Geum.ru

Анализ непосредственного окружения организации (предприятия) (33)

Вид материалаАнализ

Содержание


Понятие и принципы развития организационно-управленческого потенциала (61)
Признаки классификации и классификационные группировки стратегий (20)
Развитие архетипа руководителя в современных условиях (64)
Роль технологии в стратегии организации или предприятия (прямая и обратная связи; инновационные стратегии в разных фазах жизненн
Подобный материал:
1   2   3   4   5   6   7   8   9

Понятие и принципы развития организационно-управленческого потенциала (61) Внедрение стратегического управления, а также переход системы в новую стратегическую позицию связаны не просто с перераспределением обязанностей в аппарате управления, но и с реорганизацией управленческих структур, заменой сотрудников, не отвечающих новым требованиям. Более совершенная система может работать и в простых условиях, но, чтобы избежать неоправданных расходов, необходимы четкий анализ требуемых позиций фирмы и выбор адекватного вида системы и профиля организационно-управленческого потенциала (ОУП). Под профилем ОУП понимается тип управляющей системы, форма организационной структуры, характеристики организационно-управленческой культуры. Для того, чтобы успешно противостоять среде, сложность и быстрота принятия решений в фирме должны соответствовать сложности и быстроте изменений, происходящих в среде. Не менее опасно отставание внутренних организационно-управленческих возможностей фирмы от требований момента: оно может привести ее к краху. Вид управляющей системы, уровень ее развития должны отвечать требованиям необходимости и достаточности. Организационные преобразования в традиционных системах управления осуществлялись путем «расшивки узких мест» в режиме реактивной адаптации к меняющимся условиям функционирования. И лишь с появлением систем стратегического типа на смену концепции «сильных и слабых сторон» пришла (и то не сразу) концепция «организационного потенциала», предполагающая, что теоретическая и практическая подготовленность к изменяющимся условиям и соответствующим стратегическим преобразованиям позволяет избежать многих трудностей при внедрении систем стратегического управления. Сама концепция организационного потенциала базируется на все возрастающем влиянии человеческого фактора на результаты функционирования любой активной системы (предприятия, организации). Человек-творец перестает быть простым исполнителем чужой воли, одним из потребляемых ресурсов в производственной системе, а становится источником ее развития, инноваций как в управляемой, так и управляющей ее частях. Потенциал фирмы – это возможность достижения ею успеха в будущем. Именно стратегическое управление создает основу для его развития. К потенциалу, с одной стороны, относятся ее мощностные и ресурсные возможности по всем бизнес-функциям, а с другой, – ее организационные (внутренние) возможности, определяющие способности управляющей системы к формированию и реализации новых стратегий. Изменение первой составляющей потенциала принципиальных трудностей не вызывает, чего нельзя сказать об организационной составляющей. Внутренние организационные возможности фирмы определяются ее ОУП – управляющей системой, организационной структурой, управленческой (организационной) культурой фирмы, которая в свою очередь включает в себя качество общего руководства и управленческого персонала, управленческий климат, имидж фирмы и др. Требования к ОУП зависят от многих факторов: уровня изменчивости среды, степени диверсификации деятельности фирмы, используемой модели предпринимательства, характера бизнеса, стиля организационного поведения, масштабов фирмы, хозяйственной отрасли, степени интернационализации рынка и пр. Применение приростного и предпринимательского стилей в рамках одной организации отражается в наличии в системах стратегического управления двух существенно различных режима управления – операционного и стратегического. Первый из них направлен на использование существующей стратегической позиции для достижения целей деятельности организации, получение текущей прибыли. Он используется в закупках, производстве, маркетинге, сбыте продукции и реализует обычный набор функций текущего организационного управления – планирование, организацию, координацию, мотивацию и контроль. Стратегический режим связан с постановкой целей развития, установлением таких взаимоотношений со средой, которые соответствуют целям, внутренним возможностям и позволяют обеспечить восприимчивость к внешним изменениям и эффективную реакцию на них. Каждый из сосуществующих режимов предъявляет свои специфические требования к архитектонике организации, зачастую противоположные друг другу, что делает необходимым разделение контуров операционного и стратегического управления и используемых в них ресурсов. Если рассматривать все строительное производство как область бизнеса, то можно утверждать, что ЖЦС на строительные услуги сравнимы с ЖЦ человечества, поскольку, пока существует человек, ему требуется жилье, хотя бы в виде шалаша или пещеры. Если же рассматривать капитальное строительство в условиях разделения труда и товарообмена, в том числе с помощью денежного обращения, то к объектам капитального строительства будут относиться здания и сооружения, жестко привязанные к земле, на возведение которых необходимы инвестиции, капиталы. В этом случае спрос на объекты капитального строительства определяется не только желанием кого-то иметь продукцию, но его платежеспособностью. Платежеспособный спрос прежде всего связан с экономическим развитием страны, региона. Относительно стабильная технология в строительной отрасли, известный консерватизм, присущий этой отрасли, не оказывают существенного влияния на колебания конъюнктуры соответствующего рынка, на возникновение неожиданных воздействий со стороны внешней среды. Фаза ЖЦС не меняется – рынок по-прежнему растет, хотя могут быть временные застои и спады. В том случае, когда строительная организация разделяет области своего бизнеса по характеру строительства на промышленное и гражданское или еще более конкретизирует их, например, по отраслям заказчика в области промышленного строительства или по назначению гражданских сооружений, то уровень нестабильности соответствующих рынков становится существенно выше. Чем мельче строительная организация, тем более конкретно она определяет область или перечень областей своего бизнеса (СЗХ), вплоть до перечня специализированных строительных и ремонтно-строительных работ. Следовательно, тем более неустойчивым становится рынок (рынки) их услуг. Существующая система лицензирования строительной деятельности предусматривает необходимость высшего, чаще технического, строительного образования у первых руководителей строительных организаций. На основании вышеизложенного можно сделать выводы о рекомендуемых для строительных организаций разновидностях систем стратегического управления: 1. для холдингов и крупных ОАО (на уровне трестов) – система стратегического управления, основанная на стратегическом планировании и регулировании по сильным сигналам; 2. для средних ОАО и ЗАО (на уровне трестов-площадок, СУ и крупных участков) – первоначальное проведение полномасштабных стратегических исследований с целью осознать действующую стратегию, выбрать новую, а затем ограничиться корректировкой этой стратегии и разработкой новых стратегических программ развития по мере возникновения новых стратегических проблем, т.е. использовать системы стратегического управления в реальном масштабе времени по сильным и, возможно, по слабым сигналам; 3. для малых ЗАО и ООО – первоначально определиться со стратегией на обозримое будущее, а затем использовать системы управления по слабым сигналам и в условиях неожиданностей; 4. для индивидуальных частных предпринимателей (ИЧП) – систему стратегического управления в условиях неожиданностей, опираясь на гибкость действий единственного управляющего.

Признаки классификации и классификационные группировки стратегий (20) Признаки класс-ции: 1 Уровень прин. реш. Согласно Ансоффу в процессе стратегического планирования в организации выделяются четыре уровня принятия стратегических решений: корпоративный (принимаются решения по ключевым вопросам управления корпорацией); фирменный (уровень первых руководителей, разрабатывается стратегия конкурентного потенциала фирмы), функциональный (уровень руководителей отделов – маркетинга, финансов), линейный (уровень линейных руководителей, принимаются решения по текущей деятельности отдела). Основным принципом стратегического управления в этом подходе является принцип иерархической подчиненности – стратегический план каждого следующего уровня должен разрабатываться на основе плана предыдущего уровня. Основополагающей стратегией является корпоративная. 2 Базовые концепции достижения конкурентных преимуществ. Подход, разработанный Портером, основан на оценке конкурентоспособности фирмы и планировании ее конкурентного статуса. Портер объединил силы, определяющие конкурентный климат в отрасли, в пять основных групп: влияние потребителей, потенциальные конкуренты, поставщики, товары-заменители, конкуренция на центральном ринге РИС. Эти силы влияют на цены продукции, издержки, капиталовложения для поддержания конкурентоспособности, определяют среднюю прибыльность в отрасли. Конкуренция на центральном ринге - наиболее активное место соперничества производителей одного и того же вида продукции. Конкуренция со стороны конкурентов определяется уровнем входного барьера в отрасль, спецификой отношений в отрасли, насыщенностью и динамикой спроса. Конкуренция со стороны товаров-заменителей ограничивает цену продажи товара. Конкурентная сила поставщиков - поставщики могут оказать давление на производителей продукции, навязывая им невыгодные условия сделок, тем самым снижая эффективность их функционирования. Конкурентное влияние поставщиков определяется уровнем соответствующих затрат в общих затратах на производство, а также силой потенциальной угрозы поставщиков относительно предприятий-потребителей. Конкурентная сила покупателей связана с определением спроса на продукцию, пороговым значением цен, требованиям к качеству продукции. Перечисленные силы конкуренции дают возможность изменять соотношение сил на отраслевом рынке и конкурентные преимущества фирм. Следующей составляющей подхода Портера является выделение им трех базовых конкурентных стратегий: лидерство в издержках, дифференциация и фокусирование. Лидерство по издержкам – стратегия позволяет добиваться себестоимости продукции меньшей, чем у конкурента, за счет внутренних преимуществ. Дифференциация продукции ориентирована на покупателей, которые готовы заплатить больше, но за более высокое качество или за более широкий выбор потребительных качеств товара. Дифференциация может быть горизонтальной (различия товаров по отдельным характеристикам, цена приблизительно одинаковая), и вертикальной (предлагаемые характеристики товара, цены на них и средний платежеспособный уровень дохода потребителей различен). Фокусирование, т.е. сосредоточение усилий на каком-либо сегменте рынка. 3 Стадии жизненного цикла. Подход Виханского базируется на жизненном цикле развития товара или организации. Жизненный цикл отражает развитие во времени спроса на определенный вид продукции. Каждой фазе жизненного цикла соответствуют свой набор стратегии: стратегии концентрированного роста; стратегии интегрированного роста; стратегии диверсифицированного роста; стратегии целенаправленного сокращения. СКР – развитие организации за счет существующего товара. 1.1 стратегия интенсификации усилий (увеличения объема продаж имеющихся товаров на существующих рынках), 1.2. стратегии развития рынков (поиск новых рынков для уже производимых продуктов и услуг). 1.3 развития продукта (рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров на освоенных сегментах существующего рынка). СИР – развитие организации за счет движения по цепочке ценностей Портера: добыча  транспортировка  переработка  распределение  потребление. 2.1 стратегия прямой впередидущей интеграции (приобретения структур, находящихся между фирмой и конечным потребителем). 2.2 стратегии обратной вертикальной интеграции (приобретения структур, находящихся между фирмой и ресурсами). 2.3 стратегии горизонтальной интеграции (поглощение отдельных конкурентов или приобретения влияния над ними). СДР – развитие организации на основе добавления новых видов деятельности. 3.1 связанная диверсификация (добавление нового вида бизнеса, связанного с существующим), 3.2 несвязанна диверсификация (добавление нового вида бизнеса, не связанного с существующим), 3.3 стратегии горизонтальной диверсификации (создание нового вида бизнеса на основе известности организации на данном рынке). СЦС – отказ от видов бизнеса с целью перегруппировки ресурсов или минимизации потерь. 4.1 стратегии ликвидации (ликвидация организации). 4.2 стратегии «сбора урожая» (постепенный выход из бизнеса с получением максимально возможных доходов). 4.3 стратегия сокращения СЗХ. 4.4 стратегия сокращения расходов (сокращение расходов существующего бизнеса с возможным уменьшением его V). 4 Степень агрессивности организации в конкурентной борьбе. Наступательные стратегии – предполагают совокупность мероприятий упреждающего характера по удержанию и приобретению конкурентных преимуществ фирмами, стремящимися занять лидирующее или доминирующее положение на рынке. Оборонительные стратегии – обычно не увеличивают конкурентное преимущество фирмы, а лишь защищают позиции компании в конкурентной борьбе.

Развитие архетипа руководителя в современных условиях (64) Требования к руководству фирмы существенно зависят от условий, в которых она функционирует. При отборе кандидатов на руководящие должности кроме требуемых характеристик организационного поведения на конкретном уровне иерархии, стиля развития фирмы важно учитывать личные качества претендента на должность: честолюбие и склонность к использованию власти; творческие и организационные способности, знания и умение решать проблемы; работоспособность; манера работы (например, «трудоголизм»); соответствие его системы ценностей сформировавшимся ценностям фирмы; обучаемость работе в соответствии с новыми требованиями. Все эти качества в конечном итоге должны определить готовность руководителя адекватно реагировать на изменение условий деятельности возглавляемого им коллектива и организации в целом, способность к такой реакции, диапазон соответствующих его действий (т.е. его личный организационный потенциал). Чем сложнее условия деятельности фирмы, чем выше ранг и разнообразней обязанности руководителя, тем выше предъявляемые к нему требования. Современный руководитель должен обладать характеристиками: 1. предпринимателя (ориентированного на будущее фирмы), но в то же время обладающего в достаточной мере качествами и лидера, и администратора, и плановика; 2. политика - для установления правильных взаимоотношений фирмы с ее окружением; 3. созидателя - для обеспечения правильного выбора и реализации внутренних организационных стратегий; 4. квалифицированного эксперта, а также иметь навыки проектирования поведенческих систем и управления переменами - для внедрения организационных нововведений и поддержания благоприятного психологического климата. Такой сложный архетип трудно иметь в лице одного конкретного человека. Отсюда – значение формирования соответствующей управленческой команды, дополняющей и усиливающей друг друга. В мировой практике имеется опыт использования концепции множественного руководства в форме офиса главных руководителей. При этом принимается во внимание, что разделенные полномочия, хоть и снижают стабильность и эффективность системы, но делают ее более гибкой, склонной к переменам. Профиль требований к персоналу определяется согласно условиям его работы. Выбор квалификационных характеристик конкретных работников определяется не только общим профилем характеристик, но и местом работника в организационной структуре, решаемыми задачами, функциональными обязанностями, используемыми методами анализа и принятия решений, доступом к коммуникациям и сети ЭВМ, правами и ответственностью. При распределении обязанностей, прав и ответственности необходимо учитывать, что глубокая децентрализация задач и узкая специализация персонала повышают эффективность системы, но лишают ее гибкости; агрегированные, не жестко определенные задачи повышают возможности творчества в ущерб эффективности и функциональной стабильности. Зависимость требований к компетенции персонала от изменчивости среды (крайние позиции) (65) Профиль требований к персоналу определяется согласно условиям его работы. Зависимость этих условий от уровня изменчивости среды, определяющего требования к управлению, показана в табл. 77. Очевидно, что выбор квалификационных характеристик конкретных работников определяется не только общим профилем характеристик, но и местом работника в организационной структуре, решаемыми задачами, функциональными обязанностями, используемыми методами анализа и принятия решений, доступом к коммуникациям и сети ЭВМ, правами и ответственностью. При распределении обязанностей, прав и ответственности необходимо учитывать, что глубокая децентрализация задач и узкая специализация персонала повышают эффективность системы, но лишают ее гибкости; агрегированные, не жестко определенные задачи повышают возможности творчества в ущерб эффективности и функциональной стабильности.

Роль технологии в стратегии организации или предприятия (прямая и обратная связи; инновационные стратегии в разных фазах жизненного цикла спроса) (48) Понятие инновация или внедрение нововведений обычно ассоциируется с открытием, изобретением, внедрением новой техники, технологии, научно-техническим прогрессом (НТП), научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами (НИОКР). В этом аспекте инновационные стратегии рассматриваются как составная, функциональная часть новых стратегий и стратегических программ развития деловых предприятий (НИОКР реализуют стратегию фирмы). Прежде всего, это связано с: 1. разработкой и выпуском на рынок новой продукции, производство которой основывается на новых технологиях; 2. совершенствованием этой продукции и соответствующих технологий для повышения качества продукции и снижения себестоимости ее производства, что позволяет обеспечить его конкурентоспособность; 3. модификацией продукта, приданием ему лучших характеристик. Новые открытия и изобретения, появление новых продуктов, техники и технологий сами являются основной движущей силой конкуренции, предоставляя фирмам новые возможности для стратегического развития. Взаимосвязь инноваций и стратегии является неразрывной и двухсторонней. Само понятие «технология» разбито на 8 уровней: 1. Научные ресурсы (возникновение идеи, обнаружение естественного явления); 2. Технические ресурсы (разработка методов реализации идеи или использования явления); 3. Элементарная технология (разработка экспериментальных технологий использования идей и явлений); 4. Функциональная технологическая схема (промышленная технология производства продуктов и услуг); 5. Появление технологий, использующих новые продукты и услуги в прямой цепочке вертикальной интеграции (появление спроса и образование рынка); 6. Промышленное производство продуктов и услуг с использованием новой технологии в качестве базовой; 7. Использование новых продуктов и услуг для оборонных и социальных нужд; 8. Воздействие новой технологии и появившихся продуктов и услуг на общество в целом. 1-й из перечисленных уровней развития технологии при этом трактуется как «наука»; со 2-го по 6-й – «разработки»; 7 и 8-й – «воздействие». Технология определяется как движущая сила конкуренции. Чем оперативнее будут действия фирмы по реализации новой технологии, тем больше она вырвется вперед относительно своих конкурентов. Но излишнее увлечение технологическим подходом также таит в себе и некоторые опасности: слабое понимание корпоративным руководством различных технических тонкостей, связанных с исследованиями, разработкой новой техники и технологий приводит к тому, что служба НИОКР приобретает значительную автономию от остальной части фирмы. НИОКР выкачивают из бюджета корпорации огромные средства под обещания будущих успехов, не гарантируя их; затраты, связанные с внедрением новшеств, не успеют окупиться за короткие жизненные циклы продукта и технологии ни в компании производителя, ни у потребителей; переоценка будущих преимуществ создаваемой технологии приводит к убыточности соответствующих инноваций. Важнейшей характеристикой технологии И.Ансофф считает уровень ее изменчивости. По этому параметру он предлагает подразделять технологии на три типа: стабильную (устойчивую), плодотворную и изменчивую. Существуют и смешанные типы технологий, когда они сменяют друг друга в пределах ЖЦС или присутствуют одновременно (например, если производство базируется на нескольких базовых технологиях или фирма работает в нескольких разнотипных СЗХ). Общестроительные работы основаны на стабильных технологиях. В то же время специальные строительные работы базируются на плодотворных технологиях, скорость смены которых в основном связана с появлением нового электротехнического, сантехнического и прочего инженерного оборудования. Наиболее изменчивыми являются технологии отделочных работ, связанные в первую очередь с инновационными успехами химической промышленности. В целом тип технологии в строительстве можно определить как плодотворный, особенно по сравнению со стабильным ЖЦС на строительную продукцию. Важное значение для обеспечения своевременной реакции имеет переориентация позиции руководства фирмы на ведущую в новых условиях бизнес-функцию (БФ). Под бизнес-функциями понимаются конкретные функции управления, выделенные по степени важности на данный момент для достижения высоких показателей прибыли или для конкретных аспектов анализа. Приоритеты БФ постоянно меняются в зависимости от ситуации на рынке. Особенно важен баланс влияния внутри фирмы в критические моменты смены этапов ЖЦС. Более сильно необходимость такого баланса проявляется в технологически изменчивых СЗХ. Выбор ведущей бизнес-функции можно осуществлять ориентируясь на ключевые факторы успеха (КФУ) в СЗХ, ранжируя их по степени важности, и на их связь с бизнес-функциями. Опыт функционирования фирм в передовых отраслях с изменчивой технологией показывает, что в тех фирмах, где технические специалисты, обладающие предпринимательским складом ума, взяли в свои руки контроль над общим руководством компании и при этом восполнили пробелы в собственных знаниях в сфере бизнеса, дела идут на порядок лучше, чем в тех, где руководители некомпетентны в технических вопросах. СЗХ объединяются в группы по признаку единства базовой технологии – зоны стратегических технологий (ЗСТ). Далее оценивается влияние технологии на деловую стратегию фирмы в каждой СЗХ или ЗСТ. При осуществлении такого анализа обычно рассматривают основные технологические факторы, каждый из которых в свою очередь включает ряд более мелких элементов, определяющих его интенсивность по пятибалльной шкале (инвестиции в НИОКР, позиция в конкуренции, динамика продукции, динамика технологии, динамика конкурентоспособности). При технологическом обосновании стратегий учитываются запросы потребителей и технологические достижения фирмы. При экономическом обосновании прежде всего принимаются во внимание покупательная способность потребителей и приемлемость цен. При определении позиции конкурентного успеха учитываются динамика спроса, ожидаемая интенсивность конкуренции, социально-политические ограничения. На последнем этапе выработки стратегии учитываются технологические и ресурсные возможности фирмы. Чем менее стабильна и более изменчива технология, тем требования, связанные с учетом технологической составляющей, жестче. Характеристики технологий, в рамках которых осуществляет свою производственную деятельность фирма: 1. относительные размеры инвестиций в НИОКР; 2. преимущественная ориентация на исследования или разработки; 3. уровень взаимосвязи бизнес-функций в стратегии; 4. продолжительность ЖЦП; 5. технологический уровень развития компании относительно достигнутого уровня НТП в СЗХ. Выбирая объем финансирования НИОКР по СЗХ и в целом, руководство должно ориентироваться не только на изменчивость технологий и масштабы поставленных задач, но и учитывать нижний порог инвестиций, их критический уровень, ниже которого фирма теряет свою конкурентоспособность. Продолжительность ЖЦП составляет от нескольких месяцев до десятков лет. В СЗХ, ориентированных на изменчивые технологии, продолжительность ЖЦП имеет особо важное стратегическое значение. Однако строительная продукция имеет продолжительный ЖЦ. Приближенность технологий, используемых фирмой, к достигнутому в рамках СЗХ уровню имеет большое значение для формирования ценностных, психологических, поведенческих установок. Чем ближе технологический уровень развития фирмы к достигнутому в СЗХ уровню НТП, тем фирме требуется укрепление ее конкурентного статуса. Чем ближе фирма к передовым рубежам, тем ниже достоверность прогноза перспективности собственного пути в области НТП. Ориентация на прошлый опыт, лежащая в основе управленческой деятельности, не имеет ценности на рубеже последних научно-технических достижений.