Geum.ru

Анализ непосредственного окружения организации (предприятия) (33)

Вид материалаАнализ

Содержание


Зависимость характеристик руководства от уровня изменчивости среды (крайние позиции) (63)
Зависимость характеристик управленческой культуры от изменчивости среды (крайние позиции) (66)
Индивидуальное, групповое и системное сопротивление нововведениям (67)
Классификация стратегий по стадиям ЖЦ спроса (25)
Классификация стратегий по уровню управления (21)
Корпоративные стратегии и их классификация (22)
Краткая характеристика группы рациональных школ стратегического менеджмента (7)
Подобный материал:
1   2   3   4   5   6   7   8   9

Зависимость характеристик руководства от уровня изменчивости среды (крайние позиции) (63) Требования к руководству фирмы существенно зависят от условий, в которых она функционирует. При отборе кандидатов на руководящие должности кроме требуемых характеристик организационного поведения на конкретном уровне иерархии, стиля развития фирмы важно учитывать личные качества претендента на должность: честолюбие и склонность к использованию власти; творческие и организационные способности, знания и умение решать проблемы; работоспособность; манера работы (например, «трудоголизм»); соответствие его системы ценностей сформировавшимся ценностям фирмы; обучаемость работе в соответствии с новыми требованиями. Все эти качества в конечном итоге должны определить готовность руководителя адекватно реагировать на изменение условий деятельности возглавляемого им коллектива и организации в целом, способность к такой реакции, диапазон соответствующих его действий (т.е. его личный организационный потенциал). Чем сложнее условия деятельности фирмы, чем выше ранг и разнообразней обязанности руководителя, тем выше предъявляемые к нему требования. Современный руководитель должен обладать характеристиками: 1. предпринимателя (ориентированного на будущее фирмы), но в то же время обладающего в достаточной мере качествами и лидера, и администратора, и плановика; 2. политика - для установления правильных взаимоотношений фирмы с ее окружением; 3. созидателя - для обеспечения правильного выбора и реализации внутренних организационных стратегий; 4. квалифицированного эксперта, 5. а также иметь навыки проектирования поведенческих систем и управления переменами - для внедрения организационных нововведений и поддержания благоприятного психологического климата. Такой сложный архетип трудно иметь в лице одного конкретного человека. Отсюда – значение формирования соответствующей управленческой команды, дополняющей и усиливающей друг друга. В мировой практике имеется опыт использования концепции множественного руководства в форме офиса главных руководителей. При этом принимается во внимание, что разделенные полномочия, хоть и снижают стабильность и эффективность системы, но делают ее более гибкой, склонной к переменам. Профиль требований к персоналу определяется согласно условиям его работы. Выбор квалификационных характеристик конкретных работников определяется не только общим профилем характеристик, но и местом работника в организационной структуре, решаемыми задачами, функциональными обязанностями, используемыми методами анализа и принятия решений, доступом к коммуникациям и сети ЭВМ, правами и ответственностью. При распределении обязанностей, прав и ответственности необходимо учитывать, что глубокая децентрализация задач и узкая специализация персонала повышают эффективность системы, но лишают ее гибкости; агрегированные, не жестко определенные задачи повышают возможности творчества в ущерб эффективности и функциональной стабильности.

Зависимость характеристик управленческой культуры от изменчивости среды (крайние позиции) (66) Если организационную структуру можно сравнить с основанием, «скелетом» фирмы, то организационная культура является ее «душой», направляющей действия членов организации. Организационную культуры фирмы составляют: 1. философия существования организации и ее отношение к сотрудникам и клиентам; 2. исповедуемые членами организации ценности, определяющие цели существования и средства их достижения; 3. нормы, правила и этические стандарты, принятые во взаимоотношениях в организации; 4. психологический климат в организации и при взаимодействии с внешней средой; 5. правила принятия решений, разрешения проблем, стиль осуществления изменений; 6. принятые традиции, обычаи, поведенческие ритуалы. Составляющие организационной культуры при сознательном их формировании позволяют добиваться даже более существенных успехов, чем непосредственные управленческие воздействия. Организационная культура обеспечивает интеграцию внутренних ресурсов и усилий, упорядочивает их взаимодействие с внешней средой. Важным условием успеха является приведение ее в соответствие с выбранной стратегией. Однако если организационная структура может быть подвергнута изменениям относительно легко, то организационная культура формируется на всем протяжении существования фирмы, является более консервативной и изменениям поддается очень медленно. Этот фактор должен учитываться при выборе стратегии развития: трудности с изменением организационной культуры могут сделать стратегию не выполнимой. Профиль требований к культуре фирмы также определяется согласно условиям его работы, зависящим в том числе от уровня изменчивости среды. Культура, не стремящаяся к переменам, способствует эффективности, но не оставляет простора для гибкости.

Индивидуальное, групповое и системное сопротивление нововведениям (67) Любые нововведения, а тем более организационного плана, встречают сопротивление со стороны части персонала фирмы. Сопротивление проявляется как отказ от нововведений, откладывание их на более поздние сроки, нерешительные и вялые действия, вызванные неуверенностью в будущем, декларативность в намерениях, демагогия в рассуждениях без практических действий и реального внедрения, контрпропаганда, прямой саботаж, отступление от завоеванных позиций. Уровень сопротивления зависит от характера и стабильности текущего положения фирмы, масштабов прогнозируемых или уже возникших опасностей со стороны окружающей среды, информированности персонала о целях преобразований, о будущих возможностях, от озабоченности коллектива лишь требованиями сегодняшнего дня, а также от масштабов и глубины предполагаемых преобразований. Индивидуальное сопротивление является естественным проявлением психологии человека, озабоченного проблемами собственной безопасности в связи с грядущими переменами и неясными перспективами, вынужденного рисковать зачастую вопреки своей натуре, сомневающегося, что он сможет комфортно вписаться в новые условия деятельности. Обычно в коллективе сопротивляющихся сотрудников больше, чем поддерживающих, прогнозирующих улучшение своего положения на фирме. Причем сила поддержки лояльных работников значительно слабее силы сопротивления противников нововведений, поскольку перспективы выгод для одних менее убедительны, чем угрозы для других. Плюс к этому, чисто психологически большинство людей более серьезно относится к потере каких-то денежных сумм, привилегий, льгот, чем к получению равнозначной прибавки. Групповое сопротивление объясняется приверженностью сложившихся формальных и неформальных групп собственным профессиональным ценностям, своей организационной культуре, устоявшимся моделям принятия решений и поведения в целом. Сила группового сопротивления гораздо выше, чем сила индивидуального. Взаимно поддерживая друг друга, возникает дополнительный синергетический эффект. Бороться с таким сопротивлением значительно сложнее. Меры по снижению уровня индивидуального и группового сопротивления, вызванного человеческим фактором, обычно базируются на привлечении на свою сторону большего числа сторонников за счет объяснения причин грядущих перемен, более четкого описания будущих выгод, привлечения людей к выбору и реализации стратегических организационных решений, мотивации участников перестройки, внесения разброда в наиболее активные группы противников (по принципу «разделяй и властвуй»).Системное сопротивление объясняется противоречием между текущей конкурентной операционной деятельностью и стратегическим развитием, нацеленным на создание необходимых будущих условий. Операционная деятельность обычно старается вытеснить стратегическую, противоречащую текущим интересам. Другими источниками сопротивления системы являются ее перегрузка, связанная с меняющимся стилем работы и дополнительными обязанностями по внедрению; стратегическая некомпетентность персонала, вынужденного заниматься строительством нового на базе устаревших знаний. Сопротивление проявляется и при внедрении самой системы стратегического управления, и при любых организационных изменениях, особенно активного (планового) характера. Средствами снижения уровня системного сопротивления являются разделение контуров стратегического и операционного управления, закрепление разделенных полномочий в организационной структуре, в системе распределения прав, обязанностей и ответственности линейных и функциональных руководителей и подчиненных им коллективов, в разделении стратегических и операционных ресурсов, в том числе людских (через преобразование оргструктуры) и финансовых.

Классификация стратегий по направленности, активности и рискованности действий (28) 1. НАСТУПАТЕЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ: 1.1. Превзойти сильные стороны конкурентов. 1.2. Использовать слабые стороны конкурентов и захватить незанятые пространства: 1.2.1. Использовать слабые стороны конкурентов в географических районах. 1.2.2. Использовать слабые стороны конкурентов на потребительских сегментах. 1.2.3. Использовать неудовлетворенность потребителей. 1.2.4. Использовать слабость чужой рекламы. 1.2.5. Использовать свободные параметрические ниши в ассортименте продукции. 1.3. Партизанская война: 1.3.1. Атаки на группы покупателей, в которых позиции конкурентов слабы. 1.3.2. Атаки на сегменты, слишком объемные для конкурентов. 1.3.3. Небольшие ценовые атаки. 1.3.4. Единичные, но интенсивные всплески активности. 1.3.5. Легальные способы борьбы с монополизмом. 1.4. Упреждающие удары: 1.4.1. Развитие мощностей выше емкости рынка. 1.4.2. Долгосрочные связи с поставщиками или интеграция назад. 1.4.3. Выгодное размещение производств, складов, торговых точек. 1.4.4. Захват престижной клиентуры. 1.4.5. Формирование высокого имиджа фирмы и ее продукции. 1.4.6. Использование эксклюзивного и преимущественного права на лучших дистрибьюторов. 2. ОБОРОНИТЕЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ: 2.1. Создание помех для атаки со стороны конкурентов. 2.1.1. Широкий ассортимент продукции, заполнение свободных ниш. 2.1.2. Не уступать конкурентам в качестве и характеристиках продукции. 2.1.3. Обеспечить более низкие цены по сравнению с конкурентами. 2.1.4. Заключить эксклюзивные договора с поставщиками, субподрядчиками, потребителями. 2.1.5. Предусмотреть скидки для сбытовой сети. 2.1.6. Оказывать помощь в обучении пользователям. 2.1.7. Стимулировать спрос: 2.1.7.1. Оповещать о новинках. 2.1.7.2. Обеспечивать полноту ассортиментных рядов. 2.1.7.3. Применять скидки на пробные образцы. 2.1.8. Осуществлять продажи в кредит. 2.1.9. Сокращать время поставки. 2.1.10. Обеспечить разработку и патентование альтернативных технологий, чтобы перекрыть возможные пути конкурентам. 2.1.11. Обеспечить защиту собственных ноу-хау. 2.1.12. Приобретать избыточное сырье у маломощных поставщиков, чтобы сорвать снабжение конкурентов. 2.1.13. Отказываться или угрожать отказом от услуг контрагентов, работающих с конкурентами. 2.1.14. Обеспечить постоянный контроль за действиями конкурентов. 2.2. Угрожать ответными действиями на атаки конкурентов: 2.2.1. Заявлять о намерении удержать свою долю рынка. 2.2.2. Заявлять о планах адекватного развития мощностей. 2.2.3. Широко рекламировать собственные успехи. 2.2.4. Заявлять о готовности к ценовой борьбе. 2.2.5. Создавать резервы для конкурентной борьбы. 2.2.6. Осуществлять резкие контратаки на каждый слабый укол конкурента для демонстрации своей обороноспособности

Классификация стратегий по положению организации (предприятия) в бизнесе (27) 1. СТРАТЕГИИ ЛИДЕРА (стратегии превращения конкурентов в послушных осторожных последователей): 1.1. Стратегия постоянного агрессивного наступления. 1.2. Стратегия агрессивной обороны и укрепления своих конкурентных позиций. 2. СТРАТЕГИИ ФИРМЫ НА ВТОРЫХ РОЛЯХ: 2.1. Стратегия вызова лидеру. 2.2. Стратегия расширения доли рынка. 2.3. Стратегия использования вакантных ниш. 2.4. Стратегия послушного следования за лидером («защита стоит дешевле нападения»). 3. СТРАТЕГИИ СЛАБОГО БИЗНЕСА: 3.1. Стратегия кругового наступления путем снижения издержек и дифференциации продукции (если есть средства). 3.2. Стратегия обороны и укрепления (сохранение статус-кво). 3.3. Стратегия немедленного отступления (если слабая позиция). 3.4. Стратегия «сбора урожая» (минимум инвестиций и максимум прибыли), а затем ухода из СЗХ. 4. СТРАТЕГИИ ВОССТАНОВЛЕНИЯ ИЗ КРИЗИСНЫХ СИТУАЦИЙ: 4.1. Пересмотр текущих стратегий, увеличение доходов за счет снижения издержек, повышения цен, совершенствования продукции и продвижения товаров, расширения перечня услуг. 4.2. Продажа активов и свертывание деятельности. 4.3. Стратегия комбинированных усилий.


Классификация стратегий по признаку состояния среды (ЖЦ конкурентного преимущества организации (предприятия)) (26) КЛАССИФИКАЦИЯ ПО СОСТОЯНИЮ СРЕДЫ. 1. СТРАТЕГИИ РОСТА (семейство стратегий, описывающих нормальный ход развития фирмы в нормальных условиях функционирования, включая нулевой рост ее масштабов и даже сокращение объемов деятельности – отрицательный рост; к данному семейству относятся практически все описанные ранее стратегии первого и второго уровней). 2. СТРАТЕГИИ СТАБИЛИЗАЦИИ (стратегии, направленные на сокращение скорости падения доходов от неожиданных для фирмы отрицательных воздействий среды в краткосрочной перспективе): 2.1. Стратегия экономии (концентрация усилий на быстрое снижение затрат по всей цепочке создания ценностей и в первую очередь за счет сокращения затрат на НИОКР, маркетинговые исследования, сокращения персонала, уменьшения товарных запасов, при одновременном совершенствовании управления, повышении прибыльности). 2.2. Стратегия сдвигов (кардинальные меры по структурным преобразованиям в экономической и производственной деятельности, реконструкции основных фондов фирмы, запуску в производство новых изделий параллельно с мероприятиями по экономии, высвобождающими ресурсы для перестройки; данная стратегия используется в условиях длительной стагнации). 2.3. Стратегия стабилизации (стратегия используется в условиях неустойчивости в деятельности фирмы, включает в себя все мероприятия по стратегиям экономии и сдвигов, предполагает в краткосрочной перспективе переориентацию системы продукт/рынок и обеспечение баланса между производством и сбытом, а в долгосрочной – программируемый переход на производство другой продукции). 3. СТРАТЕГИИ ВЫЖИВАНИЯ (краткосрочные стратегии, связанные с перестройкой маркетинговой, финансовой и управленческой деятельности фирмы в условиях глубокого кризиса, угрожающего ее существованию, или внешних форс-мажорных и кризисных условиях): 3.1. Перестройка системы управления (в том числе назначение внешнего руководства, реорганизация оргструктуры, выработка новых принципов деятельности). 3.2. Финансовая перестройка (формирование новой финансовой политики, поиск новых источников финансирования за счет жесткой экономии затрат, отказа от капиталовложений, продажи убыточных производств, получения новых банковских кредитов). 3.3. Перестройка маркетинга (пересмотр базовой позиции предпринимательства, переориентация производства на слабо насыщенные сегменты рынка, пересмотр систем продвижения товара с целью повышения их эффективности в краткосрочной перспективе)

Классификация стратегий по стадиям ЖЦ спроса (25) Подход Виханского базируется на жизненном цикле развития товара или организации. Жизненный цикл отражает развитие во времени спроса на определенный вид продукции. Каждой фазе жизненного цикла соответствуют свой набор стратегии: стратегии концентрированного роста; стратегии интегрированного роста; стратегии диверсифицированного роста; стратегии целенаправленного сокращения. СКР – развитие организации за счет существующего товара. 1.1 стратегия интенсификации усилий (увеличения объема продаж имеющихся товаров на существующих рынках), 1.2. стратегии развития рынков (поиск новых рынков для уже производимых продуктов и услуг). 1.3 развития продукта (рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров на освоенных сегментах существующего рынка). СИР – развитие организации за счет движения по цепочке ценностей Портера: добыча  транспортировка  переработка  распределение  потребление. 2.1 стратегия прямой впередидущей интеграции (приобретения структур, находящихся между фирмой и конечным потребителем). 2.2 стратегии обратной вертикальной интеграции (приобретения структур, находящихся между фирмой и ресурсами). 2.3 стратегии горизонтальной интеграции (поглощение отдельных конкурентов или приобретения влияния над ними). СДР – развитие организации на основе добавления новых видов деятельности. 3.1 связанная диверсификация (добавление нового вида бизнеса, связанного с существующим), 3.2 несвязанна диверсификация (добавление нового вида бизнеса, не связанного с существующим), 3.3 стратегии горизонтальной диверсификации (создание нового вида бизнеса на основе известности организации на данном рынке). СЦС – отказ от видов бизнеса с целью перегруппировки ресурсов или минимизации потерь. 4.1 стратегии ликвидации (ликвидация организации). 4.2 стратегии «сбора урожая» (постепенный выход из бизнеса с получением максимально возможных доходов). 4.3 стратегия сокращения СЗХ. 4.4 стратегия сокращения расходов (сокращение расходов существующего бизнеса с возможным уменьшением его V).


Классификация стратегий по уровню управления (21) В настоящее время наиболее известны три базовых подхода к процедуре планирования (выбора) стратегий, которые также могут быть положены в основу их классификации: Ансоффа, Портера и Виханского. Согласно Ансоффу в процессе стратегического планирования в организации выделяются четыре уровня принятия стратегических решений: корпоративный (принимаются решения по ключевым вопросам управления корпорацией); фирменный (уровень первых руководителей, разрабатывается стратегия конкурентного потенциала фирмы), функциональный (уровень руководителей отделов – маркетинга, финансов), линейный (уровень линейных руководителей, принимаются решения по текущей деятельности отдела). Основным принципом стратегического управления в этом подходе является принцип иерархической подчиненности – стратегический план каждого следующего уровня должен разрабатываться на основе плана предыдущего уровня. Основополагающей стратегией является корпоративная.

Корпоративные стратегии и их классификация (22) К корпоративным стратегиям относятся стратегии концентрированного роста; стратегии интегрированного роста; стратегии диверсифицированного роста. СКР – развитие организации за счет существующего товара. 1.1 стратегия интенсификации усилий (увеличения объема продаж имеющихся товаров на существующих рынках), 1.2. стратегии развития рынков (поиск новых рынков для уже производимых продуктов и услуг). 1.3 развития продукта (рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров на освоенных сегментах существующего рынка). СИР – развитие организации за счет движения по цепочке ценностей Портера: добыча  транспортировка  переработка  распределение  потребление. 2.1 стратегия прямой впередидущей интеграции (приобретения структур, находящихся между фирмой и конечным потребителем). 2.2 стратегии обратной вертикальной интеграции (приобретения структур, находящихся между фирмой и ресурсами). 2.3 стратегии горизонтальной интеграции (поглощение отдельных конкурентов или приобретения влияния над ними). СДР – развитие организации на основе добавления новых видов деятельности. 3.1 связанная диверсификация (добавление нового вида бизнеса, связанного с существующим), 3.2 несвязанна диверсификация (добавление нового вида бизнеса, не связанного с существующим), 3.3 стратегии горизонтальной диверсификации (создание нового вида бизнеса на основе известности организации на данном рынке).

Краткая характеристика группы рациональных школ стратегического менеджмента (7) Рациональные школы акцентируют внимание на объективных факторах и служат фундаментом для организации процессов разработки стратегий. К рац. шк. относ.: дизайна, планирования, позиционирования. Школа дизайна возникла в 1950-х годах. Селзник, Чандлер, Эндрюс. Идея – обеспечение соответствия между характеристиками фирмы и теми возможностями, что определяют ее позицию во внешней среде (соответствия внешних и внутренних возможностей). Ответственность за процесс формирования и качество стратегии лежит на руководителе. Сформулированная стратегия считается лучшей, единственной в своем роде. Внедрение стратегии начинается после окончательной ее формулировки. Инструментарий ― SWOT-анализ. Вклад – разработаны принципы, понятийный аппарат, язык стратегического управления. Недостатки: Руководитель-стратег формулирует, остальные – осуществляют. Мнение исполнителей не учитывается. Неизбежен саботаж исполнителей. Школа планирования возникла в 1960-х годах Ансофф, Стейнер. Идея – систематизация, формализация процесса планирования и реализации стратегии (формализованные процедуры, формализованный анализ, формализованное обучение). Выработка стратегии – прерогатива высококвалифицированных плановиков из специализированного отдела стратегического планирования, имеющих прямой выход на руководство компании. Отделение цели от стратегии. Создание иерархии стратегий (корпоративная стратегия → бизнес-стратегии → функциональные стратегии → оперативные стратегии). Акцент на декомпозиции и анализе, а не на синтезе. Инструментарий ― схема организации процесса планирования стратегий; модели анализа текущего состояния и развития внешней среды. Вклад школы: Надежный стратегический процесс при низких уровнях изменчивости среды. Стратегический контроль правильности. Недостатки: Отрыв плановиков от реальных проблем компании. Мало уделяется внимания поиску и анализу стратегических альтернатив. Школа позиционирования Возникла в 1970-х годах Сунь-Цзы, фон Клаузевиц, БКГ, МакКинзи, Портер. Идея – актуализация содержания стратегии, изучение стратегий, адекватных организации, и предписание, в каких контекстах они наиболее эффективны. Процесс формирования стратегии сводится к выбору одной типовой позиции на основе аналитических расчетов. Функции аналитиков и плановиков сливаются. Инструментарий ― модель конкурентного анализа, ценностная цепочка Портера, кривая опыта, матричные методы выбора стратегий, модели проникновения на рынок. Вклад школы: Матричные модели школы явились фундаментом для синтеза решений и непосредственно используются для создания стратегии. Уделяется внимание внутренним стратегиям, определяющим развитие управленческих возможностей организации. Недостатки: Стратегия формируется «наверху» и спускается «вниз» для исполнения. Направлено на экономическую сторону деятельности, принижая социальные и политические аспекты. Применяется для зрелых, масштабных, относительно стабильных отраслей.