Анализ непосредственного окружения организации (предприятия) (33)
| Вид материала | Анализ |
- Тема анализ стратегических факторов внешней среды, 279.56kb.
- Бизнесс планирование инновационной фирмы. Совершенствование фирмы организационной структуры, 17.43kb.
- Курс, 8 семестр Структура и особенности стратегического управления предприятием, действующем, 67.17kb.
- Методика оценки конкурентоспособности предприятия 6 Структурный анализ конкурентного, 192.74kb.
- 1. Анализ среды окружения. Рынок угрозы, шансы, риск, 412.61kb.
- Конкурентное окружение и прогнозирование его изменений Структурный анализ конкурентного, 870.63kb.
- Темы курсовых работ особенности внутренней и внешней среды предприятия (организации), 41.06kb.
- Методика анализа финансового состояния предприятия. Экспресс-анализ. Анализ экономической, 26.41kb.
- Тематика курсовых работ по дисциплине «Основы менеджмента» для студентов специальности, 117.93kb.
- Исследование внешней среды организации, 223.35kb.
Особенности стратегического управления в капитальном строительстве (перечислить и кратко раскрыть суть) (5) Методология страт. упр. применяться в кап. стр-ве как важное направление совершенствования управления всех участников: заказчика; промышленности стройматериалов; банковского капитала; строительного; строительных научно-исследовательских и проектно-конструкторских институтов, изыскательских организаций. Особенностью капитального строительства как объекта стратегического упр. является то, что разработка стратегии и принятие стратегических решений осуществляется в одной организации – например, фирме-заказчике, а реализацию ее обеспечивают множество подрядных, субподрядных и других организаций различных отраслей, деятельность которых должна быть достаточно четко скоординирована. Основные задачи страт. упр.: методологические и методические основы планирования и реализации стратегий развития фирм; методика выбора типа систем стратегического управления и реализации наиболее важных и специфических этапов стратегического планирования и управления в реальном масштабе времени; организационное и информационное обеспечение систем стратегического управления; порядок внедрения систем стратегического типа и соответствующих нововведений, направленных на приведение организационной структуры и иных компонентов организационно-управленческого потенциала в соответствие с типом системы; методические основы разработки планов и программ по реализации инвестиционных стратегических решений.
Отличительные особенности систем планирования стратегической позиции (57) Исторически первой формой организации стратегического планирования явилось «стратегическое планирование по временным периодам», направленное на формирование внешних (корпоративных и конкурентных) стратегий на основе существующего организационно-управленческого потенциала (ОУП). Преобразование же ОУП осуществлялось в режиме реактивной (пассивной) адаптации при обнаружении "узких мест" в управлении. Совершенствование управления при использовании стратегического планирования достигалось за счет: 1. переноса акцента управленческой деятельности на стратегические вопросы; 2. повышения внимания к рынку, конкуренции, внешним факторам; 3. более осознанного выделения и определения целей, обеспечения информированности о них; 4. разработки обоснованных стратегий; 5. планирования большого количества программ с переносом основной работы по программированию на низовые подразделения-исполнители; 6. конкретизация стратегических планов в тактических и финансовых с четким отделением планов развития и их финансирования от планов текущей операционной деятельности и оборотных средств; 7. применения принципа "больше реализма, меньше раздумий и колебаний"; 8. обеспечения возможности для лучшего выполнения планов; 9. обеспечения лучшего учета и контроля за результатами деятельности и увязки вознаграждения с результатами работы; 10. переноса акцента с голых цифр на содержательную сторону; 11. совершенствования информационной системы и применения технических средств передачи, обработки и отображения информации. Однако первый опыт применения «стратегического планирования по периодам» показал, что в большинстве случаев результаты внедрения этого вида систем оказались неудовлетворительными. Причины неудач – те же, что и при внедрении любой новой более сложной системы управления и соответствующих организационных преобразованиях: 1. недостаточное знакомство персонала с новой методикой управления, слабая ее привязка к специфическим особенностям фирмы, слабая организация и координация работ; 2. недостаточная квалификация руководителей для установления целей планирования, 3. слабая интеграция между взаимодействующими блоками и системами; 4. трудности при постановке целей; 5. увеличение канцелярской работы; 6. слабая мотивация качественной работы в более сложных условиях; 7. искажение концепции управления; 8. отсутствие заинтересованности и поддержки высшего руководства на этапе внедрения и запуска новой системы. Основные же недостатки собственно системы проявились: 1. в отсутствии контроля реальных изменений условий функционирования внутри планового периода; 2. в неподготовленности персонала к работе в новых условиях стратегического управления, несоответствии существующего организационного потенциала фирм изменившимся условиям среды и требованиям новых стратегий, отсутствии проработки внутренних организационных стратегий развития; 3. при возникновении проблемных ситуаций, требующих быстрого разрешения, в интервалах между плановыми кампаниями. Первым шагом по устранению этих недостатков явилось использование в обратной связи стратегического контроля (контроля предпринимательского типа). Второй и третий шаги связаны с разработкой другого вида стратегического планирования – «планирования стратегических позиций», а также систем стратегического управления в реальном масштабе времени. «Стратегическое планирование по временным периодам» не гарантирует успеха, а лишь создает методические предпосылки для его получения. В системе «планирования стратегических позиций» большое внимание уделено методическому обеспечению процесса синтеза (выбора) стратегий. Новым является акцент на организационной составляющей стратегического процесса, т.е. осознание потребности в необходимости внутреннего организационного развития, в том числе изменения стилей поведения руководителей и мышления всего персонала. При этом расширяются рамки выбора стратегий, процесс дополняется планированием развития организационного потенциала фирмы и управлением изменениями. Дополнительные характеристики новой системы планирования: в блоке анализа внутренней среды несколько больший акцент делается на сильных и слабых сторонах организационного и кадрового направлений деятельности фирмы. На этапах изучения альтернатив и выбора стратегии также большее внимание уделяется определению требуемого организационного профиля, соответствующего новым внешним стратегиям. Уровни организационных преобразований: 1. коренная перестройка организации, затрагивающая ее миссию и организационную культуру (смена отрасли, смена продуктов и рынков); 2. радикальные преобразования, 3. умеренные преобразования – при выходе на рынок с новым продуктом; 4. обычные изменения, например, преобразования в маркетинговой сфере. Организационный аспект находит отражение и в процессе реализации стратегий. Перечень организационных мероприятий, программа преобразования организационного потенциала, соответствующие обеспечивающие планы включаются в состав стратегического плана развития фирмы. Блок стратегического контроля в рассматриваемой системе включает дополнительный элемент – оценку соответствия стратегии и структуры. В основе этой оценки лежат следующие принципы: 1. новую стратегию на старую структуру налагать нельзя; 2. начало структурных изменений должно несколько опережать внедрение стратегий, чтобы обеспечить своевременность их выполнения; 3. размеры, динамизм, сложность и квалификационный состав организационной структуры должны соответствовать внедряемой стратегии.
Перечислить классификационные группировки стратегий по базовым подходам И. Ансоффа, М. Портера, О.С. Виханского, по силе и направленности действий (18) В настоящее время наиболее известны три базовых подхода к процедуре планирования (выбора) стратегий, которые также могут быть положены в основу их классификации: Ансоффа, Портера и Виханского. Согласно Ансоффу в процессе стратегического планирования в организации выделяются четыре уровня принятия стратегических решений: корпоративный (принимаются решения по ключевым вопросам управления корпорацией); фирменный (уровень первых руководителей, разрабатывается стратегия конкурентного потенциала фирмы), функциональный (уровень руководителей отделов – маркетинга, финансов), линейный (уровень линейных руководителей, принимаются решения по текущей деятельности отдела). Основным принципом стратегического управления в этом подходе является принцип иерархической подчиненности – стратегический план каждого следующего уровня должен разрабатываться на основе плана предыдущего уровня. Основополагающей стратегией является корпоративная. Подход, разработанный Портером, основан на оценке конкурентоспособности фирмы и планировании ее конкурентного статуса. Портер объединил силы, определяющие конкурентный климат в отрасли, в пять основных групп: влияние потребителей, потенциальные конкуренты, поставщики, товары-заменители, конкуренция на центральном ринге РИС. Эти силы влияют на цены продукции, издержки, капиталовложения для поддержания конкурентоспособности, определяют среднюю прибыльность в отрасли. Конкуренция на центральном ринге - наиболее активное место соперничества производителей одного и того же вида продукции. Конкуренция со стороны конкурентов определяется уровнем входного барьера в отрасль, спецификой отношений в отрасли, насыщенностью и динамикой спроса. Конкуренция со стороны товаров-заменителей ограничивает цену продажи товара. Конкурентная сила поставщиков - поставщики могут оказать давление на производителей продукции, навязывая им невыгодные условия сделок, тем самым снижая эффективность их функционирования. Конкурентное влияние поставщиков определяется уровнем соответствующих затрат в общих затратах на производство, а также силой потенциальной угрозы поставщиков относительно предприятий-потребителей. Конкурентная сила покупателей связана с определением спроса на продукцию, пороговым значением цен, требованиям к качеству продукции. Перечисленные силы конкуренции дают возможность изменять соотношение сил на отраслевом рынке и конкурентные преимущества фирм. Следующей составляющей подхода Портера является выделение им трех базовых конкурентных стратегий: лидерство в издержках, дифференциация и фокусирование. Лидерство по издержкам – стратегия позволяет добиваться себестоимости продукции меньшей, чем у конкурента, за счет внутренних преимуществ. Дифференциация продукции ориентирована на покупателей, которые готовы заплатить больше, но за более высокое качество или за более широкий выбор потребительных качеств товара. Дифференциация может быть горизонтальной (различия товаров по отдельным характеристикам, цена приблизительно одинаковая), и вертикальной (предлагаемые характеристики товара, цены на них и средний платежеспособный уровень дохода потребителей различен). Фокусирование, т.е. сосредоточение усилий на каком-либо сегменте рынка. Подход Виханского базируется на жизненном цикле развития товара или организации. Жизненный цикл отражает развитие во времени спроса на определенный вид продукции. Каждой фазе жизненного цикла соответствуют свой набор стратегии: стратегии концентрированного роста; стратегии интегрированного роста; стратегии диверсифицированного роста; стратегии целенаправленного сокращения. СКР – развитие организации за счет существующего товара. 1.1 стратегия интенсификации усилий (увеличения объема продаж имеющихся товаров на существующих рынках), 1.2. стратегии развития рынков (поиск новых рынков для уже производимых продуктов и услуг). 1.3 развития продукта (рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров на освоенных сегментах существующего рынка). СИР – развитие организации за счет движения по цепочке ценностей Портера: добыча транспортировка переработка распределение потребление. 2.1 стратегия прямой впередидущей интеграции (приобретения структур, находящихся между фирмой и конечным потребителем). 2.2 стратегии обратной вертикальной интеграции (приобретения структур, находящихся между фирмой и ресурсами). 2.3 стратегии горизонтальной интеграции (поглощение отдельных конкурентов или приобретения влияния над ними). СДР – развитие организации на основе добавления новых видов деятельности. 3.1 связанная диверсификация (добавление нового вида бизнеса, связанного с существующим), 3.2 несвязанна диверсификация (добавление нового вида бизнеса, не связанного с существующим), 3.3 стратегии горизонтальной диверсификации (создание нового вида бизнеса на основе известности организации на данном рынке). СЦС – отказ от видов бизнеса с целью перегруппировки ресурсов или минимизации потерь. 4.1 стратегии ликвидации (ликвидация организации). 4.2 стратегии «сбора урожая» (постепенный выход из бизнеса с получением максимально возможных доходов). 4.3 стратегия сокращения СЗХ. 4.4 стратегия сокращения расходов (сокращение расходов существующего бизнеса с возможным уменьшением его V).
Планирование стратегий развития зарубежных СЗХ: учет местных условий, глобальные и специальные стратегии, выбор общекорпоративных стратегий (52) Существующие различия в производственных затратах в разных странах (стоимость рабочей силы, сырья, материалов, энергии), в механизмах государственного регулирования (тарифы, квоты, размер налогов, технические стандарты, сертификация продукции, законодательство, валютное регулирование), соотношение и устойчивость валют, этические и культурные нормы делают привлекательным международное направление в деятельности фирм. В целом внешнеэкономическая деятельность является дополнительной альтернативой и включает в себя следующие направления стратегического сотрудничества: экспорт; предоставление лицензионных прав инофирмам, лицензионные соглашения, предоставление права пользования патентами; техническое обучение, консультирование и сотрудничество; прямые капитальные вложения за рубежом (создание филиалов, приобретение фирм, совместные предприятия); производство в одной стране и экспорт в другие на основе схем генеральной или эксклюзивной дистрибуции. При выходе фирмы на международную арену или функционировании в условиях интернационального рынка внутри страны международная стратегия фирмы должна учитывать ряд дополнительных факторов: экономические (уровень развития страны и насыщенность ее рынка, наличие конкурентов из третьих стран, надежность и конвертируемость валюты, уровень инфляции, доступ к сырьевым ресурсам, свободная рабочая сила); культурно-национальные (менталитет населения, религиозные особенности, уклад жизни, умение пользоваться сложными технологиями в производстве и в быту, потребность в товарах, климатические условия, благосостояние населения и его распределение); политические (идеология, отношение к бизнесу, права и ограничения со стороны государственного регулирования, уровень стабильности внутриполитической обстановки). При принятии решений о выходе на зарубежный рынок требуется проанализировать значительно больший объем информации, чем при расширении национального рынка. Соответственно увеличиваются объемы временных, трудовых и финансовых затрат. Ряд стратегических последствий: проникновение за рубеж требует времени и дополнительных инвестиций; различия в условиях функционирования на зарубежном и национальном рынках могут заставить фирму отказаться от роли простого экспортера и стать членом местного предпринимательского общества; национальные и другие особенности внешнего рынка могут сказаться на ассортименте выпускаемой продукции и потребовать корректировки общей стратегии фирмы и стратегий конкретных СЗХ; усложнение централизованного руководства в условиях интернационализации рынка требует существенной перестройки структуры управления, т.е. создания новых организационных стратегий; необходимость восприятия национальных особенностей зарубежных рынков предъявляет новые требования к качествам руководителя; для снижения риска, а также суммарных и единовременных затрат на проникновение на зарубежные рынки разумно втягиваться в процесс интернационализации постепенно. Основными уровнями развития интернационализации являются: экспортный уровень (продажа через агентов, создание представительства в стране), международный уровень (международный маркетинг и маркетинг в конкретных странах, производство в зарубежных странах (обеспечение прибыльности СЗХ), перенос НИОКР в зарубежные страны (развитие СЗХ, обеспечение и продление ее прибыльности), диверсификация рынка в каждой стране (обеспечение прибыльности в масштабах страны); транснациональный уровень (глобальная оптимизация системы "НИОКР- ресурсы - производство", глобальная диверсификация, глобальное управление всем спектром деятельности). Процесс постепенной интернационализации основан на двух следующих принципах: пробное освоение вместо дорогостоящих инвестиций в исследования рынка; постепенное освоение позволяет контролировать риск путем регулирования степени вовлечения фирмы в интернационализацию. Для управления зарубежными СЗХ в зависимости от стадии интернационализации и местных условий могут использоваться следующие виды стратегий: стандартные глобальные; стандартные с "косметической" корректировкой; модульные (заменяемые), выбираемые из заранее разработанных вариантов; специальные стратегии для конкретных СЗХ. Выбор вида стратегии осуществляется как для зоны в целом, так и по каждому направлению деятельности (бизнес-функции). Особенность выбора стратегий в данном случае определяется большой неопределенностью информации, требующей использования методов качественного анализа. Выявленным на основе качественного анализа факторам и переменным назначается система приоритетов, характеризующая основные условия проникновения в СЗХ. При этом для крупных СЗХ обычно разрабатываются специальные стратегии, для малых – используется общая продуктово-технологическая стратегия по каждой группе однородных товаров и общие элементы стратегии маркетинга. На основе общих элементов стратегий больших и малых СЗХ формируется общекорпоративная стратегия.
Планирование стратегий, состав функциональных блоков, место в контуре стратегического управления (30) Стратегию можно рассматривать в виде набора правил для принятия управленческих решений, правил, которыми фирма руководствуется при достижении своих целей (И. Ансофф). Выбор стратегии является центральным моментом в управлении развитием организации. Процесс выбора складывается из трех составляющих: 1. постановки задачи, связанной с оценкой окружающей среды, 2. формирования системы альтернативных стратегий, 3. собственно выбора стратегии. На практике при разработке стратегии имеется набор последовательно и параллельно выполняемых взаимосвязанных процедур. Реализация этих процедур обеспечивает эффективную реакцию фирмы на объективные и субъективные изменения внешних и внутренних условий ее существования. Обобщенная схема планирования и реализации стратегии фирмы приведена на рис. 3.1. Процедура выработки стратегии и стратегических решений происходит в итерационном режиме с многократными возвратами к предыдущему.
Подготовка стратегических альтернатив и выбор стратегий. Выбор стратегий с использованием матричных методов позиционирования (35) На основе комплексного анализа внешней и внутренней среды устанавливаются ограничения в деятельности фирмы, угрозы и возможности для фирмы со стороны внешней среды, перспективы развития фирмы, на основе которых формируются стратегические альтернативы достижения целей. Первоначально рассматривается весь набор альтернативных вариантов развития, из которых в процессе оценки выбираются те, которые в лучшей степени обеспечат достижение намеченных целей, могут быть реализованы в рамках ресурсных возможностей, удовлетворяют системе принятых критериев эффективности. В целом процесс подготовки и выбора стратегии определяет: движущие силы СЗХ, отраслевые ключевые факторы успеха, сильные стороны фирмы, отличающие ее от конкурентов, потенциал успеха, внутрифирменные ресурсы и возможности. Исходя из потенциала успеха формируются стратегические факторы успеха продукции на рынке. Страт. факт. успеха используются для создания конкурентных преимуществ продукции и, в конечном итоге, в конкурентные преимущества фирмы. Продолжением SWOT-анализа является построение полной SWOT-матрицы, в которой должны содержаться предложения по формулированию и конкретизации стратегий бизнеса в СЗХ. Окончательный вариант стратегии должен быть определенным и однозначным, отвечать концепции развития фирмы, учитывать фактор времени, интересы высшего руководства организации и партнеров, ограничивать степень риска. Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии – это центральные блоки процесса планирования стратегий, продолжающие предшествующие аналитические действия.
Подсистемы сбора стратегических данных, их примерный состав; структура соответствующих баз данных (54) Важными классами стратегической информации явл. следующие: 1. о внешнем окружении (политическая, социальная, юридическая, экономическая, научно-техническая информация); 2. об отраслевых и общехозяйственных критериях; 3. о внутрифирменных ценностях, позициях и установках руководителей; 4. о рынках; 5. об условиях конкуренции; 6. о сильных и слабых позициях фирмы; 7. о возможных обстоятельствах и событиях; 8. о прошлой деятельности; 9. о текущих проблемах и возможностях; 10. о риске и неопределенности проводимых стратегий. Клиланд и Кинг предлагают четко разделить понятие стратегических данных и стратегической информации по признаку деления информации на исходную и результирующую: под данными они понимают исходные аналитически не обработанные показатели, а под информацией – сведения, аналитически обработанные в конкретных целях. При этом данные и информацию они группируют по разным признакам. Т.е. в составе информационного обеспечения системы они рассматривают некоторое множество информационных баз с исходной и результирующей информацией. Базы исходных данных обычно соотносятся с процессом их формирования и тогда мы говорим о подсистемах сбора данных (ПССД). Важнейшим методом сбора данных о внешней среде является анализ легальных источников. Иногда даже выделяют специальную подсистему сбора важнейших сведений, и хотя в такой подсистеме предмет анализа постоянно меняется, в ней накапливается соответствующий методический опыт, распространяемый на обычные подсистемы сбора данных. При этом должна обеспечиваться и охрана собственных секретов. По предмету исследований рекомендуются следующие четыре ПССД: 1) подсистема сбора данных о внешней репутации фирмы (преимущественным методом сбора является интервьюирование, на основе собранных данных можно установить расхождение во взглядах на фирму извне и изнутри); 2) подсистема сбора данных о потребителях (данные предназначены для последующей оценки конкретных секторов рынка, осуществления выбора наиболее перспективных из них, оценки совокупного потенциала); 3) подсистема сбора данных о конкурентах, которая обеспечивает систематизированное описание ключевых характеристик каждого конкурента (данные используются для последующей оценки сильных и слабых сторон конкурентов, собственных сильных и слабых сторон фирмы в конкурентной борьбе, положения фирмы на рынке); 4) подсистема сбора данных о государственном регулировании, регламентирующем и ограничивающем свободу деятельности фирмы. Результирующая информация группируется в базах стратегической информации (БСИ). Процесс формирования этих баз явл. процессом преобразования исходных данных в информацию путем их анализа.