Анализ непосредственного окружения организации (предприятия) (33)
| Вид материала | Анализ |
- Тема анализ стратегических факторов внешней среды, 279.56kb.
- Бизнесс планирование инновационной фирмы. Совершенствование фирмы организационной структуры, 17.43kb.
- Курс, 8 семестр Структура и особенности стратегического управления предприятием, действующем, 67.17kb.
- Методика оценки конкурентоспособности предприятия 6 Структурный анализ конкурентного, 192.74kb.
- 1. Анализ среды окружения. Рынок угрозы, шансы, риск, 412.61kb.
- Конкурентное окружение и прогнозирование его изменений Структурный анализ конкурентного, 870.63kb.
- Темы курсовых работ особенности внутренней и внешней среды предприятия (организации), 41.06kb.
- Методика анализа финансового состояния предприятия. Экспресс-анализ. Анализ экономической, 26.41kb.
- Тематика курсовых работ по дисциплине «Основы менеджмента» для студентов специальности, 117.93kb.
- Исследование внешней среды организации, 223.35kb.
Силы конкуренции, цепочка ценностей, базовые стратегии Портера (19) В настоящее время наиболее известны три базовых подхода к процедуре планирования (выбора) стратегий, которые также могут быть положены в основу их классификации: Ансоффа, Портера и Виханского. Подход, разработанный Портером, основан на оценке конкурентоспособности фирмы и планировании ее конкурентного статуса. Портер объединил силы, определяющие конкурентный климат в отрасли, в пять основных групп: влияние потребителей, потенциальные конкуренты, поставщики, товары-заменители, конкуренция на центральном ринге РИС. Эти силы влияют на цены продукции, издержки, капиталовложения для поддержания конкурентоспособности, определяют среднюю прибыльность в отрасли. Конкуренция на центральном ринге - наиболее активное место соперничества производителей одного и того же вида продукции. Конкуренция со стороны конкурентов определяется уровнем входного барьера в отрасль, спецификой отношений в отрасли, насыщенностью и динамикой спроса. Конкуренция со стороны товаров-заменителей ограничивает цену продажи товара. Конкурентная сила поставщиков - поставщики могут оказать давление на производителей продукции, навязывая им невыгодные условия сделок, тем самым снижая эффективность их функционирования. Конкурентное влияние поставщиков определяется уровнем соответствующих затрат в общих затратах на производство, а также силой потенциальной угрозы поставщиков относительно предприятий-потребителей. Конкурентная сила покупателей связана с определением спроса на продукцию, пороговым значением цен, требованиям к качеству продукции. Перечисленные силы конкуренции дают возможность изменять соотношение сил на отраслевом рынке и конкурентные преимущества фирм. Следующей составляющей подхода Портера является выделение им трех базовых конкурентных стратегий: лидерство в издержках, дифференциация и фокусирование. Лидерство по издержкам – стратегия позволяет добиваться себестоимости продукции меньшей, чем у конкурента, за счет внутренних преимуществ. Дифференциация продукции ориентирована на покупателей, которые готовы заплатить больше, но за более высокое качество или за более широкий выбор потребительных качеств товара. Дифференциация может быть горизонтальной (различия товаров по отдельным характеристикам, цена приблизительно одинаковая), и вертикальной (предлагаемые характеристики товара, цены на них и средний платежеспособный уровень дохода потребителей различен). Фокусирование, т.е. сосредоточение усилий на каком-либо сегменте рынка.
Система стратегического планирования по временным периодам; ее недостатки (56) Исторически первой формой организации стратегического планирования явилось «стратегическое планирование по временным периодам», направленное на формирование внешних (корпоративных и конкурентных) стратегий на основе существующего организационно-управленческого потенциала (ОУП). Преобразование же ОУП осуществлялось в режиме реактивной (пассивной) адаптации при обнаружении "узких мест" в управлении. Совершенствование управления при использовании стратегического планирования достигалось за счет: 1. переноса акцента управленческой деятельности на стратегические вопросы; 2. повышения внимания к рынку, конкуренции, внешним факторам; 3. более осознанного выделения и определения целей, обеспечения информированности о них; 4. разработки обоснованных стратегий; 5. планирования большого количества программ с переносом основной работы по программированию на низовые подразделения-исполнители; 6. конкретизация стратегических планов в тактических и финансовых с четким отделением планов развития и их финансирования от планов текущей операционной деятельности и оборотных средств; 7. применения принципа "больше реализма, меньше раздумий и колебаний"; 8. обеспечения возможности для лучшего выполнения планов; 9. обеспечения лучшего учета и контроля за результатами деятельности и увязки вознаграждения с результатами работы; 10. переноса акцента с голых цифр на содержательную сторону; 11. совершенствования информационной системы и применения технических средств передачи, обработки и отображения информации. Однако первый опыт применения «стратегического планирования по периодам» показал, что в большинстве случаев результаты внедрения этого вида систем оказались неудовлетворительными. Причины неудач – те же, что и при внедрении любой новой более сложной системы управления и соответствующих организационных преобразованиях: 1. недостаточное знакомство персонала с новой методикой управления, слабая ее привязка к специфическим особенностям фирмы, слабая организация и координация работ; 2. недостаточная квалификация руководителей для установления целей планирования, 3. слабая интеграция между взаимодействующими блоками и системами; 4. трудности при постановке целей; 5. увеличение канцелярской работы; 6. слабая мотивация качественной работы в более сложных условиях; 7. искажение концепции управления; 8. отсутствие заинтересованности и поддержки высшего руководства на этапе внедрения и запуска новой системы. Основные же недостатки собственно системы проявились: 1. в отсутствии контроля реальных изменений условий функционирования внутри планового периода; 2. в неподготовленности персонала к работе в новых условиях стратегического управления, несоответствии существующего организационного потенциала фирм изменившимся условиям среды и требованиям новых стратегий, отсутствии проработки внутренних организационных стратегий развития; 3. при возникновении проблемных ситуаций, требующих быстрого разрешения, в интервалах между плановыми кампаниями. Первым шагом по устранению этих недостатков явилось использование в обратной связи стратегического контроля (контроля предпринимательского типа). Второй и третий шаги связаны с разработкой другого вида стратегического планирования – «планирования стратегических позиций», а также систем стратегического управления в реальном масштабе времени. «Стратегическое планирование по временным периодам» не гарантирует успеха, а лишь создает методические предпосылки для его получения. В системе «планирования стратегических позиций» большое внимание уделено методическому обеспечению процесса синтеза (выбора) стратегий. Новым является акцент на организационной составляющей стратегического процесса, т.е. осознание потребности в необходимости внутреннего организационного развития, в том числе изменения стилей поведения руководителей и мышления всего персонала. При этом расширяются рамки выбора стратегий, процесс дополняется планированием развития организационного потенциала фирмы и управлением изменениями. Дополнительные характеристики новой системы планирования: в блоке анализа внутренней среды несколько больший акцент делается на сильных и слабых сторонах организационного и кадрового направлений деятельности фирмы. На этапах изучения альтернатив и выбора стратегии также большее внимание уделяется определению требуемого организационного профиля, соответствующего новым внешним стратегиям. Уровни организационных преобразований: 1. коренная перестройка организации, затрагивающая ее миссию и организационную культуру (смена отрасли, смена продуктов и рынков); 2. радикальные преобразования, 3. умеренные преобразования – при выходе на рынок с новым продуктом; 4. обычные изменения, например, преобразования в маркетинговой сфере. Организационный аспект находит отражение и в процессе реализации стратегий. Перечень организационных мероприятий, программа преобразования организационного потенциала, соответствующие обеспечивающие планы включаются в состав стратегического плана развития фирмы. Блок стратегического контроля в рассматриваемой системе включает дополнительный элемент – оценку соответствия стратегии и структуры. В основе этой оценки лежат следующие принципы: 1. новую стратегию на старую структуру налагать нельзя; 2. начало структурных изменений должно несколько опережать внедрение стратегий, чтобы обеспечить своевременность их выполнения; 3. размеры, динамизм, сложность и квалификационный состав организационной структуры должны соответствовать внедряемой стратегии.
Система управления реализацией стратегических задач (регулирование по сильным сигналам) (58) Система управления стратегическими задачами – СУЗС. Концепция стратегического управления дополнена организацией системы постоянного наблюдения за тенденциями внешней среды, выявления важных высоко динамичных проблем, решение которых требует быстрой реакции. В этом случае периодическая плановая кампания дополняется регулированием по возмущениям. Управление путем ранжирования стратегических задач называют регулированием по сильным сигналам. По масштабу проблем, методологии их решения и необходимой подготовке организационного потенциала этот вид системы выбора и реализации решений относится к стратегическому, а по временным масштабам и непрерывному характеру управления – к оперативному. Стратегическая задача (СЗ) – это четко очерченная стратегическая проблемная ситуация с оценкой времени и ресурсов, необходимых для решения проблемы, т.е. результат постановки задачи по выбору управленческого решения стратегических масштабов. Содержательно – это предстоящее событие внутри или вне организации, способное повлиять на возможность достижения ею поставленных целей. Решение задачи, т.е. реакция на единичную проблему, может предусматривать использование новых возможностей и сильных сторон фирмы либо быть направленным на снижение уровня угроз и преодоление слабых сторон. Посредством активного управления можно добиться превращения угроз в новые возможности. Возникновение понятия СЗ и появление СУСЗ связаны с процессом развития систем, основанных на стратегическом планировании, когда попытки частого пересмотра стратегий вместо их существенного улучшения привели к значительному перерасходу денежных средств и трудозатрат относительно получаемого эффекта от улучшений, а кроме того, к нерешительности, низкой активности в поведении руководства, отсутствию времени на адекватные изменения организационного потенциала. В результате увеличился интервал между комплексным пересмотром стратегий, а анализ итогов годовой деятельности в системе стратегического контроля сосредоточился на тех областях хозяйственной жизни, где были выявлены стратегические задачи, т.е. анализ стратегий был дополнен анализом СЗ. Последующий опыт доказал справедливость отделения контура стратегического регулирования от контура стратегического планирования. В целом СУСЗ опирается на методику раннего выявления неожиданных событий внутри и за пределами фирмы и быстрого реагирования на них. Динамизм СУСЗ обеспечивается не только непрерывностью наблюдений, но и следующими взаимодополняющими мерами: 1. ответственность по принятию решений в СУСЗ должно взять на себя высшее руководство, обладающее необходимыми правами и ресурсами; 2. при необходимости СУСЗ может действовать с нарушением традиционной иерархии управления, когда решение конкретных СЗ передается в наиболее подготовленное подразделение с наделением его необходимыми правами, либо организуется целевая группа вне установленных структурных рамок. В обязанности таких подразделений или групп входит не просто планирование реакцией, а именно решение СЗ, т.е. управление действиями. Центральным функциональным блоком СУСЗ, отличающим ее от стратегического планирования, является блок ранжирования проблем (распределения СЗ), логика которого состоит в следующем: 1. если проблема неясно очерчена, по ней продолжается наблюдение и сбор дополнительной информации; 2. если нет дефицита времени на реакцию, то решение проблемы может дождаться следующего этапа регулярного СП (если обе системы работают одновременно); 3. незначительные проблемы отсеиваются; 4. для решения важных и срочных проблем в режиме реального времени создаются целевые группы или немедленно задействуются существующие подразделения. Применение СУСЗ обеспечивает следующие возможности и преимущества: 1. предвосхищение событий; 2. быстроту реакции; 3. универсальность относительно характера проблем; 4. компактность системы, не зависящую от масштабов фирмы и сложности ее структуры; 5. совместимость с большинством оргструктур. В то же время СУСЗ обладает рядом недостатков, ограничивающих ее самостоятельное использование и создающих трудности при внедрении и применении: 1. СУСЗ реагирует лишь на отдельные отклонения от тенденций и не дает руководству возможности заново обдумать и пересмотреть стратегии – эта работа остается за стратегическим планированием; 2. СУСЗ не сможет функционировать, если высшие руководители не возьмут на себя роль лидера в системе; 3. нежелание высших руководителей подчиняться относительно мягкой дисциплине, диктуемой системой, и реагировать на непривычные проблемы существенно сказывается на эффективности ее применения; 4. даже при немедленном реагировании из-за времени реакции не всегда удается предотвратить потери от быстрых изменений.
Системы реализации стратегических решений (СРСР). Их основные виды (37) Выбор способа реализации стратегических решений (СРСР) осуществляется в соответствии с уровнем нестабильности среды и типом системы, осуществляющей планирование стратегии. При стабильных условиях производства (1-й уровень изменчивости), используется простейшая система контроля реализации распоряжений и намеченных целей, использующая способ управления по отклонениям выходных параметров системы от заданных целей. Контроль осуществляется на уровне подразделений и общего руководства. Отклонения оцениваются ответственным руководителем в основном по качественной шкале. Оценки носят субъективный характер. Система традиционного контроля количественно измеряет продвижение к намеченным целям результатов деятельности; применяет разработки на основе прошлого опыта ряда ориентиров в виде норм и стандартов и разработки текущих планов деятельности фирмы. СРСР применяется при 2-м уровне изменчивости среды. СРСР, основанный на экстраполяции и опережающем контроле требует больших объемов информации, наличия специальных методов измерения, методик оценки и прогнозирования. В таком контроле предполагается участие всех уровней управления. Данный тип контроля настроен на сравнительно быстрые изменения до 3-го уровня изменчивости среды. Основой всех перечисленных систем контроля развития организации является оперативный контроль (ОК) исполнения запланированных мероприятий в заданные сроки и с надлежащим качеством. Однако достижение целей зависит не только от четкости исполнения намеченных мероприятий, но и от того, насколько внедрение этих мероприятий обеспечивает эффективность деятельности фирмы. Поэтому в СРСР систем стратегического типа присутствует и вторая составляющая - стратегический надзор за соответствием хода развития внешней среды и ситуации в целом тем прогнозам, которые были положены в основу планирования стратегий, а также соответствием полученной эффективности выполненных мероприятий прогнозной, соответствием располагаемых стратегических ресурсов прогнозным. Стратегический надзор, подкрепленный оперативным контролем, носит название стратегического контроля (СК). Основные требования к организации СК: 1. СК должен уделять основное внимание не текущему перерасходу запланированных ресурсов, а их окупаемости. 2. в каждой контрольной точке необходимо осуществлять оценку окупаемости затрат с учетом уточненных перспектив емкости рынка и продолжительности жизненного цикла продукции соответствующей СЗХ; 3. результатом СК является предпринимательское решение.
Состав стратегических решений, реализующих стратегию: программы, планы, бюджеты и пр.(36) Хорошая реализация слабой стратегии может дать лучший результат, чем плохая реализация сильной стратегии. Разработка стратегических решений, реализующих выбранные в результате планирования стратегии, включает в себя подготовку обеспечивающих планов и указаний их организационное доведение до конкретных исполнителей. Общий стратегический план фирмы содержит конечные, количественно определенные цели фирмы, промежуточные показатели развития фирмы, набор календарных и сетевых инструментариев контроля, что позволяет контролировать во времени выполнение целей и реализацию стратегий. Стратегический план фирмы включает в себя все составляющие стратегий и стратегических решений. Разработка стратегического плана предусматривает: выявление непредвиденных обстоятельств, расшивку «узких мест»; облегчение поиска возможных путей реализации плана; оценку затрат, разработку бюджетов, календарных планов, планов ресурсного обеспечения; установление рабочих взаимоотношений и мотивационной поддержки. Основными этапами разработки плана являются: определение основных задач, мер и систем мероприятий по достижению целей; разработку программ выполнения мероприятий; определение взаимосвязей между основными видами деятельности; установление ответственных по программам, исполнителей и необходимых затрат времени по операциям; определение ресурсов по операциям; наложение программ на временную шкалу и разработка обеспечивающих планов (бюджетов); проверку сроков, реальности ресурсного обеспечения и корректировка планов и программ; наложение программ на организационную структуру. Основные составляющие стратегического плана: программы (совокупность и технологическая последовательность действий по подготовке и реализации организационно-технических мероприятий, привязанная к временной шкале и ресурсным потребностям, наложенная на организационную структуру фирмы), политика (основные принципы развития и текущей деятельности фирмы, общее руководство для действий и принятия решений, кодекс внутренних законов, ориентиры, уберегающие менеджеров от дезориентации и принятия близоруких решений), тактика (совокупность методов и путей достижения поставленных целей и решения задач), правила (описывают разработанные на базе прошлого опыта стандартные действия, которые необходимо предпринимать в конкретных ситуациях), процедуры (отражают стандартные последовательности управленческих и производственных действий, применимых к конкретным ситуациям). Все стратегические решения должны быть доведены до конкретных исполнителей в виде утвержденных планов, приказов, распоряжений и других организационных документов. Таким образом управленческие решения преобразуются в организационные.
Стратегические аспекты интернационализации: уровни проникновения на зарубежный рынок; стратегия постепенной интернационализации (51) Цели интернационализации – те же, что и цели диверсификации бизнеса в рамках национального рынка (а точнее – концентрированного роста через развитие рынка), т.е. рост масштабов фирмы, повышение прибыли, сбалансированность стратегического набора, расширение сбыта, продление жизненных циклов спроса, товаров и технологий. Существующие различия в производственных затратах в разных странах (стоимость рабочей силы, сырья, материалов, энергии), в механизмах государственного регулирования (тарифы, квоты, размер налогов, технические стандарты, сертификация продукции, законодательство, валютное регулирование), соотношение и устойчивость валют, этические и культурные нормы делают привлекательным международное направление в деятельности фирм. В целом внешнеэкономическая деятельность является дополнительной альтернативой и включает в себя следующие направления стратегического сотрудничества: экспорт; предоставление лицензионных прав инофирмам, лицензионные соглашения, предоставление права пользования патентами; техническое обучение, консультирование и сотрудничество; прямые капитальные вложения за рубежом (создание филиалов, приобретение фирм, совместные предприятия); производство в одной стране и экспорт в другие на основе схем генеральной или эксклюзивной дистрибуции. При выходе фирмы на международную арену или функционировании в условиях интернационального рынка внутри страны международная стратегия фирмы должна учитывать ряд дополнительных факторов: 1. экономические (уровень развития страны и насыщенность ее рынка, наличие конкурентов из третьих стран, надежность и конвертируемость валюты, уровень инфляции, доступ к сырьевым ресурсам, свободная рабочая сила); 2. культурно-национальные (менталитет населения, религиозные особенности, уклад жизни, умение пользоваться сложными технологиями в производстве и в быту, потребность в товарах, климатические условия, благосостояние населения и его распределение); 3. политические (идеология, отношение к бизнесу, права и ограничения со стороны государственного регулирования, уровень стабильности внутриполитической обстановки). При принятии решений о выходе на зарубежный рынок требуется проанализировать значительно больший объем информации, чем при расширении национального рынка. Соответственно увеличиваются объемы временных, трудовых и финансовых затрат. Ряд стратегических последствий: 1. проникновение за рубеж требует времени и дополнительных инвестиций; 2. различия в условиях функционирования на зарубежном и национальном рынках могут заставить фирму отказаться от роли простого экспортера и стать членом местного предпринимательского общества; 3. национальные и другие особенности внешнего рынка могут сказаться на ассортименте выпускаемой продукции и потребовать корректировки общей стратегии фирмы и стратегий конкретных СЗХ; 4. усложнение централизованного руководства в условиях интернационализации рынка требует существенной перестройки структуры управления, т.е. создания новых организационных стратегий; 5. необходимость восприятия национальных особенностей зарубежных рынков предъявляет новые требования к качествам руководителя; 6. для снижения риска, а также суммарных и единовременных затрат на проникновение на зарубежные рынки разумно втягиваться в процесс интернационализации постепенно. Основными уровнями развития интернационализации являются: экспортный уровень (продажа через агентов, создание представительства в стране), международный уровень (международный маркетинг и маркетинг в конкретных странах, производство в зарубежных странах (обеспечение прибыльности СЗХ), перенос НИОКР в зарубежные страны (развитие СЗХ, обеспечение и продление ее прибыльности), диверсификация рынка в каждой стране (обеспечение прибыльности в масштабах страны); транснациональный уровень (глобальная оптимизация системы "НИОКР- ресурсы - производство", глобальная диверсификация, глобальное управление всем спектром деятельности). Процесс постепенной интернационализации основан на двух следующих принципах: пробное освоение вместо дорогостоящих инвестиций в исследования рынка; постепенное освоение позволяет контролировать риск путем регулирования степени вовлечения фирмы в интернационализацию. Для управления зарубежными СЗХ в зависимости от стадии интернационализации и местных условий могут использоваться следующие виды стратегий: стандартные глобальные; стандартные с "косметической" корректировкой; модульные (заменяемые), выбираемые из заранее разработанных вариантов; специальные стратегии для конкретных СЗХ. Выбор вида стратегии осуществляется как для зоны в целом, так и по каждому направлению деятельности (бизнес-функции). Особенность выбора стратегий в данном случае определяется большой неопределенностью информации, требующей использования методов качественного анализа. Выявленным на основе качественного анализа факторам и переменным назначается система приоритетов, характеризующая основные условия проникновения в СЗХ. При этом для крупных СЗХ обычно разрабатываются специальные стратегии, для малых – используется общая продуктово-технологическая стратегия по каждой группе однородных товаров и общие элементы стратегии маркетинга. На основе общих элементов стратегий больших и малых СЗХ формируется общекорпоративная стратегия.