Анализ непосредственного окружения организации (предприятия) (33)
| Вид материала | Анализ |
- Тема анализ стратегических факторов внешней среды, 279.56kb.
- Бизнесс планирование инновационной фирмы. Совершенствование фирмы организационной структуры, 17.43kb.
- Курс, 8 семестр Структура и особенности стратегического управления предприятием, действующем, 67.17kb.
- Методика оценки конкурентоспособности предприятия 6 Структурный анализ конкурентного, 192.74kb.
- 1. Анализ среды окружения. Рынок угрозы, шансы, риск, 412.61kb.
- Конкурентное окружение и прогнозирование его изменений Структурный анализ конкурентного, 870.63kb.
- Темы курсовых работ особенности внутренней и внешней среды предприятия (организации), 41.06kb.
- Методика анализа финансового состояния предприятия. Экспресс-анализ. Анализ экономической, 26.41kb.
- Тематика курсовых работ по дисциплине «Основы менеджмента» для студентов специальности, 117.93kb.
- Исследование внешней среды организации, 223.35kb.
Матрица БКГ и дополнительные приемы по расширению возможностей ее применения (41) Широкое применение в стратегическом управлении для разработки корпоративных («портфельных») стратегий нашли матричные инструменты анализа. Существует также ряд моделей, которые предназначены для формирования стратегий обоих уровней (портфельных и деловых) и позволяют сравнить положение фирмы в каждой из СЗХ между собой для оценки и реструктуризации существующего бизнес-портфеля, а также сформулировать деловые стратегии деятельности по отдельным зонам (бизнес-стратегии). Наиболее простой из таких моделей является матрица Бостонской консультационной группы (матрица БКГ). Положение фирмы в каждой ее СЗХ на матрице отражается в координатах: относительная доля фирмы на рынке (отношение рыночной доли компании в СЗХ к рыночной доле ведущего конкурента) и относительный рост объема спроса (соотношение темпов роста спроса в СЗХ и среднего по стране). Диаметр окружности вокруг точки положения фирмы соответствует доле прибыли в конкретной СЗХ относительно общей прибыли фирмы. «Звезды» – наиболее важные сферы деятельности, которые имеют хорошие перспективы роста и прибыли. От них зависит общее состояние хозяйственного портфеля организации. Но для их поддержания и развития могут требоваться значительные инвестиции. «Дойные коровы» – основной источник прибыли в организации, так как финансовые ресурсы этим зонам необходимы лишь для поддержания своих позиций. «Дойными коровами» обычно становятся «звезды». «Собаки» – это, как правило, бесперспективные в долгосрочном периоде сферы бизнеса, приносящие незначительную прибыль в данный момент. Обычно «собак» ликвидируют, продают или «снимают урожай» сколько можно. Проблемные сферы бизнеса – «дикие кошки», с одной стороны, перспективны, а с другой – имеют низкую рыночную долю. Здесь может быть два решения: развивать, увеличивая рыночную долю и вкладывая значительные инвестиции, или ликвидировать эту сферу бизнеса. Рассматриваемая модель наиболее приемлема для анализа на стадиях зарождения рынка и ускоренного роста жизненного цикла спроса (ЖЦС) на рынке СЗХ, т.е. наиболее простых условий конкуренции, когда рост объемов является надежным измерителем привлекательности и перспектив развития зоны, а доля рынка достаточно полно отображает позицию фирмы или ее продукции в конкурентной борьбе. Исходная модель дает представление лишь о краткосрочной перспективе развития бизнеса фирмы. Она мало пригодна для создания новых СЗХ. Тем не менее в границах применимости матрица БКГ является весьма простым и надежным средством анализа бизнес-портфеля фирмы и управления им на основе поддержания оптимального соотношения между сферами бизнеса. Модернизация: 1 перенос границ в район 0,7. 2 пересмотр отношения к собакам (сохр. рын. доли, атаки на конкурентов). 3 темп роста сравн. среднестатистический за 5 лет. 4. нанесение динамики в отношении продукта.
Матрица МакКинзи; методика оценки её параметров (исходная и Томпсона-Стрикленда) (42) Если перспективы развития рынков и условия конкуренции сложные, то применяются следующие показатели, определяющие положение фирмы на матрице: комплексный показатель привлекательности СЗХ и конкурентные позиции (конкурентный статус) фирмы в СЗХ. Привлекательность СЗХ оценивается по шкале «низкая – высокая», конкурентная позиция фирмы по шкале «сильная – слабая». Главная сложность в использовании данной модели заключается в определении координат положения фирмы на плоскости: 1. привлекательность отражается сложной комбинацией трех следующих параметров: роста рынка по текущей и следующей фазе ЖЦ СЗХ; краткосрочной и долгосрочной перспектив изменения рентабельности; уровня будущей нестабильности. 2. конкурентный статус фирмы (КСФ) в СЗХ оценивается по трем составляющим: относительному уровню капиталовложений, определяющему эффект масштабов производства; эффективности конкурентной стратегии, разграничивающей позиции фирмы и ее конкурентов; мобилизационным возможностям производственного и управленческого персонала фирмы. Соответствующая модель носит название матрицы Дженерал Электрик, известной также под наименованием матрицы МакКинзи. Для упрощения системы показателей, используемых в моделях подобного рода, и способов их оценки Томпсон и Стрикленд предложили упрощенный вариант экспертной методики определения координат положения фирмы на плоскости матрицы МакКинзи на основе взвешенных оценок. Пример упрощения: модель со смешанными координатами: рост рынка (как в матрице БКГ) и конкурентная позиция (как в матрице МакКинзи) – это матрица Томпсона-Стрикленда .
Матрицы СПбГТУ и Томпсона-Стрикленда (43) Одна из поздних модификаций матрицы МакКинзи – это матрица Санкт-Петербургского государственного технического университета, построенная в координатах степени влияния детерминантов «национального ромба» (ДНР) и стратегического потенциала фирмы (СПФ). Результирующий комплексный показатель КСФ (конк. статус фирмы) объединяет понятия конкурентного преимущества (как совокупного воздействия конкурентных сил) по Портеру и конкурентного статуса по Ансоффу. Показатели рассчитываются сначала по отдельным фазам ЖЦ и затем на весь жизненный цикл спроса в СЗХ. Показатель СПФ по смыслу совпадает с понятием КСФ по Ансоффу. Методика, использующая матрицу СПбГТУ, позволяет обеспечить достоверность результатов анализа СЗХ по всем фазам ее жизненного цикла. Окончательные показатели по всему набору СЗХ отражают совокупный конкурентный статус фирмы в целом. На практике расчет показателей ДНР и СПФ более сложен и нет широкого практического использования сложных оценочных показателей и сложных методов их расчета. Для упрощения системы показателей, используемых в моделях подобного рода, и способов их оценки Томпсон и Стриклен д предложили упрощенный вариант экспертной методики определения координат положения фирмы на плоскости матрицы МакКинзи на основе взвешенных оценок. Пример упрощения: модель со смешанными координатами: рост рынка (как в матрице БКГ) и конкурентная позиция (как в матрице МакКинзи) – это матрица Томпсона-Стрикленда.
Методы анализа среды и развития организаций. Их применимость (40) ТАБЛ В числе приведенных общих и специальных методов количественного и качественного анализа (оценки) состояния фирмы и среды ее функционирования в таблице выделены следующие группы: 1. методы прогнозирования, предназначенные для прогноза будущих тенденций, выявления будущих вероятных событий или значений переменных; 2. методы моделирования, позволяющие на основе задания различных значений входных параметров и функциональных зависимостей определять варианты стратегических решений; 3. методы оценки последствий решений, позволяют оценить последствия влияния различных трендов и событий, в том числе связанных с развитием фирмы, на результаты ее деятельности. Выбор методов осуществляется с учетом изменчивости среды, а также возможности, трудоемкости и стоимости получения информации. Выбор должен осуществляться руководителем, ответственным за развитие СЗХ, для чего он должен быть знаком с сущностью и возможностями методов, границами их применения, Неверный выбор метода анализа может привести к неадекватному отображению проблемной ситуации и неверным стратегическим решениям.
Методы преодоления сопротивления нововведениям (68) Внедрение изменений может осуществляться с помощью двух крайних альтернативных оперативных стратегий – адекватной (адаптивной) и рациональной, а также смешанных стратегий. Адекватная стратегия «стратегия → система → поведение», т.е. изменение стратегии для получения новой продукции и выхода на новые рынки → изменение компетентности фирмы (системы, структуры, знаний, умений и навыков) → изменение поведения персонала (норм, понятий, ценностей, моделей предпринимательства, распределения власти, культуры). Причиной сопротивления являются организационные недостатки, однако их устранение вызывает новое сопротивление, для преодоления которого нужны новые преобразования. Такой процесс является ступенчатым и длительным. Процесс адекватного внедрения, например, системы стратегического планирования можно упрощенно представить следующим образом: 1) первые попытки внедрения системы → сложные ситуации и проблемы в использовании незнакомых методов анализа и выработки решений → 2) повышение уровня профессионализма → негодная информация – неверные выводы → 3) наблюдение за внешней средой → паралич действий из-за увлечения анализом → 4) контроль за правильным соотношением аналитической и плановой деятельности → усталость от планирования → 5) наращивание стратегического потенциала → потеря стимулов → 6) оплата и стимулирование → конфликт со структурой → 7) изменение оргструктуры → конфликты с интересами управляющих → 8) перестройка управления. Такая стратегия вполне применима для стабильной среды, но непригодна для высоко динамичной. Рациональная стратегия ориентирована на сохранении преимуществ постепенной адаптации, но направлена на ускорение процесса за счет четкого планирования порядка и подготовки внедренческих действий. Одним из приемов такой подготовки является создание на начальном этапе некоторой «стартовой площадки» для последующего массированного внедрения организационных изменений. В целом рациональная стратегия базируется на следующей последовательности триады действий: «поведение → система → стратегия». В этом случае порядок внедрения системы стратегического планирования принимает следующий вид: 1) назначение полномочных руководителей → наличие власти → 2) развитие стратегического мышления → осознание необходимости новой системы, лояльное отношение к нововведениям → 3) подготовка стратегических данных, системы их сбора и преобразования в стратегическую информацию → понимание методики анализа среды и текущей стратегической ситуации → 4) стимулирование стратегического планирования → мотивация действий → 5) создание условий для стратегической деятельности → наличие времени (людских и временных ресурсов) → 6) повышение профессионального уровня аналитиков, плановиков, руководителей, принимающих решения или участвующих в процессе их подготовки и обсуждения → способность планировать → 7) отладка системы планирования → координация, интеграция, распределение ролей → 8) внедрение системы, контроль за внедрением и эксплуатацией → переход к действиям → 9) утверждение структуры, процедур планирования и реализации. Смешанные стратегии в большей или меньшей степени склонны к той или другой крайней альтернативной позиции (адекватной или рациональной), отражающей, соответственно, дескриптивный (описательный) и прескриптивный (нормативный) подходы к проектированию и внедрению систем, а также использующие дополнительные средства для повышения степени наступательности действий и управляемости процессом нововведений. Методы борьбы с сопротивлением: Принудительный метод основан на чистом использовании власти, применяется при остром дефиците времени, но является дорогостоящим и нежелательным в социальном аспекте. Метод используется для быстрой реализации рациональной стратегии внедрения. Основные трудности его применения: отсутствие внутренней базы для перемен, неспособность предвидеть очаги и мотивы сопротивления, устранить его первопричины, преждевременность некоторых шагов, усиливающая сопротивление. Как только силовое давление снимается, система откатывается к первоначальному состоянию. Для повышения эффективности метода используются следующие приемы: 1. предварительное выявление источников сопротивления и поддержки, разработка тактики ослабления первых и усиления вторых; 2. создание властной структурной платформы для организационной поддержки нововведений; 3. повышение внимания к информационной поддержке, развитию знаний руководства и персонала фирмы; 4. привлечение сторонних консультантов; 5. поддержка административного давления до тех пор, пока изменения не приобретут необратимого характера. Метод адекватных изменений опирается на стремление фирмы поддерживать эффективность своей деятельности, в том числе за счет текущих незначительных перемен, осуществляемых путем проб и ошибок. Метод основан на органической адаптации персонала и системы к требованиям дня без вмешательства руководства, сопровождается минимальным сопротивлением, исповедует тактику компромиссов, удобен при наличии резервов времени и при отсутствии реальной власти у инициаторов нововведений. Метод управления кризисной ситуацией основан на психологии выбирать из двух зол меньшее и спасать свое место работы, даже поступаясь частью личных интересов. При этом сопротивление превращается в поддержку. Руководство основное внимание уделяет не борьбе с возможными очагами сопротивления, а предотвращению паники и принудительным ответным действиям в условиях цейтнота и форс-мажорных обстоятельств. Метод управления кризисной ситуацией применяют и просто в сложных условиях, нарочито раздувая внешние опасности до масштабов катастрофы, создавая образ внешнего врага, т.е. мобилизуя все внутренние резервы фирмы и поддерживая напряженное состояние в коллективе достаточно продолжительное время, чтобы персонал привык к новому порядку действий и последующее возвратное сопротивление не проявилось в жесткой форме. Хорошим тренингом для поддержания готовности фирмы к отражению внешних угроз и применению ответных мер являются регулярные учебные тревоги, которые можно рассматривать как своего рода деловые игры. Метод управления сопротивлением (метод «аккордеона») является средним по степени активности между принудительными и адекватными изменениями. Он основан на дроблении процесса планирования и реализации внутренних стратегий на ряд относительно самостоятельных этапов (действий, мероприятий, проектов), которые могут выполняться до некоторой степени параллельно друг другу. Сопротивление при этом минимизируется за счет создания «стартовой площадки», мотивации изменений, четкого планирования действий и контроля их исполнения. В действующих системах стратегического типа преодоление сопротивления при очередном пересмотре стратегий происходит проще, чем при первоначальном внедрении системы стратегического управления, за счет: 1. системы двойного управления (и двойной структуры), подготовленности персонала к работе в режиме стратегического управления. 2. двойного финансирования (т.е. целевого выделения средств для развития фирмы). Средства не могут перебрасываться в другой бюджет, таким образом обеспечивается защита стратегических ресурсов. 3. готовой системы мотивации стратегической деятельности, творчества, инициативы. Отличия такой системы от традиционной: поощрение предпринимательского риска, отсутствие наказаний за отдельные неудачи, в вину ставятся лишь систематические провалы. Полное закрепление (институализация) новой стратегии, и в первую очередь организационных преобразований, в целом является довольно длительным процессом. Но при динамичной среде и относительно частой смене стратегий такую задачу и не следует ставить – вполне достаточной может оказаться частичная институализация.
Методы сбора и источники данных, их надежность. Примерная структура баз стратегической информации (55) Используемые методы сбора данных должны удовлетворять требованиям этичности и не противоречить законодательству. Основными источниками данных о внешней среде являются: 1. торговые представители на местах (сбор данных через контакт с другими агентами и клиентами); 2. снабженческие подразделения (данные о положении дел в отрасли, её обеспеченности материальными ресурсами, о поставщиках и торговой сети); 3. подразделения НИОКР (данные о технических успехах и научных открытиях в своей области, техническом и технологическом оснащении конкурентов); 4. финансовая служба (сбор данных через контакты в финансовых кругах); 5. высшие управляющие (сбор данных через контакты с коллегами по отрасли деятельности); 6. деловые периодические издания, промышленные справочные издания, книги и другая деловая литература, содержащая интересующие фирму сведения; 7. правительственные источники; 8. профессиональные ассоциации (сбор данных посредством личных контактов); 8. соглашения о лицензиях, закупленных конкурентами; 9. покупатели (сведения о продукции, сильных и слабых сторонах конкурентов); 10. поставщики (сведения об используемых ресурсах, сильных и слабых сторонах конкурентов); 11. сбытовые и торговые организации (сведения о покупательских предпочтениях, имеющихся ресурсах, конкурентах, пользующихся той же сетью продвижения ресурсов и продуктов); 12. торговые ассоциации, местная торговая палата (сбор данных о рынке и конкуренции на основе личных контактов); 13. специальная торговая и местная пресса (сведения о рынках, конкурентах, их продукции); 14. биржевые маклеры (сведения о конкурентах, их деятельности на бирже); 15. проспекты, годовые отчеты, внутренние органы печати, телефонные справочники, реклама конкурентов; 16. собрания акционеров (работники фирмы могут быть в числе акционеров фирм-конкурентов и имеют право задавать любые вопросы на общих собраниях); 17. местные и инвестиционные банки (сведения о финансовом положении и устремлениях конкурентов, поставщиков и потребителей); 18. технические журналы, статьи и доклады в научных обществах и на конференциях (данные о новых открытиях, технологиях и продуктах); 19. биографические справочники, статьи; 20. антимонопольные данные; 21. бывшие служащие конкурентов и контрагентов, сплетни клиентов. Перечисленные источники обеспечивают фирму данными разного уровня достоверности и актуальности. Поэтому необходимо разработать собственную систему оценки достоверности данных и их перепроверки в зависимости от степени надежности.
Направления анализа макросреды (32) Оценка и анализ внешней среды, то есть условий функционирования организации, осуществляется в рамках стратегического маркетинга. Этот этап планирования стратегий направлен на анализ макроокружения конкретных СЗХ. Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния на деятельность фирмы следующих компонентов среды: 1. социально-политических процессов (анализ стабильности в обществе, распределения приоритетов инвестиций по отраслям и регионам, опасности появления зарубежных конкурентов, возможности приобретения импортной строительной техники и материалов, возможности получения иностранных заказов на строительные услуги, анализ влияния на бизнес различных социальных явлений и процессов); 2. научно-технического и технологического развития общества (анализ влияния научно-технического прогресса на деятельность фирмы); 3. экономики (анализ формирования и распределения материальных, трудовых и финансовых ресурсов, перспектив промышленного и жилищного строительства, платежеспособного спроса на строительно-монтажные и ремонтно-строительные услуги, возможности получения кредитов, уровня процентных ставок); 3. правового регулирования и управления (анализ ограничений во взаимоотношениях с государством и партнерами, выбор приемлемых методы отстаивания своих интересов). В научной литературе анализ макроокружения получил название СТЭП-анализ. Организации, за исключением крупных ТНК, не имеют возможности оказывать влияние на факторы макроокружения. Оценка влияния факторов производится с тем, чтобы лучше приспособиться к ним, заранее настроиться на прогнозируемые изменения в макроокружении. При этом все компоненты макросреды коррелируют друг с другом и степень их воздействия на разные организации различна.
Общие и отличительные характеристики долгосрочного и стратегического планирования (4) Предпосылки применения методологии долгосрочного планирования: а) нарастание нестабильности во внешней среде и необходимость четкого планирования будущего развития; б) удовлетворительная точность предсказания будущего путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций; в) применение процедур целевого планирования при известных условиях деятельности организации. С нарастанием нестабильности во внешнем окружении организации использование системы долгосрочного планирования оказывается неэффективным. Однако наличие в таких системах достаточно развитой службы маркетинга и соответствующей ей информационной базы предопределило возможность создания уже в 1960-х годах новых систем стратегического управления, отличающихся трактовкой будущего и процедурами планирования. Стр. упр. трактуется как процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям. СРАВН Назначение: Д Обеспечение долговременной прибыльности С Обеспечение долговременного потенциала конкурентоспособности фирмы. Адаптация к изменению внешней среды Д Реактивная (по мере изменения внешней среды) С Активная (опережающая). Способ достижения Д Оптимизация использования внутренних ресурсов С Установление динамического баланса с неопределенным и нестабильным внешним окружением. Фактор времени Д Не имеет существенного значения С Важнейший фактор в конкурентной борьбе. Соотношение настоящего и будущего Д Взгляд в будущее из настоящего С Оценка состояния в настоящем с позиций будущего. Оценка эффективности Д Текущая рентабельность, прибыльность С Стратегическая рентабельность, точность предвидения изменений во внешней среде и время адаптации к ним, качество товаров и услуг. Основной инструмент Д Бюджетирование С Вариантные проработки. Результат Д Долгосрочные планы, программы, бюджеты, планы прибылей С Общие направления деятельности, стратегические проекты. Реалистичность планов Д Планы (цели) носят оптимистический характер и редко выполняются на практике С Цели, стратегии, программы реалистичны, увязаны с ресурсными возможностями. Отношение к персоналу Д Один из ресурсов организации, исполнители отдельных работ и функций С Важнейший стратегический ресурс организации, главная ценность, основа ее благополучия. Иными словами, стратегическое управление в качестве объекта рассматривает создание будущего потенциала фирмы в отличие от оперативного, ориентированного на эффективное использование имеющегося потенциала.
Определения: менеджмент, стратегия, стратегическое управление (1) М-т - вид деятельности по руководству людьми; научная дисциплина; область человеческого знания, помогающая осуществить управление; умение добиваться поставленных целей за счет труда, интеллекта и мотивов других людей; организация управления, т.е. управляющие системы, структуры, формы, технологические приемы, процедуры управления. Стратегия - поведение фирмы в долгосрочной перспективе; общий всесторонний план осуществления миссии и достижения целей организации; совокупность перспективных направлений деятельности в различных областях; план мероприятий, направленный на развитие организации. Стратегия противопоставляется текущей, т.е. тактической и оперативной деятельности и предполагает поиск путей развития фирмы в перспективе. Страт. упр. - процесс разработки и реализации стратегий в замкнутом контуре стратегического планирования и/или регулирования (прямая связь) и стратегического контроля (обратная связь); тип системы управления.