходить: 1. реактивная адаптация традиционных систем; 2. активная или плановая адаптация систем стратегического типа. На сегодняшний день существуют различные классификации организационных структур. Широко признано существование следующих организационных структур: линейной, линейно-функциональной, дивизиональной (на основе стратегических единиц бизнеса), матричной. Некоторые исследователи к этому добавляют множественные структуры, которые по форме достаточно близки к дивизиональным, но в них отношения по иерархии выстраиваются не в форме прямого административного подчинения, а через имущественные взаимоотношения материнской и дочерних (внучатых) компаний. Выбор структуры управления должен сопровождаться выработкой концепции организационного поведения или типа и качества реакции фирмы: 1. административная (универсальная) реакция (А) – способность своевременно и эффективно реагировать на проблемы в производстве, конкурентной борьбе, инновационной деятельности, предпринимательстве; 2. производственная реакция (П) – минимизирует издержки в производстве; 3. конкурентная реакция (К) – оптимизирует прибыльность в ближайшей перспективе; 4. инновационная реакция (И) – обеспечивает стратегические позиции фирмы в СЗХ за счет разработки новой продукции и оптимизации стратегии маркетинга; 5. предпринимательская реакция (Х) – создает условия для долгосрочного роста фирмы, преемственности и прибыльности портфеля СЗХ; 6. стратегическая реакция (С) – сочетание инновационной и предпринимательской реакции (С = И + Х). Фирма может обладать одной доминирующей реакцией или множественной, представляющей собой сочетание элементарных типов реакции. Выделение типов реакций удобно использовать для оценки сильных и слабых сторон структур различного вида. Исторически первой, простейшей является линейная, отражающая двухуровневое разделение труда: руководитель – исполнитель. В настоящее время линейные структуры используются крайне редко, причем только в рамках малого бизнеса. Их можно рассматривать как частные случаи более общих линейно-функциональных структур (ЛФС), сочетающих и линейные, и функциональные принципы организации взаимосвязи между производственными и управленческими элементами систем. Классическая ЛФС предполагает, что: 1. ответственность за операционную деятельность по бизнес-функциям ложится на функциональных управляющих, 2. функции разобщены, горизонтальные связи между ними организационно не оформлены, 3. ответственность за все межфункциональные взаимодействия и реализацию всех необходимых типов реакций лежит на первом руководителе организации; 4. основной реакцией фирмы является производственная; 5. структура изначально не обладает инновационной и предпринимательской реакциями, противоречащими производственной и конкурентной; 6. заботы о краткосрочной прибыли отвлекают внимание руководства от вопросов долгосрочного развития. В строительстве ЛФС имеют широкое распространение (верхний уровень – аппарат треста; нижний – аппарат строительного управления). Дивизиональные структуры (ДС) получили свое развитие в крупных компаниях, где относительно обособленные структурные подразделения наделяются большими правами в осуществлении своей деятельности вплоть до юридической самостоятельности. Основанием для их выделения могут быть: 1. производство различных продуктов в диверсифицированных компаниях; 2. осуществление деятельности на географически изолированных территориях, например, филиалы компании в различных странах; 3. работа с различными покупателями, например, для фирмы, занимающейся издательской деятельностью – издание учебной, детской и др. литературы. Первоначальная чистая ДС дает эффект в СЗХ со средним уровнем изменчивости.Поскольку основное отличие чистой ДС от ЛФС заключается лишь в юридическом статусе подразделений (филиалов, дочерних фирм) и распределением функций между уровнями управления, то ее вид совпадает с ЛФС. По мере роста потребности в высших типах реакции, а также в связи разными условиями деятельности фирм чистая структура претерпела ряд последовательных изменений, нашедших отражение в ее различных модификациях. Используется прием централизации различных сфер деятельности для повышения эффекта масштаба. При этом централизованы могут быть: 1. только общие штабные функции; 2. часть стандартной операционной деятельности; 3. функции НИОКР и ПИР с учетом особенностей в организации таких работ – с центром прибыли в виде проектно-матричной субструктуры. На общекорпоративном уровне обязанности единоличного руководителя могут быть распределены между группой руководителей (офис главных руководителей) с равными правами; среди них выделяется «первый среди равных» для разрешения возможных конфликтов. При наличии нескольких самостоятельных отделений близкого профиля их объединяют в стратегический хозяйственный центр – СХЦ (или единицу – СХЕ). Высшее руководство и руководство СХЦ со своими аппаратами образуют двойную структуру стратегического управления. На СХЦ возлагаются обязанности по разработке бизнес-стратегий объединяемых им СЗХ. Но кроме того может возлагаться ответственность и за их реализацию (СХЦ как центр стратегической ответственности). Структура СХЦ является дополнением к дивизиональной. Такая ДС называется двойной. В ней разделены не только системы, но и структуры стратегического и операционного управления. Двойная структура обычно используется в многонациональных корпорациях. В матричных или проектно-матричных структурах (ПМС), базирующихся на принципах разделенных полномочий, закреплено двойное подчинение персонала: по вертикали – управление структурными подразделениями организации, по горизонтали – управление отдельными программами и проектами (обычно при организации НИОКР и ПИР), для выполнения которых на время разработок привлекаются специалисты и ресурсы из различных подразделений фирмы. Развитием ПМС при переходе на многонациональный рынок является международная матричная структура (полномочия делятся между региональным управляющим, управляющим по продукту, управляющим производством – в текущей деятельности, руководителем СХЦ – по вопросам стратегического развития). В последнее время в литературе встречается упоминание о специальных инновационных структурах с разделенными инжиниринговыми и внедренческими службами и разной их структурой, характерных для внедренческих фирм. Непосредственно в строительстве за рубежом используются так называемые девелоперовые формы организации капитального строительства. Девелоперовые фирмы берут на себя обязанности по организации всего проекта создания объекта, начиная от отвода площадки, разработки строительного проекта, заключения договоров со строительными организациями, контроля за ходом проектирования и строительства, дизайна интерьеров и внутреннего оборудования помещений «под ключ». Эти фирмы выполняют роль управляющих проектами, освобождая заказчика от ряда присущих ему функций по управлению капитальным строительством. Выделяются в отдельную группу множественные структуры, в которых в отличие от унитарных организаций с четкой иерархической административной подчиненностью, зависимость организации низшего ранга (дочерней) от организации более высокого ранга (материнской) определяется их имущественными отношениями, т.е. правами владельца контрольного пакета акций. Такие структуры широко применяются во всем мире, а теперь и в России: 1. простейший и наиболее старый вид – холдинг-компания, 2. с середины ХХ века известен другой вид – конгломераты, состоящие из дочерних компаний или филиалов, полностью подчиненных материнской компании. Штаб-квартира материнской компании осуществляет финансовый контроль и предоставляет помощь своим дочерним подразделениям, но не имеет никакого контроля над их стратегией и структурой, не объединяет их в едином потенциале. Единственными функциями, централизованно выполняемыми главной штаб-квартирой, являются финансовое планирование и бухгалтерский учет. 3. с конца ХХ века заметна тенденция к созданию множественных структур с активной стратегической и производственной ролью высшего руководства, но с организационной и операционной самостоятельностью своих «центров прибыли». Это объясняется необходимостью оптимизации структуры в каждой СЗХ в соответствии с условиями ее функционирования. Такие структуры называют интегрированными. Наиболее значимыми при выборе организационной структуры управления являются: 1. размер, степень разнообразия деятельности, географическое месторасположение фирмы и ее производств, используемая технология – определяют тип структуры, степень централизации, число уровней и звеньев управления, систему взаимодействия между ними; 2. изменчивость внешней среды – обуславливает требования к гибкости, динамичности структуры, скорости реакции на внешние изменения; 3. выбранная стратегия развития – обуславливает требование соответствия организационной структуры внешней стратегии развития и функционирования фирмы.
Выбор корпоративной стратегии взаимодействия организации (предприятия) и общества: анализ собственных предпочтений, воздействия ограничений со стороны общества, поля сил (50) Анализ альтернатив и выбор корпоративной стратегии взаимоотношения с обществом охватывает три направления: 1. анализ предпочтений (результатом процесса является выявление предпочтительных для фирмы целей и правил игры); 2. анализ ограничений внешнего силового поля, в котором действует фирма (результат – вероятные правила и ограничения, если фирма не добьется успеха в отстаивании своих интересов); 3. анализ поля сил (результат – разработка стратегии переговоров по достижению приемлемых компромиссных результатов). Анализ предпочтений осуществляется на основе выделения групп стратегического влияния (ГСВ), т.е. разных общественных групп, оказывающих воздействие на функционирование фирмы, интересы которых могут противоречить друг другу. Выделение и анализ ГСВ осущ. применительно к моделям предпринимательства: свободное предпринимательство (СП), "бережливый капитализм" (БК), филантропическая форма (Ф), популистская форма (П), социалистическая форма (С). Цифрами оценены предпочтения ГСВ по отношению к ожидаемым результатам деятельности фирмы. Сильное предпочтение отражается цифрой "2". При выборе предпочтений фирмы следует определить не только то, что желательно сделать, но и насколько это реально возможно исходя из финансового положения фирмы. Анализ воздействия ограничений показывает, что не все ограничения одинаково отражаются на деятельности фирмы. Некоторые из них могут благоприятно воздействовать на выполнение отдельных целей. Например, государственный и общественный контроль за ресурсами и формами собственности благоприятно сказывается на прибыльности предприятий. Практически все виды контроля повышают чувствительность фирмы к запросам рынка. Чувствительность к социальным проблемам повышается при контроле безопасности производственных процессов, конкурентного поведения, расходования ресурсов. Для каждой фирмы важно оценить существующее и потенциальное влияние различных ограничений на разные аспекты ее деятельности и занять по отношению к ним соответствующую позицию в борьбе за интересы фирмы. Анализ поля сил особенно важен для успеха в проведении предпочтительных стратегий в политической борьбе с другими силами общества. Для этого выявляются все существующие и предполагаемые участники (ГСВ), оцениваются их предпочтения и степень агрессивности в борьбе в целом и по конкретным вопросам, выявляются потенциальные союзники и противники по проблемам и в целом, возможная польза от союза с другими силами, возможности компромиссов по менее важным позициям. Главная задача лица или группы, оценивающих положение, – привлечь на свою сторону нейтралов и те группы, что могут быть и союзниками, и противниками в зависимости от обстоятельств, а также по возможности нейтрализовать противодействие групп из коалиции "против". При выборе стратегий следует учитывать не только действующие правила и ограничения, но и их последствия, общественную реакцию на них.
Деловой экран, его варианты, правила принятия решения (44) Работа по модификации матричных моделей осуществлялась не только в направлении оценок привлекательности направлений бизнеса и конкурентного положения фирмы в СЗХ, но и в преобразование внешнего вида самой матрицы от размерности 22, например, к размерности 33. Такая преобразованная матрица носит название «делового экрана». «Деловой экран» может быть в координатах матриц БКГ, Томпсона-Стрикленда, МакКинзи (чаще всего) или СПбГТУ. Оси координат в «деловом экране» меняются местами относительно осей в исходных матрицах. Использования матрицы 33 – это уточнение решений при средних значениях оценочных параметров. Для варианта «А», применяются дополнительные правила, использующие такие дополнительные оценочные показатели, как прирост дохода на капитал и перспективы прибыли при существующих позициях, рассчитанные по методике использования матрицы МакКинзи. Для варианта «Б» предлагаются правила распределения приоритетов по капиталовложениям между СЗХ.
Дополнительные модели, расширяющие применимость матричных методов позиционирования (45) Для детализации анализа, уточнения и конкретизации стратегий используются дополнительные частные модели, например, такие как матрица «покупатель – продавец», затрагивающая взаимоотношения производителя и потребителя продукции. Метод, основанный на матрице, предполагает сравнение ценности (потребительской стоимости) каждого продукта с его продажной ценой, определяющей доход производителя. Каждый продукт, определяющий СЗХ, отмечается точкой на плоскости с координатами относительных или абсолютных значений ценности и цены продукта. Относительные шкалы удобнее, т.к. позволяют анализировать одновременно несколько секторов рынка и продуктов с разными абсолютными средними ценностями и ценами. Матрица может быть использована как для сравнения положения дел фирмы в разных СЗХ, так и для сравнения конкурентного положения на рынке товаров разных фирм. Товар на матрице лучше определять кружком, диаметр которого соответствует в первом случае доле СЗХ в прибылях или общем объеме продаж фирмы, а во втором - доле продаж каждого производителя на рынке. Нахождение продукта в том или ином квадранте имеет разный смысл: I - оптимальный стратегический набор - установлены долгосрочные взаимовыгодные отношения фирмы с покупателями; II - "приманка покупателя" - фирма выпускает новый продукт, не оценив его прибыльность; III - "западня для покупателей" - качества не соответствуют цене ;IV - "страна дураков" - производители убеждают клиентов приобретать ненужные для них и убыточные для себя товары. Виды дополнительных моделей, которые могут использоваться при оценке целесообразности, возможности и формировании стратегии входа на новый рынок, метод поиска новых зон осуществляется исходя из уровня нестабильности среды. Совершенствование матричных моделей и способов их использования шло по нескольким направлениям: 1. совершенствование и расширение сферы применения матричных моделей (наложение ретроспективных и перспективных матриц, учет изменения фаз ЖЦ, использование условных обозначений, отличных от исходных, использование матриц для сравнительного анализа); 2. совершенствование показателей, отражающих координаты матриц, и способов их расчета (матрица БКГ → матрица Томпсона-Стрикленда → матрица МакКинзи → матрица СПбГТУ); 3. увеличение размерности матрицы (2×2 → 3×3 «деловой экран»); 4. применение дополнительных методов и моделей для снятия неопределенности в рекомендациях и их детализации, а также для поиска новых СЗХ с целью пополнения бизнес-портфеля. Все эти приемы могут использоваться в сочетании друг с другом, что существенно расширяет возможности моделей такого рода.