Тема анализ стратегических факторов внешней среды

Вид материала

Документы

Содержание Анализ внешней среды организации. Факторы внешней среды Политическая составная макроокружения Система наблюдения за внешней средой Анализ спроса потребителей Рынок рабочей силы Анализ внутренней среды организации 5. Методы анализа среды Метод СВОТ Рис. 2. Матрица СВОТ Матрица возможностей Рис. 3. Матрица возможностей Матрица угроз Рис. 4. Матрица угроз Складывание профиля среды Вопрос и задача

Подобный материал:

• 52. Анализ макроэкономических условий, внешней среды и учет его результатов в управлении, 33.16kb.
• Рабочая учебная программа дисциплины «планирование на предприятии», 67.35kb.
• Воздействие факторов внешней среды на результаты деятельности предприятий водопроводно-канализационного, 166.19kb.
• Дипломнаяработ а. 2009 г. Содержание, 421.08kb.
• Маркетинг в инновационной сфере, 29.15kb.
• 1. организационно-методический раздел, 348.87kb.
• Вопросы к гак по дисциплине Менеджмент (фспо)2011 год, 33.09kb.
• Анализ дальней внешней среды, 20.3kb.
• 1. Анализ среды окружения. Рынок угрозы, шансы, риск, 412.61kb.
• Влияние факторов внешней среды на деятельность организации (на примере ОАО «Кировский, 44.93kb.

Тема 3. АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ФАКТОРОВ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

1. Основные подходы к пониманию среды организации.
   
2. Анализ внешней среды организации.
   
3. Анализ непосредственного окружения организации. Характеристика области. Модель отраслевой конкуренции за Портером.
   
4. Анализ внутренней среды организации
   
5. Методы анализа среды
   

1. Каждый подход к стратегическому анализу, который используется в мировой практике, имеет особенности в содержании и структуре отдельных этапов и подсистем, в перечне и последовательности действий в процессе анализа, но базируется на двух основных ссылках - анализе ситуации во внешней и внутренней среде предприятия.
   

Целью стратегического анализа - является содержательный и более-менее формальное описание объекта исследования, выявление особенностей, тенденций, возможных и невозможных направлений его развития. Полученные данные об объекте управления являются базой для определения общей концепции и способов управления им.

Стратегический анализ при правильном его применении выполняет такие функции: описательную, разъяснительную и прогнозную.

Результатом стратегического анализа становится системная модель объекта (предприятия) и его окружение.

Анализ среды - это непривычная для отечественных предприятий и организаций деятельность, которой в Украине начали заниматься недавно.


Все современные авторы различают:

• внешнюю среду (или среда косвенного влияния);
  
• промежуточную или непосредственную среду;
  
• внутреннюю среду организации.
  

Рис. 1. Окружение бизнеса


Внешняя среда - это совокупность факторов, которые формируют долгосрочную прибыльность организации и на которые организация не может влиять вообще или имеет незначительное влияние.

Промежуточная среда - это совокупность факторов, которые формируют долгосрочную прибыльность организации и на которые она может влиять через создание эффективных коммуникаций.

Внутренняя среда организации - это совокупность факторов, которые формируют долгосрочную прибыльность организации и находятся под непосредственным контролем руководителей и персонала организации.

Любая организация находится и функционирует в среде и деятельность всех их без исключения возможна только в том случае, если среда разрешает ее осуществлять. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она включает в себя тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, то есть, существовать и выживать в соответствующем промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и воплотить эту стратегию в жизнь, менеджеры должны иметь детальное воображение как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так, и, о внешней среде, тенденциях его развития и места, которое занимает в нём организация. При этом внутренняя среда изучается для того, чтобы раскрыть сильные и слабые места организации, а внешнее окружение изучается стратегическим управлением, в первую очередь для того, чтобы раскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и путей их достижения.

2. Анализ внешней среды организации.
   

Макроокружение создает общие условия пребывания организации во внешней среде. В большинстве случаев макроокружение не имеет специфического характера, непосредственно к отдельной взятой организации, хотя степень влияния состояния макроокружения на разные организации разная, что связано с отличиями, как в сферах деятельности, так и с внутренним потенциалом организаций.

Как отмечалось, предприятие - это открытая система, и его развитие зависит от внешней среды.

Ф. Котлер считает, что внешняя среда состоит из шести основных факторов: демографических, экономических, естественных, научно-технических, политических и факторов культурной среды.

Факторы внешней среды наиболее часто классифицируют за такими группами:

1. Экономические - факторы, которые связаны с оборотом денег, товаров, информации и энергии.
   

Изучение экономической компоненты макроокружения разрешает понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Изучение экономики предусматривает анализ ряда показателей: размеры валового национального продукта, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производительности работы, норм налогообложения, платежного баланса, норм накопления и т.п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, наличие естественных ресурсов, климат, тип и уровень развития конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и размер заработной платы.

Для стратегического управления при изучении перечисленных показателей и факторов представляют интерес не значения показателей как таковых, а в первую очередь то, какие возможности для ведения бизнеса это дает. Также в сферу интересов стратегического управления входит и раскрытие потенциальных угроз для фирмы, которые сведены в отдельные составляющие экономической компоненты. Очень часто бывает так, что возможности и угрозы очень связанны. Например, низкая цена рабочей силы, с одной стороны, может привести к снижению затрат. Но, с другой стороны, она таит в себе угрозу снижения качества работы.

Анализ экономической компоненты ни в коем случае не должен сводиться к анализу отдельных ее составных. Он должен быть направлен на комплексную оценку ее состояния. В первую очередь, это фиксация уровня риска, степень конкуренции и уровень деловой привлекательности.

2. Политические - факторы, которые влияют на политические взгляды и разделяют людей на отдельные политические группы и находят выражение в деятельности и принятии решений местными органами власти и правительства.
   

Политическая составная макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти по отношению к развитию общества и о средствах, с помощью которых государство намеревается проводить в жизнь свою политику. Изучение политической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какие программы стараются провести в жизнь разные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, как правительство относится к разным областям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, которые регулируют экономические процессы. При этом важно осознать базовые характеристики политической системы: какая идеология определяет политику правительства, насколько стабильное правительство, насколько оно в возможности проводить свою политику, какая степень общественного недовольства и насколько сильные оппозиционные политические структуры.

3. Социально-демографические факторы, которые влияют на уровень и продолжительность жизни людей, а также формируют их ценностную ориентацию.
   

Изучение социальной компоненты макроокружения направленное на то, чтобы осознать влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе их качество жизни, существующие в обществе обычаи и верования, демографическая структура общества, возрастание населения, уровень образованности, мобильность людей и другое. Особенность социальной компоненты в том, что она влияет как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Еще одной отличительной особенностью социальных процессов является то, что они изменяются относительно медленно, но приводят к очень важным изменениям в окружении организации.

4. Технологические - факторы, которые связаны с развитием техники, оснащения, инструментов, процессов обработки и изготовления продуктов, материалов и технологий.
   

Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не меньше огромные угрозы для фирм. Много организаций не в состоянии увидеть новые перспективы, которые открываются, так как технический потенциал для осуществления коренных изменений преимущественно создается за пределами области, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою частицу рынка, что может привести к крайне отрицательным последствиям.

5. Конкуренция - факторы, которые отбивают будущие и текущие действия конкурентов, изменения в частицах рынка, концентрации конкурентов.
   
6. Географические - факторы, связанные с размещением, топографией местности, климатом и натуральными ресурсами (в частности полезными ископаемыми).
   

Другой подход к перечню компонентов внешней среды принадлежит О.С. Виханскому, который прибавляет к вышеупомянутым правовую и международную среду.

Анализ правового регулирования, предусматривает изучение законов и других нормативных актов, которые устанавливают правовые нормы и границы отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Важно обращать внимание на такие аспекты правовой среды, как действенность правовой системы, какие сложилось традиции в этой сфере и процессуальную сторону практической реализации законодательства.

При изучении правовой компоненты макроокружения стратегическое управление интересует степень правовой защищенности, динамизм правовой среды, уровень общественного контроля за деятельностью правовой системы общества.

Общее состояние внешней среды может быть определено с помощью такой группы показателей (факторов):

1. Состояние экономики и рынков (экономические факторы):
   

• характер экономики и экономических процессов (в том числе инфляция или дефляция);
  
• система налогообложения и качество экономического законодательства;
  
• масштабы экономической поддержки отдельных областей (предприятий);
  
• общая конъюнктура национального рынка;
  
• размеры и темпы возрастания или уменьшение рынка;
  
• размеры и темпы возрастания сегментов соответственно интересам фирмы;
  
• состояние фондового рынка;
  
• инвестиционные процессы;
  
• ставки банковского процента;
  
• система ценообразования и уровень централизованно регулированных цен;
  
• стоимость земли.
  

2. Деятельность правительства (политико-институционные факторы):
   

• стабильность правительства;
  
• государственная политика приватизации;
  
• государственный контроль и регулирование деятельности предприятий;
  
• уровень протекционизма;
  
• межгосударственные соглашения с другими правительствами;
  
• решение правительства относительно поддержки отдельных областей;
  
• требования обеспечения уровня занятости;
  
• уровень коррупции государственных структур;
  
• уровень экономической свободы государства.
  

3. Структурные тенденции:
   

• структура областей национальной экономики;
  
• возникновение новых областей;
  
• свертывание деятельности устаревших областей.
  

4. Научно-технические тенденции:
   

• технологические прорывы;
  

• сокращение или продолжение «жизненного цикла» технологий;
  
• удельный вес наукоемких производств и продукции;
  
• требования к научно-техническому уровню производства, которое обеспечивает конкурентоспособность;
  
• требования к квалификации кадров высокотехнологического производства;
  
• требования к научно-техническому уровню конкурентноспособной продукции.
  

5. Природно-экономическая составная:
   

• природно-экономические условия;
  
• территориальное размещение полезных ископаемых и естественных ресурсов;
  
• размещение больших промышленных и сельскохозяйственных центров;
  
• законодательство по экономическим вопросам;
  
• состояние экологической среды и его влияние на производство.
  

6. Тенденции ресурсного обеспечения:
   

• структура и наличие национальных ресурсов;
  
• импорт/экспорт;
  
• уровень дефицитности ресурсов, которые потребляются имеющимися предприятиями;
  
• доступность ресурсов (цены и затраты на перевозку).
  

7. Демографические тенденции:
   

• количество потенциальных потребителей (структура населения, изменения в группах и в их доходах);
  
• имеющееся и потенциальное количество рабочей силы;
  
• квалификационные характеристики рабочей силы (качество рабочей силы).
  

8. Социально-культурная составная:
   

• содействие/недоверие к частному бизнесу;
  
• отношения предприятия - общественные организации;
  
• отношение к иностранцам;
  
• профсоюзная активность.
  

9. Международная среда:
   

• структура хозяйства страны;
  
• характер распределения доходов;
  
• средний уровень заработной платы;
  
• стоимость транспортных услуг;
  
• инфляция и ставка банковского процента;
  
• обменный курс валюты относительно страны-партнера;
  
• уровень ВНП;
  
• уровень налогов.
  

При построении системы факторов для анализа внешней среды нужно учитывать такие свойства:

• взаимосвязь факторов, которая характеризуется силой, с которой изменение одного фактора влияет на другие факторы внешней среды;
  
• сложность системы факторов, которая влияет на организацию, обусловленная количеством, разнообразием связей и следствий влияния;
  
• динамичность и движимость, то есть, относительная скорость и разные темпы изменения факторов среды;
  
• неопределенность информации о среде и неуверенности в ее достоверности.
  

Подход к изучению компонент

Изучая разные компоненты макроокружения, очень важно всегда иметь в виду следующие два момента. Во-первых - все компоненты макроокружения сильно влияют друг на друга. Изменения в одной из компонент обязательно приводят к тому, что происходят изменения в других компонентах макроокружения. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не в отдельности, а системно, с наблюдением не только собственно за изменениями в отдельной компоненте, но и с выяснением того, как эти изменения скажутся на других компонентах макроокружения.

Во-вторых - это то, что степень влияния отдельных компонент макроокружения на разные организации разная. В частности, степень влияния зависит от размера организации, его отраслевой направленности, территориального расположения и т.п. Считается, что большие организации имеют большую зависимость от макроокружения, чем мелкие.


Система наблюдения за внешней средой

Для результативного изучения состояния компонент макроокружения в организации создается специальная система наблюдения за внешней средой. Проведение наблюдений может осуществляться с помощью разных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются:

• анализ материалов, опубликованных в периодической прессе, книгах, других информационных изданиях;
  
• участие в профессиональных конференциях;
  
• анализ опыта деятельности организации;
  
• изучение мыслей сотрудников организации;
  
• проведение сборов обсуждений внутри организации.
  

3. Анализ непосредственного окружения организации

Изучение непосредственного окружения организации направленное на анализ состояния тех составных внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может существенным образом влиять на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно принимать участие в формировании дополнительных возможностей в предотвращении угроз его дальнейшему существованию.

Потребность наиболее эффективного использования связей с окружением побуждала к ряду исследований в направлении сущности, структуры и механизмов функционирования внешней среды, которое оказывает непосредственное влияние на результаты деятельности предприятия.

Наиболее распространенной и известной является модель “отраслевой конкуренции” М.Портера, где внешняя среда отождествляется с областью, в которой функционирует предприятие.

Анализ области – это, прежде всего, анализ предложения. Он базируется на анализе количественных и качественных факторов производства. Следует акцентировать внимание на роли конкуренции и конкурентов в формировании предложения: эти явления более существенным образом влияют на объемы предложения, качество товаров, цены и затраты на производство и т.п.

Практика процветающих предприятий доказывает что, использование отраслевой модели конкуренции М.Портера дает возможность кое-где ограничить перечень факторов для анализа. В соответствии с этой моделью главными компонентами внешней среды, которые влияют на деятельность предприятия, является: потребители; поставщики; товары-заменители; конкуренты и фирмы, которые потенциально могут войти и начать действовать в этой области.

Потребители

Анализ потребителей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет задачу упорядочить профиль тех, кто покупает продукт, реализованный организацией. Изучение покупателей разрешает организации лучшее осознать то, какой продукт в наибольшей мере, будет приниматься покупателями, на какой объем продажи может рассчитывать организация, в какой мере покупатели благосклонны к продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.


Профиль покупателя может быть составлен за следующими характеристиками:

• географическое местоположение;
  
• демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности и т.п.);
  
• социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.);
  
• отношение покупателя к продукту (почему он покупает данный продукт, пользуется ли он сам продуктом, как оценивает продукт и т.п.).
  

Существует ряд факторов, которые определяют торговую силу потребителя, которые обязательно должны быть раскрыты и изучены в процессе анализа. К числу таких факторов относятся:

• соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;
  
• объем закупок, осуществляемых покупателем;
  
• уровень информативности покупателя;
  
• наличие продуктов-заменителей;
  
• стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;
  
• чувствительность покупателя к цене, которая зависит от общей стоимости осуществляемых им закупок, от его ориентации на соответствующую марку, от наличия требований к качеству товара, от размера его прибыли.
  

При измерении показателя важно обращать внимание на то, кто платит, кто покупает и кто потребляет, так как необязательно все три функции выполняет одно лицо.


Анализ спроса потребителей может быть представлен совокупностью таких факторов:

• количество и концентрация потребителей;
  
• характер спроса на продукцию, которая выпускается областью (постоянный, сезонный, развитый);
  
• эластичность спроса по цене;
  
• уровень доходов целевых групп потребителей;
  
• готовность потребителей к использованию продукции;
  
• цены;
  
• характер потребления и затраты при переходе на другую продукцию;
  
• оценка качества обслуживания;
  
• мотивация приобретения;
  
• благосклонность потребителей, реакция на рекламу и прочие мероприятия ФОССТИС (система формирование спроса и стимулирование сбыта).
  

Потребители играют двойную роль во влиянии на состояние области. С одной стороны, они определяют необходимость существования области, а с другого - задают “конкурентные показатели” для предприятия; уровень цен и качество продукции.

Поставщики

Анализ поставщиков направленный на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, которые поставляют организации разное сырье, полуфабрикаты, энергетические и информационные ресурсы, финансы и т.п., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество выработанного организацией продукта.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они владеют большой конкурентной силой, могут поставить организацию в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне выучить их деятельность и их потенциал, с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, что обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентная сила поставщика зависит от следующих факторов:

• уровень специализации поставщика;
  
• размер стоимости для поставщика переключения на других клиентов;
  
• степень специализации покупателя в приобретении соответствующих ресурсов;
  
• концентрация поставщика на работе с конкретными клиентами;
  
• важные для поставщика объемы продажи.
  

При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:

• стоимость товара, который поставляется;
  
• гарантия качества товара, который поставляется;
  
• временный график снабжения товаром;
  
• пунктуальность и обязательность выполнения условий снабжения товаром.
  

Анализ поставщиков не отличается от анализа потребителей, который осуществляется будто б с другой точки зрения - потребителей.

Опыт ведущих предприятий доказывает, что весь цикл снабжения надо разбить на три этапа:

1. выявление потребностей в тех или других ресурсах, оценка их объемов;
   
2. выбор конкретного способа удовлетворения потребности на конкретного потребителя;
   
3. процесс реализации закупки (подписание контракта и его выполнение).
   

Далее приведем перечень факторов, которые могут использоваться для характеристики поставщиков:

• количество и концентрация предприятий-поставщиков;
  
• возможность использования ресурсов-заменителей;
  
• оценка тенденций рынков сырья;
  
• оценка затрат в случае изменения поставщика;
  
• оценка организационно-экономических проблем предприятий-поставщиков.
  

Товары-заменители. Товары-заменители выполняют, как правило, одни и те же функции, что и основные продукты области, но продаются на других рынках, используются другими потребителями. Влияние этих товаров-заменителей (продуктов) на уровень конкуренции довольно значительный, поскольку они ограничивают уровень потенциальной прибыльности за счет положительной перекрестной ценовой эластичности: например если цена на товар А повышается, возрастает спрос на товар - заменитель Б.

Оценка товаров заменителей осуществляется за одними и теми же параметрами, что и основных товаров.


Анализ конкуренции.

Изучение конкурентов, то есть тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, что она стремится получить с внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Такое изучение направлено на то, чтобы обнаружить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, которые делают аналогичную продукцию и реализуют ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те, что делают продукт-заменитель. Кроме них на конкурентную среду организации заметно влияют покупатели ее продукции и поставщики, которые могут заметно ослабить позицию организации.

Для характеристики конкурентов можно использовать такие факторы:

• частица рынка, который обслуживается;
  
• имидж, опыт, наличие известных торговых марок;
  
• финансовое состояние;
  
• наличие передовых технологий;
  
• наличие производственных мощностей;
  
• наличие информационно-аналитических подразделений;
  
• способность к маневру, гибкость в приспособлении к изменениям;
  
• уровень обслуживания проданной продукции;
  
• наличие собственной, развитой системы распределения и сбыта;
  
• наличие высококвалифицированных кадров;
  
• вид и уровень рекламы и других составных ФОССТИС;
  
• уровень планирования.
  

Но важнейшее - это понять, чему конкурент достиг таких показателей, и принять соответствующие меры на своем предприятии.

Рынок рабочей силы

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы обнаружить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения своих задач. Организация должна изучать рынок рабочей силы как из взгляда наличия на этом рынке кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого века, стати и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, которые влияют на этот рынок, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силы.

4. Анализ внутренней среды организации
   

Анализ внутренней среды предприятия может осуществляться с учетом тенденций, которые сложились во внешней среде. В процессе этого анализа проверяется вся система хозяйствования предприятия относительно реализации возможностей, которые внешняя среда предоставляет предприятию, а также употребляются мероприятия по предотвращению и послаблению угрозы его существованию, то есть, обнаруживаются сильные и слабые стороны вероятности реализации первых и преодоление последних.

К факторам внутренней среды относятся: уровень организации производства; персонал; уровень обеспечения ресурсами; уровень производства (технологии); уровень научно-технического обеспечения; организация маркетинга; финансы, инвестиции, кредитование и прочие подсистемы.

Уровень организации производства внутренней среды охватывает такие процессы, как:

• коммуникационные процессы;
  
• организационные структуры;
  
• нормы, правила, процедуры;
  
• распределение прав и ответственности;
  
• иерархию подчинения.
  

Кадровое обеспечение:

• взаимодействие менеджеров и рабочих;
  
• наем, обучение и продвижение кадров;
  
• оценка результатов работы и стимулирование;
  
• создание и поддержка взаимоотношений между работниками и т.п.
  

Уровень производства и научно-технического обеспечения:

• изготовление продукта;
  
• снабжение и ведение складского хозяйства;
  
• обслуживание технологического парка;
  
• осуществление исследований и разработок.
  

Организация маркетинга внутренней среды организации охватывает следующие вопросы, которые связанные с реализацией продукции:

• стратегия продукта, стратегия ценообразования;
  
• стратегия продвижения продукта на рынке;
  
• выбор рынков сбыта и систем распределения.
  

Финансы и инвестиции включают процессы, которые связанные с обеспечением эффективного использования и движения средств в организации:

• поддержка надлежащего уровня ликвидности и обеспечение прибыльности;
  
• создание инвестиционных возможностей и т.п.
  

Внутренняя среда как бы целиком пронизывается организационной культурой, которая также должна поддаваться самому серьезному изучению.


5. Методы анализа среды

Во внешней среде постоянно протекают динамические процессы изменения, постоянно что-то исчезает и что-то появляется. Одна часть из этих процессов открывает новые возможности для организации, создает для нее благоприятные условия. Другая часть, наоборот, создает дополнительные осложнения и ограничения. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь предусматривать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление при изучении внешней среды концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.


Метод СВОТ

Метод СВОТ (англ. SWOT) - сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) - является широко признанным подходом, который разрешает провести общее изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ, удается установить связь между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей и после этого установления связей между ними, что в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Томпсон и Стриклэнд предложили следующий набор характеристик, которые разрешает составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, которые находятся во внешней среде.

Сильные стороны:

• выдающаяся компетентность;
  
• адекватные финансовые ресурсы;
  
• высокая квалификация;
  
• положительная репутация у потребителей;
  
• известный лидер рынка;
  
• находчивый стратег в функциональных сферах деятельности организации;
  
• возможность получения экономии от возрастания объемов производства;
  
• защищенность от сильного конкурентного давления;
  
• соответствующая технология;
  
• преимущества в затратах;
  
• преимущества в конкуренции;
  
• наличие инновационных способностей и возможности их реализации;
  
• проверенная с течением времени система менеджмента.
  

Слабые стороны:

• нет ясных стратегических направлений;
  
• конкурентная позиция ухудшается;
  
• устаревшее оборудование;
  
• более низкая прибыльность потому, что...;
  
• отсутствие управленческого таланта и глубины владения проблемами;
  
• отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;
  
• недостаточное наблюдение за процессом выполнения стратегии;
  
• внутренние производственные проблемы;
  
• уязвимость относительно конкурентного давления;
  

• отставание в сфере исследований и разработок;
  
• очень узкая производственная линия;
  
• слабое представление о рынке;
  
• конкурентные недостатки;
  
• ниже среднего маркетинговые способности;
  
• неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.
  

Возможности:

• выход на новые рынки или сегменты рынка;
  
• расширение производственной линии;
  
• дополнительные сопутствующие продукты;
  
• вертикальная интеграция;
  
• возможность перейти в группу с лучшей стратегией;
  
• самоуверенность по отношению к конкурирующим фирмам;
  
• ускорение роста рынка.
  

Угрозы:

• возможность появления новых конкурентов;
  
• возрастание продажи товаров-заменителей;
  
• замедление возрастания рынка;
  
• неблагоприятная политика правительства;
  
• возрастающее конкурентное давление;
  
• замедление делового цикла;
  
• возрастание силы торга у покупателей с поставщиками;
  
• изменение потребностей и вкуса покупателей;
  
• неблагоприятные демографические изменения.
  

Организация может дополнить любую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отображают конкретную ситуацию, в которой она находится.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей складывается матрица СВОТ, которая имеет следующий вид (рис.2).

	Возможности 1 2 3	Угрозы 1 2 3
Сильные стороны 1 2 3	Поле СИВ	Поле СИУ
Слабые стороны 1 2 3	Поле СЛВ	Поле СЛУ

Рис. 2. Матрица СВОТ


Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно записываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые записываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре сектора: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На любом из секторов исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, что должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

По отношению к тем парам, которые были избраны из сектора СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для той пары, которая находится в секторе СЛВ, стратегия должна быть разработана таким образом, чтобы за счет возможностей, которые появились, попробовать преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится в секторе СИУ, то стратегия должна использовать силу организации для устранения угрозы. В конце концов, для пары, которая находится в секторе СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая дала б возможность ей избавиться от слабости, так и попробовать предотвратить возможную угрозу.

Разрабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно отвернутая угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

Матрица возможностей

Для успешного анализа окружения организации методом СВОТ важно не только уметь раскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации.

Для оценки возможностей применяется метод позициирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис. 3).

Вероятность использования возможностей	Влияние
	Сильное	воздержанное	Маленькое
Высокая	Поле ВС	Поле ВВ	Поле ВМ
Средняя	Поле СС	Поле СВ	Поле СМ
Низкая	Поле НС	Поле НВ	Поле НМ

Рис. 3. Матрица возможностей


Матрица строится таким способом: сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, воздержанное, маленькое); слева по вертикалу откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться этой возможностью (высокая, средняя, низкая). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, которые попадают на поля ВС, ВВ и СС, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, что попадают на поля СМ, ЧВ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Использовать возможности, которые попали на другие поля можно, если в организации есть достаточно ресурсов.


Матрица угроз

Похожая матрица складывается для оценки угроз (Рис. 4). Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, трудное состояние, “легкое повреждение”). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).

Вероятность реализации угрозы	Возможные последствия
	Разрушение	Критическое состояние	Трудное состояние	“Легкое повреждение”
Высокая	Поле ВР	Поле ВК	Поле ВТ	Поле ВЛ
Средняя	Поле СР	Поле СК	Поле СТ	Поле СЛ
Низкая	Поле НР	Поле НК	Поле НТ	Поле НЛ

Рис. 4. Матрица угроз


Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представляют значительную опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, которые попали на поле ВТ, СК и НР, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть решены в первоочередном порядке. Что касается угроз, которые находятся на полях НК, СТ и ВЛ, то нужен внимательный и ответственный подход к их устранению. Хотя при этом не ставиться задача их первоочередного устранения. Угрозы, которые находятся на других полях, также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. Необходимо внимательно отслеживать их развитие.

Складывание профиля среды

Рядом с методами изучения угроз, возможностей, сил и слабостей организации для анализа среды может быть применен метод складывания ее профиля. Данный метод удобно применять для складывания профиля в отдельности макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода складывания профиля среды можно оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Суть метода складывания профиля среды в следующем. В таблицу профиля среды (рис. 5) вписываются отдельные факторы среды. Любому из факторов экспертным методом дается оценка:

• важности для области по шкале: 3 - большая, 2 - воздержанная, 1 - слабая;
  
• влияние на организацию по шкале: 3 - сильное, 2 - воздержанное, 1 - слабое, 0 - отсутствие влияния;
  
• направленности влияния по шкале: +1 - положительная, -1 - отрицательная.
  

Факторы среды	Важность для отрасли, А	Влияние на организацию, Б	Направление влияния С	Степень важности, Д=А*В*С

Рис. 5. Таблица профиля среды


Далее все три экспертных оценки перемножаются, и получается интегрированная оценка, которая показывает степень важности фактора для организации. За этой оценкой руководство может определить, какие из факторов среды имеют более важное значение для их организации и заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

Вопрос и задача

1. Охарактеризуйте внешнюю среду украинского бизнеса с точки зрения экономических, политических, демографических и социальных факторов.
   
2. Что такое SWOT-анализ и для чего он нужен?
   
3. Какие тенденции развития украинского рынка можно рассматривать как возможности, а какие – как угрозы? Обоснуйте свой ответ.
   
4. Какие изменения макросреды могут влиять на компанию через заинтересованные группы в микросреде?
   
5. Приведите пример успешно действующей фирмы любой области. Что, по вашему мнению, является факторами успеха данной фирмы?
   
6. Обоснуйте, для чего нужно изучать конкурентов? Всегда ли нужно изучать конкурентов?
   
7. Обоснуйте, чему нужно изучать потребителей? Всегда ли это необходимо?
   
8. В чем вы видите особенности проведения стратегического анализа внешней среды организации?